II этап.

Формирование решения

На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры:

• анализ проблемной ситуации;

• формирование целей и ограничений решения;

• формирование и оценка альтернативных вариантов решений.

Рассмотрим указанные процедуры.

Анализ проблемной ситуации

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции.

1) Определение объективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, есть ли в действительности проблема или она является мнимой. Анализ решений, принимаемых в управлении производством, показывает, что нередко ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Для их решения отвлекаются ресурсы. Проверка объективности существования проблемы до ее решения должна производиться по критерию «конечные производственные результаты». В управлении производством ежедневно принимается много различных решений. Эти решения должны быть взаимоувязаны с учетом их влияния на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности. В этом заключается важнейшее требование к решениям – комплексность.

Для выполнения такого требования анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, определяется место и роль анализируемых объектов среди смежных объектов и объектов более высокого уровня, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы по степени их влияния на конечные результаты работы предприятия.

Ранжирование и определение объективности существования проблем позволяет в последующем определить цели и стратегические направления их решения.

2) Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации.

К сожалению, информация об имевших место проблемах и способах их решения в управлении производством хранится в основном в памяти руководителей и специалистов. Документы часто содержат очень скупые сведения о проблемных ситуациях, анализе альтернативных путей их решения, поскольку возникновение проблемы часто обусловлено недостатками в работе, наличием виновников.

Важным подспорьем в накоплении такой информации является автоматизация процессов принятия решений в системах автоматизированной обработки данных предприятий и организаций. Автоматизация процессов принятия решений позволяет не только создать банк типовых управленческих решений, но и усилить интеллектуальные возможности руководителей, специалистов и экспертов, привлекаемых для принятия решений.

3) Установление причины возникновения проблемной ситуации. Выявление причин возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия правильного решения. Знание причин позволяет своевременно обнаружить проблему в момент ее зарождения. В этом случае выявляются тенденции, которые ведут к зарождению проблемы. В любой момент слежения за развитием проблемных ситуаций может быть принято решение.

Отсутствие знаний о причинах возникновения проблемной ситуации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезапно. В этом случае времени на принятие правильного решения будет меньше. Очевидно, что при прочих равных условиях качество решения будет ниже, чем в первом случае.

Следовательно, мнение о том, что большинство проблем в управлении производством появляется внезапно, неожиданно, является ошибочным и свидетельствует об отсутствии механизма для выявления причин возникновения проблем.

Установление причин возникновения проблемной ситуации возможно на основе полной и достоверной информации о характере и особенностях функционирования управляемого объекта. Однако сбор фактического материала о проблемной ситуации связан с дополнительными затратами и временем. Количество и качество материала, позволяющего судить о причинах появления проблемы, может быть определено следующими факторами. Во-первых, уверенностью и том, что так называемые факты действительно объективно отражают причину возникновения проблемы. Во-вторых, степенью и направлением воздействия каждого факта на рассматриваемую проблему.

4) Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения. В организационно-экономических объектах управления локальные проблемы, как правило, не возникают. Появление одной проблемы влечет за собой возникновение других. Например, недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление заинтересованности аппарата управления и специалистов, занятых технической подготовкой производства в разработке и внедрении новой техники, отсутствие научно обоснованных перспективных целей научно-технического развития, разрыв договорных отношений предприятия с заказчиками и покупателями его продукции и т. п. Поэтому необходимо иметь в виду, что любое решение в области научно-технической политики затронет все сферы производственно-хозяйственной деятельности.

Связь рассматриваемой проблемы можно выявлять путем написания специальных сценариев развития проблемной ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, принципиальных подходов к решению проблемы. Сценарий содержит также предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблемы в рамках различных стратегических направлений их реализации. Во многих случаях сценарий позволяет выявить целую совокупность взаимосвязанных проблем, классифицировать их на главные и второстепенные, срочные и несрочные, общие и специфические.

5) Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Написание объективного сценария развития проблемной ситуации в управлении производством и принятия эффективного решения возможно только в случае, если руководители и специалисты располагают полной и достоверной информацией об этой ситуации. Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной для этой цели информации. Для сбора информации могут применяться различные методы: использование текущей (имеющейся) информации; личное наблюдение за управляемым объектом лицом, принимающим решение; опрос экспертов и беседы со специалистами, в ходе которых могут использоваться анкетирование, интервью, изучение документов и т. д.

При анализе полученной информации в зависимости от поставленной цели также применяются различные методы. Качественная или неформализуемая информация изучается с помощью логического инструментария: сравнения, аналогий, анализа, синтеза, абстракции, обобщения, индукции, дедукции и других известных методов умозаключений и доказательств. Для обработки и анализа формализуемой информации широко используются количественные методы: группировка, составление статистических таблиц, исчисление долей, процентов, корреляционно-регрессионный анализ и другие экономико-математические методы.

