25. Структуры организации матричного и конгломератного типа.

Органические или адаптивные стр-ры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой явл. дивизиональная стр-ра. Органическая стр-ра строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

ПРОЕКТНАЯ ОРГ-Я — это временная стр-ра, создаваемая для реш-я конкретной задачи. Смысл ее сост. в том, чтобы собрать в 1 команду самых квалифицированных сотрудников орг-и для осущ-я сложного проекта в установл. сроки с заданным ур-м качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой орг-и. Осн. преимущество проектной орг-и в том, что она концентрирует все усилия на реш-и 1 задачи. В то время как рук-ль обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, рук-ль проекта концентрируется искл-но на нем.

В МАТРИЧНОЙ ОРГ-И члены проектной группы подчиняются как рук-лю проекта, так и рук-лям тех функцион. отделов, в кот. они работают постоянно. Рук-ль проекта обладает проектными полномочиями, кот. могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта опр-ся тем, какие права делегирует ему высшее рук-во орг-и. Рук-ль проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные з-ты по проекту, его колич-ные, качеств. и врем. пок-ли. Осн. недостаток— ее сложность.

Еще один подход к образованию адаптивных организ. стр-р связан с появлением орг-ии типа конгломерата когда вся орг-я приобретает форму, кот. лучше всего подходит для данной конкрет. ситуации. Так, в одном отделении фирмы может исп-ся продуктовая стр-ра, в др. — функцион. стр-ра, а в 3 — проектная или матричная орг-я. Рук-во высшего звена корпорации отв-ет за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей орг-и. Эту централ. группу окружает ряд фирм, кот. явл. либо независимыми эк. ед-ми, либо фактически независ-ми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных реш-й. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена.

26. Сущность и основные виды контроля

КОНТРОЛЬ — это пр-с обеспечения достиж-я орг-й своих целей. Пр-с контроля сост. из установки стандартов, измерения фактич-ки достиг-х рез-в и проведения корректировок в том случае, если достигн. рез-ты сущ-но отличаются от устан-х стандартов. Без контроля нач-ся хаос и объед-ть деят-ть каких-либо групп становится невозм-но.

Неопределенность. Планы и организац. стр-ры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее рук-ву. Множ-во обстоят-в может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализ-сь. Измен-я з-нов, соц. ценностей, технологии, условий конкуренции и др. перемен. величин окруж. среды могут превратить реал. планы в нечто недостижимое.

Предупреждение возникн-я кризисных сит-й. Ошибки и проблемы, возник. при ан-зе сит-и внутри орг-и переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущ. условий окруж. среды и поведения людей. Вероят-ть переплетения ошибок велика из-за высокой степени взаимозав-ти видов деят-ти.

Поддержание успеха. Равно важной явл. и положит. сторона контроля, состоящ. в поддержке всего того, что явл. успешным в деят-ти орг-и.

Широта контроля. Контроль — это критически важная и сложная ф-я управления. Одна из важнейших особ-й контроля, кот. следует учит-ть сост. в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может остав-ся прерогативой искл-но мен-ра и его помощников.

Виды контроля:

Предварительный. – осущ-ся до фактич. начала работ. Осн. средствами осущ.я предварит. контроля явл. реал-я опр. правил, процедур и линий поведения. Т.к. правила и линии поведения вырабат-ся для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль – осущ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающ. проблем и предл-й по усоверш-нию работы позволит искл-ть откл-я от намеченных планов и инструкций. Чтобы его осущ-ять необх-ма обратная связь - данные о получ. рез-х, чтобы достичь требуем. целей и решить возник. проблемы прежде, чем это потребует больших з-т.

Хотя заключит. контроль имеет 2 важные ф-и. 1 сост. в том, он дает рук-ву инфо-, необх-ю для планирования в случае, если аналогич. работы предполаг-ся проводить в будущем. Вторая ф-я сост. в том, чтобы спос-ть мотивации. Если рук-во орг-ии связывает мотивационные вознагр-я с достиж-м опр. ур-ня результат-ти, то, очевидно, что фактически достигнутую результат-ть надо измерять точно и объективно.

27) Этапы процесса контроля.

1)Устан-е стандартов. Стандарты — это конкр. цели, прогресс в отн-и кот. поддается измерению. Цели, кот. могут быть исп-ны в качестве стандартов для контроля, хар-ся наличием врем-ых рамок, в кот. должна быть выполнена работа, и конкрет. критерия, по отнош-ю к кот. можно оценить степень выполнения работы. Относ-но легко устан-ть пок-ли резул-ти для таких величин как прибыль, объем продаж. Но некот. цели орг-й выразить в числах невозможно (повышение морал. ур-ня). Однако инфо о духов. ур-не и состоянии раб-ков можно получить посредством различных опросов.

2)Сопоставление достигнутых рез-в с устан-ми стандартами : насколько допустимы, безопасны обнаруж. отклонения от стандартов. Дается оценка, кот. служит основой для реш-я о начале действий. Рук-во высшего звена устан-ет МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛО-Й, в пределах кот. откл-е получ. рез-в от намеченных не должно вызывать тревоги. Если взят большой масштаб, то орг-я может вовремя не исправить возникшую проблему, если масштаб взят маленьким, то орг-я будет реагировать на небольшие откл-я, что требует много времени и денег. Чтобы быть эф-м, контроль должен быть экономным, поэт. во многих орг-ях применяют МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ, он сост. в том, что сис-ма контроля должна срабатывать только при наличии заметных откл-й от стандартов. ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗ-В — самый трудный и самый дорогостоящий эл-т контроля. Чтобы быть эф-й, сис-ма измерения должна соотв-ть тому виду деят-ти, кот. подверг-ся контролю. Вначале необх-мо выбрать ед-цу измерения, кот. можно преобразовать в те ед-цы в кот. выражен стандарт. ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАН-Е ИНФО. Чтобы сис-ма контроля действовала эф-но, необх-мо обязат-но довести до сведения соответ-щих раб-ков орг-и как устан-е стандарты, так и достиг. рез-ты. Подобная инфо должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответств-х работников в виде, легко позволяющем принять необх-е реш-я, установ-е стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками. Участие сотрудников в процедуре контроля может быть эф-м, даже на нижних ур-х управления. ОЦЕНКА ИНФО О РЕЗ-Х. Мен-жер должен решить, та ли, что нужно, инфо получена, и важна ли она. Цель этой оценки сост. в принятии реш-я — необх-мо ли действовать, и если да, то как.

3) Действия: А) ничего не предпринимать. Б) устранить откл-я. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необх-мо взвесить все имеющие отн-я к данной проблеме внутр. переменные и их взаимосвязи. Мен-жер старается избегать реш-й, кот. в краткосрочном плане принесут преимущества, а в долгосрочном повлекут за собой большие затраты.

В) пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, т.к. они основ-тся на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.