10. Проанализируйте четыре концепции качества в истории японского менеджмента (10 баллов), соотнесите их с этапами эволюции методов качества (5 баллов) и с этапами эволюции компаний (5 баллов).

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• Узнать запросы потребителей

• Узнать, что будут покупать потребители

• Определить затраты, необходимые для достижения качества

• Предупредить возможные дефекты и претензии

• Предусмотреть корректирующие воздействие

• Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

• Участие всех звеньев в управлении качеством

• Подготовка кадров и обучение методам качества

• Деятельность кружков качества

• Инспектирование деятельности по управлению

• Использование статистических методов

• Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов? Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

Те, кто не желает выслушивать мнения других

Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

• Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

• Использование статистических методов контроля над качеством

• Создание системы мотивации

• Поощрение обучения, повышения квалификации

• Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

• Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

• Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

• КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

• Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

• Система JIT (Just-In-Time)

• Система КАНБАН

Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольности участия

• регулярности собраний

• конкретности решаемых проблем

• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Что такое программа «Пяти нулей»?

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

• создавать условия для появления дефектов;

• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

• вносить изменения в технологию;

• повторять ошибки.

Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

А в чем суть системы КАНБАН?

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества

• поставка продукции заказчику точно в срок

• наладка оборудования, исключающая брак

• сокращение числа поставщиков комплектующих

• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

11. Проанализируйте четыре концепции качества в истории японского менеджмента (5 баллов), соотнесите их с революциями в вопросе по управлению качеством (5 баллов), с уровнями практической деятельности по ВУК (5 баллов), обоснуйте возможные пути развития концепций (5 баллов).

12. Определите важность бригадной работы с позиций ВУК и проблемы, с ней связанные (5 баллов). Проанализируйте по различным основаниям бригадные формы работы по совершенствованию качества, возникшие в японских компаниях (15 баллов).

Бригады и бригадная работа - это фундаментальная часть ВУК, то ВУК должно поддерживать деятельность, которая позволит бригадам эффективно работать.

• Бригады с пересекающимися функциями нужны в связи с увеличением сложности;

• Чтобы быть конкурентоспособным на мировом рынке, компаниям нужен коллективный гений всех работников;

• Компаниям надо избегать разделения труда. Бригадная работа обеспечивает механизм избежать такое разделение;

• Обучение группой оказывает большое влияние на организацию, чем обучение отдельной личностью;

• Люди которые учатся вместе мотивируют друг друга для продолжения - отдельному человеку легче бросить обучение.

• Когда группа людей выучилась (научилась чему-либо) вместе, это становится общим имуществом (вкладом, качеством), так и индивидуальным.

Главный признак неэффективных бригад – межличностный конфликт

Подход TQM - это создание методов, которые не порождают конфликт:

• обеспечивая бригады четкой целью;

• требованием, чтобы планы основывались на проверенные факты;

• обеспечением стандартных процессов для анализа фактов и достижения согласия.

• бригада выполняет цикл PDCA как группа равных.

Эта коллективная работа создает повышенное чувство достижения.

13. Определите возможные проявления реализации принципа вовлечения персонала как принципа ВУК (5 баллов). Проанализируйте характеристики (5 баллов), преимущества и недостатки (10 баллов) различных вариантов групповой работы по совершенствованию качества деятельности организаций.

ISO 10014

Планирование: матрица полномочий, матрица ответственности, матрица квалификаций, штатное расписание, целевое управление (MBO), планирование преемственности, составление тенденций

Исполнение: набор на работу, обучение и развитие (наставничество, обучение на рабочем месте, построение коллектива), повышение квалификации (профессиональная подготовка), коммуникации (доски объявлений, фокус-группы, программы поощрения и признания, коммуникации через интернет и интерсеть, целевое управление, управление по принципу открытой книги, программы поощрения рационализаторских предложений)

Проверка: оценка (система сбалансировнных показателей, эталонный анализ, информационная панель, обследовние для оценки удовлетворенности, аттестация работников, анализ тенденций)

Принятие необходимых мер: улучшение (п.5.6)

Достижимые выгоды: снижение затрат, повышение сохранения и приверженности потребителей, повышение ответственности работников, прирост интеллектуального капитала, оптимальные, эффективные и рациональные процессы, повышение эффективности цепи поставок, повышение результатов, надежности и устойчивости организации

Вовлечение персонала проявляется в таких действиях, как:

• принятие на себя ответственности за решение проблем;

• - активный поиск возможностей улучшения;

• - активный поиск возможностей повышения профессионализма;

• - добровольная передача знаний и умений в коллективах;

• - ориентация на создание ценности для потребителя;

• - лучшее представление организации потребителям и обществу;

• - энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

1.Группа по

совершенствованию

деятельности подразделения

2. Группы по совершенствованию процесса

3.Целевые группы

4.Кружки качества

Группа по совершенствованию деятельности подразделений

+

• все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения работы;

• работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством;

• вырабатываются черты характера, присущие лидеру;

• разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются реальные проблемы;

• руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения;

• у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства;

• работники самостоятельно регулируют деятельность подразделения;

• система деятельности позволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»;

• создаётся система критериев для оцен­ки основных видов деятельности в рамках подразделения;

• ра­ботники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации;

• создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения;

• улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руково­дителей.