При решении оперативных задач н управлении производством, а также при обработке большого количества формализуемой информации целесообразно использовать электронно-вычислительную технику. Она повышает точность диагноза состояния управляемой системы и способ­ствует принятию наиболее обоснованного решения.

Использование современных средств и методов работы с информацией позволяет освободить ЛПР от рутинной работы и сосредоточить его усилия на поиске наиболее эффективного решения. Наличие предваритель­но обработанной информации в виде сводок, докладов, прогнозов и заключений дает возможность принимающим решение сделать выводы о развитии проблемной ситуации, о степени ее разрешимости.

В процессе анализа проблемной ситуации лицо, принимающее решение, сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации. Здесь возможны следующие варианты поведения.

При наличии полной и достоверной информации нетрудно сформулировать сущность проблемы и подготовиться к принятию решения.

В случае получения неполной информации возможны два варианта поведения: попытаться получить недостающую информацию, отказаться от получения недостающей информации и принимать решение в условиях имеющейся неопределенности.

Выбор того или иного варианта зависит:

• от возможности получения дополнительной информации;

• располагаемого времени;

• имеющихся ресурсов.

Если выбран второй вариант, проблемная ситуация описывается неполно и доопределяется впоследствии путем формирования различных гипотетических ситуаций (гипотез, прогнозов, версий и т. п.).

Конечным результатом этой операции является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов.

6) Определение степени разрешимости проблемы. На первом этапе формирования решения важно знать хотя бы приблизительно возможность решения проблемы. Нет смысла заниматься разработкой решений для явно неразрешимой проблемы. Это сложная, но разрешимая задача. Главным инструментом ее решения является интуиция лица, принимающего решение.

Важными условиями оценки степени разрешимости проблемы являются следующие. При решении проблемы руководители и специалисты стараются получить максимально возможную, а не минимально необходимую информацию о состоянии проблемной ситуации. Поэтому на этом этане следует из всей совокупности информации выбрать ключевые параметры, по которым можно судить о развитии проблемной ситуации, а оставшуюся информацию использовать на этапе поиска решения. При поиске решения часто большое значение придается сложившемуся мнению. В этом проявляется определенный консерватизм в оценке ситуации, даже если ему противоречат новые факты. Поэтому, оценивая возможность разрешения ситуации, руководители и специалисты, принимающие решения, должны абстрагироваться от сложившихся стереотипов и оценить ситуацию в свете новых, нестандартных подходов к ее разрешению. Наконец, на данном этапе можно ограничиться рассмотрением сравнительно небольшого числа альтернатив решения проблемной ситуации. При этом должно приниматься во внимание не стремление найти наилучшее решение, что сделать трудно, а порой и невозможно, а возможность найти достаточно удовлетворительное решение. Поэтому принимаются во внимание только немногие решающие факторы, сознательно устраняются побочные последствия принимаемого решения, дается схематичная и фрагментарная оценка будущего состояния производственно-хозяйственной ситуации.

Формирование целей и ограничений решения

Процесс принятия решения представляет собой выбор одного из возможных вариантов достижения цели, а само управленческое решение – определенный вариант (способ) достижения цели, признанный в данных конкретных условиях оптимальным (рациональным). При этом следует заметить, что «оптимальность» выбранного варианта в большинстве случаев является условной.

В управлении производством всякая цель уже содержит в себе в скрытом виде критерии поиска решения. Например, когда цель заключается в повышении качества продукции, то критерием решения может быть улучшение параметров изделия, характеризующих его потребительские качества и научно-технический уровень.

Следовательно, цель принимаемого решения уже известна на стадии постановки задачи при наличии проблемной ситуации. Тем не менее, после анализа проблемной ситуации возникает необходимость уточнить ранее намеченную цель. Она обусловлена рядом причин:

- во-первых, формулировка целей в конкретной проблемной ситуации позволяет четко определить желаемые результаты решения и увязать их с конечными целями предприятия (организации);

• во-вторых, анализ проблемной ситуации может показать необходимость изменения промежуточных и конечных целей деятельности предприятия и его структурных подразделений;

• в-третьих, более тщательная проработка целей способствует поиску многоцелевого решения, что экономит время и ресурсы по сравнению с несколькими одноцелевыми решениями в управлении производством;

• в-четвертых, приобретение опыта в структуризации целей работниками аппарата управления позволяет перейти от ситуационного к программно-целевому управлению, особенно в таких областях производственно-хозяйственной деятельности, как перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; управление технической подготовкой производства, материально-техническим обеспечением, капитальным строительством, финансовой деятельностью, маркетингом и т.п.

