20. Норма управляемости, методы ее определения

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных переменных, таких как размер организации, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

 Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Факторы при установлении нормы управляемости:

• 1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.

• 2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.

• 3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.

• 4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.

• 5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.

• 6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.

21. Мотивация, содержательные теории мотивации

Теория потребностей Абрахама Маслоу

1. Физиологические потребности (пища, жилье, одежда, отдых)

2. Потребность в безопасности (физической и экономической)

3. Социальные потребности (в принадлежности)

4. Потребность в уважении (самоуважении, в уважении со стороны окружающих, в авторитете, во власти, в карьерном росте)

5. Потребности самовыражения 

Первые четыре уровня обычно называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет придел, пятый может быть безграничным.

Теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда (40-е годы 20 века).

Любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности:

1. Потребность во власти – выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать их поведение, а также готовность отвечать за них.

2. Потребность в успехе – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в принадлежности (причастии) – она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с окружающими людьми.

Выделил три группы менеджеров:

1. Институциональные – обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна потребность во власти больше, чем в принадлежности.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти так же преобладает над потребностью в принадлежности, но они более открыты и социально активны при осуществлении управленческих действий.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности больше потребности во власти. Они так же социально активны, но для достижения целей организации менее эффективны.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда:

1. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом:

- отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

- нравственный климат в организации;

- вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

- способности руководителя;

- физические условия труда;

- стабильность рабочего места.

2. Мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда:

- достижение целей;

- признание;

- интересное содержание труда;

- самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;

- профессионально-должностной рост;

- возможности личностной самореализации.