18 Принципы взаимосвязи и взаимодействия

Линейности и функциональности

Параллельности и последовательности

Распределения и специализации

Оптимальной звенности

Принцип обратной связи. Требования, вытекающие из данного принципа, заложены в законах взаимосвязи, а именно итерации и единства. Обратная связь во многом обуславливает качество систем вознаграждений и всей компенсационной политики, обеспечивает создание, функционирование, преобразование и развитие последней.

Принципы взаимодействия

Принцип оперативности и гибкости также обуславливается законами взаимосвязи. Его реализация заключается в оперативном реагировании на изменения факторов внешней и внутренней среды организации и внесении изменений в системы вознаграждений, в формировании индувидуализированных компенсационных пакетов для тех сотрудников, которые представляют особую ценность для организации, как в текущий момент времени, так и в перспективе. Это могут быть сотрудники с сильной мотивацией на карьерный рост, проявившие особые управленческие компетенции, доказавшие свою способность возглавить и реализовать проекты, имеющие стратегическое значение для повышения конкурентоспособности бизнеса. Формирование индивидуализированных пакетов для такой категории сотрудников позволяет создать соответствующие их потребностям материальные условия жизнедеятельности, а это, в свою очередь, способствует снижению оттока талантливых кадров в другие организации, которые готовы предложить более высокое вознаграждение.

Непрерывности и ритмичности

Разделения и кооперации

Адекватности воздействия

Компенсации противодействия

19 Принципы формирования процесса организации.

 Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

         приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

         подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

         принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

         эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

         устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

         непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

         прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

         объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

         безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

         соразмерности ответственности данным полномочиям;

         исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

         приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

         комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах,  исследованиях и разработках.

Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления.

Виды управленческих полномочий:

1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие – присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные – осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.

2) Функциональные – определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.

3) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.

4) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)

5) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Делегирование полномочий – это передача права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия своим подчиненным. Делегирование позволяет управляющему с наибольшей эффективностью использовать свое время.

20система управления организацией. Ее подсистемы и элементы

Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники.

Система управления включает следующие подсистемы

• методология управления

• процесс управления

• структура управления

• техника управления

Основная задача системы управления организацией – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление.

В мире существует фактически две модели организации управленческой деятельности Японская и Американская.

21 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – это функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, которых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – это функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – это стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия:

– конкретные функции управления; – общие функции управления; – типовые процедуры; – набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность, стоимость.

Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровеньопределяется характером выполняемых операций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления. Каждая конкретная функция управления представляется как набор общих функций: планирование, организация, активизация и контроль. Каждая общая функция управления, составляющая конкретные функции управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения.

Выделяют также административные, технологические и патронажные функции. Административной считается функция, если среди составляющих ее процедур приоритетны процедуры принятия решения или утверждения решения. Для технологической функции характерно наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур подготовки решения, согласования или организации выполнения решения.

Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления.

24.Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

25 Функциональные структуры и дивизиональные

Функциональные структуры — это продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции.

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения

На этой и последующих схемах показаны наиболее обобщенные наименования управляющих лиц и подразделений. Так, то, что на схеме называется высшим менеджером, в реальной организации может быть исполнительным или генеральным директором, президентом и т.д. Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель высшего менеджера (вице-президент), соответственно — по производству (может быть — главный инженер), маркетингу, финансам (главный экономист) и т.д.

Кроме того, на этих схемах не показаны коллегиальные органы управления, которые, в принципе, не зависят от структуры, а определяются больше организационно-правовой формой и соответствующими законами (например, Совет вуза или общее собрание акционеров).

Функциональная структура — наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше. Главные преимущества функциональных структур в следующем:

стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

улучшение координации в функциональной области; потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

превращение собственных целей в приоритетные; возможность конфликтов между функциональными областями;

слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потрибителей

Дивизиональные структуры. Дивизиональные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию. Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.

Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты

В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.

С этим связан ряд преимуществ такой структуры: концентрация ответственности и управления; успешность в освоении новой продукции; эффективный контроль в пределах продуктовой линии; более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные — это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании

У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские

Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.

Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.