-

• проведение заседаний требует приостановки деятельности всего подразделения.

Однако большинство подразделений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни

Группы по совершенствованию процесса

+

• обеспечивается проведение комп­лексного причинно-следственного анализа;

• будучи специалистами высокой квалификации, члены группы не требуют дополнительной подготовки;

• поскольку группа понимает все характеристики и взаимосвязи процесса, решения, принимаемые группой, могут привести к значительному повышению общей экономической эффективности;

• создаются связи между функциональными подразделениями, объединенными общими целями;

• обеспечивается эффективное сокращение отходов производства и затрат;

• принимая участие в разработке процесса, группа имеет возможность предотвращать возникновение проблем;

• члены группы знакомятся с общими принципами экономической деятельности организации.

-

• работа в группе отнимает значительную часть времени опытных работников, что часто сказывается на выполнении других обязанностей;

• не всегда эффективно используется время работников при рассмотрении проблемы, не требующей участия всех членов группы

Целевая группа

+

• изучение конкретной проблемы высококвалифицированными специалистами;

• освобождение членов целевой группы от других обязанностей;

• оперативное решение проблемы;

• тесное сотрудничество членов целевой группы с работниками фирмы.

-

• очень напряженный график работы;

• как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы.

Кружки качества

+

• членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;

• обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

• работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы;

• члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь;

• программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам.

-

• в решении проблем не участвуют все работники подразделения;

• работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений

14. Определите основные факторы, влияющие на тип организационной структуры (5 баллов). Проанализируйте типы организационных структур с позиций способности их адаптации к изменению требований внешней среды (15 баллов).

Организационная структура - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Факторы, определяющие тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Принципы управления

(концепция рациональной бюрократии) (по М. Веберу):

•   иерархичности уровней управления

•   соответствия полномочий и ответственности месту в иерархии

• разделения труда на отдельные функции

• формализации и стандартизации деятельности

•   обезличивания работника при выполнении своих функций

•     квалификационного отбора.

ЛИНЕЙНАЯ

П ланирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции

ЛИНЕЙНО - ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производст-венные подразделения (1, 2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю

Достоинства линейно-функциональной:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений, текущих решений

• четкое единоначалие

• ясно выраженная ответственность

• быстрая реакция на указания вышестоящих подразделений

Недостатки линейно-функциональной:

• нет звеньев по стратегическому планированию, доминирует решение текущих проблем

• перекладывание ответственности за решение проблем, требующих участия нескольких подразделений

• малая гибкость в изменении ситуации

• разные критерии оценки подразделений, тенденция к формализации оценки эффективности, что ведет к к атмосфере разобщенности, страха

• большое число уровней управления

• перегрузка управленцев верхнего звена

• повышенная зависимость результатов работы от квалификации персонала

• высокие требования к руководителю

МАТРИЧНАЯ (проектная)

К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали

Достоинства матричной (проблемно-ориентированной):

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос

• эффективное текущее управление

• гибкое и эффективное использование персонала

• относительная автономность проектной группы, что способствует развитию навыков принятия решений, управленческой культуры

• организационное оформление каждой работы при одном «хозяине» процесса

• сокращение времени реакции на нужды проекта путем создания горизонтальных коммуникаций

Недостатки матричной:

• трудность установления четкой ответственности за работу в подразделении и над проектом

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, необходимость их обучения

• частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за оторванности сотрудников, участвующих в проектах, от своих подразделений

БРИГАДНАЯ

Комплексные бригады из 10 — 15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад.)

Достоинства бригадной:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления

• гибкое использование кадров, из знаний, компетентности

• наличие условий для самосовершенствования, присущие группе

• возможность применения эффективных методов планирования и управления

• меньшая потребность в специалистах широкого профиля

Недостатки бригадной:

• усложнение взаимодействия

• сложность в координации работ отдельных бригад

• высокие требования к квалификации и ответственности персонала

• высокие требования к коммуникации

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ

Этот тип структуры приемлем для диверсифици-рованных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т. д.)

Достоинства дивизиональной:

• управление большими многопрофильными предприятиями, удаленными друг от друга

• большая гибкость и быстрая реакция на изменение ситуации

• легко превращается в отдельные предприятия

• более тесная связь производства с потребителем

Недостатки дивизиональной:

• большое число уровней управления

• разобщенность штабных структур отдельных и компании

• основные связи – вертикальные и их недостатки

• дублирование функций на разных уровнях (большие затраты на управленческую структуру)

• сохранение в отделениях линейных структур

ПРОБЛЕМНО – ЦЕЛЕВАЯ

(разновидность матричной)

• целевой подход, т.е. Формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

Принцип двойного подчинения –

руководитель проекта или целевой программы наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Руководитель проекта взаимодействует с:

- с постоянными членами группы

- с работниками функциональных отделов, которые подчинены ему временно и по ограниченному кругу вопросов