Адаптивная организационная структура

 

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 2.3) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.

29 Централизованные и децентрализованные организации

При департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как

разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е.

определить какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой

важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Кроме

того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные

полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни

управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую

часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются

централизованными, децентрализованные организации – это такие организации, в

которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно

централизованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие

полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочия,

необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне

управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий

делегируется нижестоящим уровням управления. Поэтому любая организация может

быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с

другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими,

можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше

количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем

большая степень децентрализации:

1. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В

децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут

принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых

ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

2. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения,

затрагивающие более, чем одну функцию, то организация, по-видимому,

децентрализованная.

3. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно

децентрализованной организации, руководство высшего звена редко проверяют

повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения,

что все эти решения правильные. Оценка действий руководства производится на

основании суммарных результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста

организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более

централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные

арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении

своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.

Даже в большой степени децентрализованных предприятиях высшее руководство

оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение

общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование

политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами,

разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами, полномочия

принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие

решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими

достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая

форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной

децентрализацией.

30 Категория «процесс» отражает последовательную смену состояний системы, меру времени, ее развитие и пространственные изменения системы. Различают два вида процессов:

• непрерывные, переменные состояния которых являются непрерывными функциями времени;

^ дискретные, переменные состояния которых являются дискретными функциями времени.

Разделение процессов на дискретные и непрерывные во многих отношениях условно и зависит от того, какие явления исследуются или являются объектом управления. Например, машиностроительное производство представляет собой типичный образец дискретного процесса, а создание стоимости — это процесс непрерывный. С целью удобства управления непрерывные процессы часто приходится рассматривать как дискретные. При этом весь отрезок времени обычно делится на периоды — (например, год, квартал, месяц и т. д. Тогда все переменные состояния исследуемого процесса, относящиеся к этим периодам, рассматриваются уже не в любые моменты времени, а лишь в те, которые соответствуют началу и концу периодов, т. е. становятся дискретными. (например, объем инвестиций за год, прирост населения за некоторый период и т. д.).

Категория «воздействие» описывает процесс, постоянно осуществляемый по мере реализации процесса производства, который имеет свои начальные, промежуточные и конечные этапы и предполагает определенную последовательность действий и их протяженность во времени и пространстве.

Процесс управления в простейшем своем виде представляет собой деятельность руководителя в подчиненном ему коллективе, посредством которой происходит соединение труда членов этого коллектива. Такое соединение достигается не единичными актами, а непрерывным процессом управленческой деятельности, включающей не только текущие распоряжения руководителя (дискретный процесс), но и постоянно действующие регламенты и нормативы (непрерывный процесс), с помощью которых осуществляется воздействие.

При увеличении масштабов управления и объема управленческого труда, он, как известно, разделяется по функциям и полномочиям, в результате чего формируется разветвленная система управления. В этом случае процесс управления разделяется по ее звеньям и становится процессом воздействия субъекта не только на объект управления, но и на отдельные части управляемой системы, процессом взаимодействия звеньев системы управления между собой. Разделение процесса управления способствует повышению его качества и оперативности, так как при этом специализируется выполнение отдельных управленческих операций.

Таким образом, сущность процесса управления заключается в том, что он представляет собой приложение трудовых усилий человека для согласования совместного труда. Эти усилия осуществляются во временной последовательности, пространственном распределении и необходимой комбинации, определяющейся разделением и кооперацией управленческого труда.

Управление как воздействие на коллективы людей в процессе производства можно осуществлять различными способами. Можно, например, воздействовать директивно с помощью приказов и распоряжений, предписывающих строго определенные изменения в системе, обязательные для исполнения. В то же время можно создать новую систему планирования, стимулирования, новых экономических отношений и других форм воздействия, которая как бы автоматически влияла бы на деятельность коллектива при изменяющихся внешних или внутренних обстоятельствах, способствуя поиску наиболее эффективной организации производственного процесса. Воздействие на коллектив может оказываться также и постоянно действующими правовыми и социальными нормами.

Исходя из сказанного управленческое воздействие представляет собой различные формы влияния субъекта управления на его объект с целью изменения способов его функционирования путем изменения состава или взаимодействия элементов объекта управления. Следовательно, управление производством представляет собой воздействие на эту систему путем перевода ее в новое состояние для обеспечения эффективного функционирования.

 

При рассмотрении сущности воздействия необходимо различать три взаимосвязанных понятия, а именно: «действие», «воздействие» и «взаимодействие». Все они используются в процессе управления и различаются, несмотря на общую характерную черту, заключающуюся в том, что они представляют собой форму влияния одного элемента системы на другой. Сущность и различие этих трех понятий представлены в графическом виде на рис. 10.

Под элементами системы, отвечающими на вопрос «кто?», мы понимаем отдельного человека, группу людей, коллектив, орган управления (активный элемент), а на вопрос «что?» — технику, технологию, процессы, методы, информацию (пассивный элемент).

Воздействие отличается от действия тем, что наряду с влиянием активного элемента на пассивный возможно влияние и на активный элемент. Например, указание руководителя о необходимости выполнить какую-либо работу является прямым воздействием 

на активный элемент системы. Таким образом, понятие «воздействие» включает понятие «действие», но оно шире последнего

Взаимодействие представляет собой согласованное воздействие двух или более активных элементов на пассивные или активные элементы. Следовательно, взаимодействие по своей сущности включает как действие, так и воздействие.

Понимание различий в этих трех понятиях позволяет более правильно понять процесс управления, определить основные направления и типы воздействия.

Воздействие как форма влияния на систему производства направлено на развитие двух противоречивых тенденций. С одной стороны, это обеспечение устойчивости и постоянства системы, а с другой — обеспечение гибкости, динамичности, постоянного развития. Различие в направленности воздействий ведет к возникновению различных их типов, одни из которых ориентированы на поддержание устойчивости, другие — на мобильность системы.

Воздействия классифицируются по различным характеристикам. По мотивационной характеристике различают организационный, экономический и социальный типы; по направлению воздействия — горизонтальный и вертикальный; по характеру — прямой и 

косвенный типы воздействия (рис. 11).