- •1.Основы управления финансами, внешние и внутренние источники финансирования деятельности предприятия.
- •2. Управление инновациями.
- •3. Формы кредитования деятельности. Инвестиции.
- •4. Управление риском на предприятии.
- •5. Амортизация и ее виды.
- •6. Управление конфликтами
- •7. Поток денежных средств. Бюджетирование
- •8. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
- •9. Современные методы оценки персонала, подбор, приобретение и развитие (индивидуальное, групповое и организационное) персонала. Лизинг персонала.
- •10. Этика менеджмента
- •11.Управление персоналом в организации
- •12.Содержание и элементы системы контроля в организации
- •14.Виды и формы контроля в организации
- •15.Кадровое планирование
- •16.Система информационного обеспечения управления и основы ее организации
- •17.Принципы управления персоналом.
- •18. Регулирование и контроль в менеджмента
- •19.Сущность управления знаниями, методы управления знаниями сотрудников. Процессы и проблемы формирования организационных знаний.
- •20. Система планов предприятия.
- •21Основы управления инновациями, роль инновационных процессов.
- •22.Понятие, принципы и методы планирования.
- •23.Основные задачи инновационного менеджмента.
- •24. Стратегии развития организаций
- •25. Кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение инновационнойдеятельности.
- •26. Понятие и виды стратегии
- •Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами.
- •28. Влияние экономической политики на оценки эффективности
- •30. Базовые модели оценки эффективности управления.
- •31. Интеграция функций организации.
- •32. Методы оценки эффективности управления организацией
- •33.Концепция всеобщего управления качеством, постулаты э. Деминга
- •34. Логистика в управлении затратами: интегрированный материальный поток, правила логистики, принцип полной стоимости
- •37. Реакция потребителя на качество продукта.
- •38. Общее понятие эффективности. Производственно-экономические и психологические критерии оценки эффективности управления.
- •39. Стандартизация и сертификация продукции и производства.
- •40. Критерии оценки эффективности управления
- •46. Понятие бизнес – процесса, задачи реинжиниринга бизнес-процессов, выделение бизнес-процессов
- •47. Инструменты повышения качества продукции.
- •1) Построение схемы процесса; 2) контрольный листок; 3) мозговая атака; 4) диаграмма Парето; 5) причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы); 6) временной ряд; 7) гистограмма;
- •38.Общее понятие эффективности. Производственно-экономические и психологические критерии оценки эффективности управления.
- •13. Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями
- •34.Логистика в управлении затратами: интегрированный материальный поток, правила логистики, принцип полной стоимости
- •Мотивация творчества и нововведений.
26. Понятие и виды стратегии
В основе стратегического менеджмента организации лежит понятие стратегии. В деятельности предприятия можно выделить стратегические и тактические аспекты. Различие между ними состоит в том, что они характеризуют разные состояния предприятия: развитие и функционирование. Именно понятие стратегии определяет развитие предприятия: в результате разработки стратегии мы должны получить ответы на основные вопросы по развитию предприятия.
В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов.
В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению.
В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
1) достижение лидерства в области минимизации затрат;2) специализация;3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте рынка.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1) формирование общей стратегии предприятия;2) формирование конкурентной стратегии предприятия;3) определение функциональных стратегий.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к стратегиям:
стабильности (сосредоточения на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке);
роста (увеличения предприятия, часто через захват новых рынков сбыта);
сокращения (применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой).
Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатывается несколько конкурентных стратегий.
Функциональные стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия:
1. стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских;2. производственная стратегия;
3. маркетинговая стратегия;4. финансовая стратегия;5. стратегия управления персоналом.
При формулировании каждой разновидности стратегий предприятие сталкивается с рядом объективных ограничений:
- уровнем наличных финансовых ресурсов; размером приемлемого риска;
- потенциальными навыками и способностями предприятия; противодействием конкурентов.
Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами.
Методом управления ограниченными по срокам и ресурсам программами, имеющими целевое назначение, является программно-целевой менеджмент. Объектом программно-целевого менеджмента является целевая программа. Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной целью, осуществляемых под единым менеджментом.
Целевая программа включает следующие структурные элементы:
цели и задачи;
функционально-исполнительская структура (научно-исследовательские мероприятия по программе, работы по освоению и внедрению инноваций);
технико-экономическое и ресурсное обоснование программы;
организационно-экономическая структура (права и ответственность заказчика, исполнителей, порядок финансирования и пр.).
Задачи менеджмента целевой программы определяются необходимостью получения результата благодаря эффективной координации деятельности подразделений, влияющих на достижение конечной цели. Совокупность работ может быть отнесена к целевой программе при наличии следующих признаков:
Важность реализуемой цели; капиталоемкость работ, необходимых для достижения цели; ответственность за соблюдение установленных сроков.
Масштабы взаимодействия различных подразделений для выполнения поставленных задач.
Новизна и неповторяемость задач.
Главное отличие программно-целевого менеджмента от традиционного состоит в том, что для традиционного менеджмента объектом управления является совокупность работ, задаваемых только их промежуточными результатами.
Использование программно-целевого менеджмента при осуществлении целевых программ направлено на решение задач:
обеспечение комплексного подхода к управлению;
обеспечение эффективного взаимодействия и координации работ всех подразделений, осуществляющих инновационный процесс;
освобождение высшего менеджмента от функций оперативного руководства и координации деятельности исполнителей, участвующих в программе;
повышение оперативности текущего менеджмента;
повышение ответственности органов менеджмента и отдельных исполнителей;
обеспечение сбалансированности ресурсов для осуществления инновационного проекта;
обеспечение эффективного контроля выполнения запланированных работ.
Основную роль при осуществлении менеджмента играет планирование. Цель планирования – объединение всех участников для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных целей. Для планирования и координации деятельности подразделений в программно-целевом менеджменте используется сетевое планирование.При сетевом планировании осуществляется детальное изучение работ по проекту и представление их в виде специального графика – сетевой модели.