34. Теория ожиданий в. Врума. Ее применимость в практике управления.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие кот. внес В. Врум, явл. 1 из наиболее извест.теорий пр-са мотив-и. Согласно этой теории мотивационный эффект оказ-ют не сами потр-ти людей, а мыслительный пр-с, в кот. индивид оценивает реал-ть достиж-я поставленной цели и получения желаем. вознагр-я. Теория ожиданий утв-ет зав-ть усилий, кот.предпринимает индивид, от осознания им реал-ти достиж-я поставленной цели и желател-ти ее достиж-я.

Классич. пример: студент ун-та готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыд. были сданы на “5”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “5” и этого экзамена, весь след. семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

•вера в свои силы, т.е. в реал-ть получения оценки “5” на предстоящем экзамене, ведь все предыд. он смог сдать с желаемым рез-м; • желател-ть получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “5” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивац. теория ожиданий рассм-ет 2 типа ожиданий индивида, влияющ.на эф-ть его деят-ти:

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий ур-нь исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соотв-ми спос-ми, опытом аналогич. деят-ти, а также необх-ми инструментами, оборудованием и возмож-ми для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене “5”. Если же студент сч-ет, что он не имеет ни соответ-щих спос-тей, ни возм-тей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к 5;

• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эф-я деят-ть к желанным рез-м? Напр., человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознагр-е, он должен добиться опред. ур-ня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида получен. рез-в. Если рез-ты, кот. можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты образуют сильную мотивацию.

35. Природа внутрифирм. Конфликтов. Подходы, типы, причины и последствия.

Стр-ра конфликта – сов-ть его устойчивых связей, обеспечив-х целостность конфликта, тождественность самому себе, отличие от др. явл-й соц. жизни, без кот.х он не может сущ-вать как взаимосвяз. динамич. сис-ма и пр-сс. Чтобы раскрыть стр-ру конфликта, необх. четко опр-ть его составляющие. Среди участников конфликта выд-т: оппонентов, вовлеченные группы, заинтересов. группы. Объект конфликта – это тот спорный рес-с, на кот. распространяются интересы сторон.

Любой конфликт – это пр-сс, развивающ-ся в опр. послед-ти. Выд-ют 5 стадий развития конфликта (скрытая, формирование конфликта, инцидент, активные действия сторон, завершение конфликта).

Причины, кот. приводят к конфликту либо в одиночку, либо в сочетании:

• распред-е рес-сов. Даже в самых крупных орг-ях рес-сы всегда огран-ны. Рук-во должно решить, как распред-ть материалы, человеч. рес-сы и финансы между различ. группами, чтобы достигнуть целей орг-ции;

• взаимозав-ть задач. Возм-ть конфликта сущ. везде, где 1 человек или группа зависят в выполнении задачи от др. человека или группы,;

• различия в целях. Возм-ть конфликта увелич-ся по мере того, как орг-и стан-ся более специализирован. и раздел-ся на подразделения.

• различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценивать сит-ю, люди могут рассм-ть только те ситуации, кот. благоприятны для их группы и личных потр-тей;

• различия в манере поведения и жизнен. опыте. Это может увел-ть возм-ть возник-я конфликта.

• плохие коммун-и. Плохая передача инфо явл. как причиной, так и следствием конфликта.

Разновидности конфликтов:

1) горизонтал. – развив-ся между сотрудн-ми, кот. занимают приблизительно одно и то же место в организац. иерархии;

2) вертикальными явл. конфликты, связывающие начальника и подчиненного или просто сотрудников, занимающ. различ. места в организац. иерархии:

3) Смешанные – это конфликты, сторонами в кот. явл. как сотрудники, наход-ся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, наход-ся на одной ступени иерархии.

Непосредственными участниками конфликта внутри орг-ии могут быть отд. люди и группы. На этом основании можно выд-ть след. типы конфликта:

• межличностный конфликт; • межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт – это внешний конфликт, перенесенный внутрь. Выраж-ся борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью.

Виды конфликтов в зависимости от характера влияния в организации

Конструктивные – спос-ют в повышении стабил-ти функционир-я орг-и в новых условиях внеш. среды за счет перестройки ее ф-й и стр-ры и устан-я новых связей.

Стабилизирующие - направлены на устранение откл-й от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.

Деструктивные – спос-ют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации.

Сущ-ет мн-во способов разрешения конфликта: 1. Разъяснение треб-й.

2. применение координационных и интеграционных механизмов. 3. Установление общеорганизац. комплексных целей. 4. Вознагр-я

Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение от конфликта. 2. Сглаживание. 3. Принуждение. 4.Компромисс. 5. Реш-е проблемы.

Последствия конфликтов

Имеется 3 функциональных последствия конфликта:

•проблема может быть решена тем путем, кот. приемлем для всех сторон, и в рез-те люди больше будут чувствовать свою причастность к реш-ю этой проблемы. •стороны будут больше расположены к сотруднич-ву, а не к антагонизму в будущ. сит-ях; •конфликт благоприятен для участвующей в ней группы, т.к. приводит к росту её сплоченности.

Могут проявиться след. дисфункциональные последствия:

•неудовлетв-ть, плохое психологич.сост-е, рост текучести кадров и снижение производит-ти; •нежелание сотрудничать в будущем; •возрастание преданности своей группе и конкуренции с др. группами орг-и; •формир-е представления о др. стороне как о «враге»; представление о своих целях др. стороны как об отрицательных; •сворачивание взаимод-я и общения между конфликтующ.сторонами; •смещение акцента, в рез-те кот. больше значения придается победе, чем решению реальной проблемы.

Принципы разрешения конфликтов: 1. Опр-ие осн. проблемы. 2. Опр-е вторичных причин конфликта. 3. Поиск путей разрешения конфликта. 4. Совместное реш-е о выходе из конфликта. 5. Реал-я намеченного совместного способа разрешения конфликта. 6. Оценка эф-ти усилий, предпринятых для разрешения конфликта.