Формирование целей решения осуществляется, как правило, методом логического мышления. Применение формальных методов исключено в обозримом будущем. Что касается способов задания целей, то они могут быть самыми разнообразными: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов.

При формировании целей решения необходимо учитывать основные направления деятельности предприятия (организации):

• научно-техническое;

• производственно-технологическое;

• организационно-экономическое;

• социальное;

• охрана окружающей среды.

Необходимо, чтобы цели имели количественную оценку, ибо в процессе реализации решения возникнет необходимость измерить степень достижения цели, предусмотренной решением. Далее, в соответствии со степенью достижения поставленной цели определяется уровень материального стимулирования работников. И, наконец, количественная определенность целей необходима для сравнения решений между собой в процессе их ранжирования. Причем достижение одной цели может характеризоваться несколькими критериями. Например, цель – совершенствование процесса подготовки, принятия и реализации решений может характеризоваться следующими критериями: наличие четко отработанных процедур принятия и реализации решений в технологическом процессе контроля за выполнением решений; достаточность и объективность информации, необходимой для принятия решения; имеющийся дисбаланс между задачами решений и ресурсами, выделяемыми на реализацию решений; уровень исполнительской дисциплины работников аппарата управления; уровень гласности в процессе подготовки решений; степень экспертной подготовки проблемных вопросов и т. п.

В управлении производством решение проблем во многих случаях носит многоцелевой характер, т.е. в решении предусматривается несколько целей. В связи с этим возникает необходимость их ранжирования. Приоритеты целей представляют собой меры важности целей в устранении проблемной ситуации. На данном этапе принятия решения измерение приоритетов производится в качественной и количественной шкале с помощью метода ранжирования и метода непосредственной оценки.

Процесс формирования целей искомого решения неразрывно связан с ограничениями. Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Наиболее характерными ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и т. п. Среди экономических ограничений важное место занимают трудовые, материальные и денежные ресурсы. Исследование ограничений на этапе поиска различных вариантов решения позволяет исключить те из них, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других ограничений.

Так же, как и цели, ограничения могут носить качественный или количественный характер, поэтому методика их формирования во многом сходна с методикой формирования целей. Их выбор и оценка могут производиться рассмотренными выше методами.

Формирование и оценка решений

Выводы и оценки, сделанные на этапе анализа проблемной ситуации, вполне достаточны для того, чтобы найти несколько вариантов решения поставленной задачи. Поэтому цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т.е. способов достижения поставленных в решении целей. При решении этой задачи следует руководствоваться следующими рекомендациями. Прежде всего оптимальность или рациональность управленческого решения зависит от числа известных альтернатив. Чем больше известно вариантов решения какого-либо вопроса, тем больше вероятность принятия оптимального решения. В практике управления производством это положение часто вызывает возражения, сводящиеся к тому, что чрезмерно большое количество альтернатив запутывает, затрудняет и удорожает выбор наилучшего варианта. Нетрудно заметить, что в основе такого утверждения лежит не сложность выбора наилучшего решения, а отсутствие времени и ресурсов на разработку большого количества альтернативных вариантов. Тем не менее выбор лучшего из большого количества вариантов обычно приводит к более выгодному результату, чем выбор лучшего варианта среди небольшого их числа.

Не меньшее влияние на степень оптимальности принимаемого решения оказывает качество имеющихся альтернатив. Иными словами, качество принимаемого решения ограничено качеством имеющихся вариантов достижения цели.

Поиск возможных путей решения проблемы ЛПР, эксперты могут осуществлять путем логического мышления, интуиции, проведения специальных исследований и экспериментов. В управлении производством проблемы редко могут быть решены с помощью какого-то одного из названных методов. Поэтому при поиске решения они используются, как правило, в комплексе.

Среди них важнейшее место занимает интуиция ЛПР. Дело в том, что в управлении социально-экономическими процессами количественное выражение получают не все качественные признаки процессов и явлений. Поэтому многочисленные преимущества ЭВМ и формальных методов над человеком не могут заменить присущую человеку гибкость мышления. В силу этого наиболее приемлемой методикой поиска альтернативных вариантов решения сложных проблем остается метод человеческого мышления, основанный на опыте и суждении, который получил название эвристического метода. Способность руководителей и специалистов находить управленческие решения в сложных ситуациях посредством эвристических приемов получила название искусства принятия решения.

В практике управления производством, особенно в критических ситуациях, часто выполняется первое пришедшее на ум руководителю решение. Это так называемые рутинные стереотипные решения, принимающиеся без предварительного обдумывания проблемы, без выбора среди альтернативных вариантов решения. Нередко в интуиции видят вынужденный способ поиска решения из-за отсутствия соответствующих знаний, экономико-математического аппарата или времени. Следует отметить, что и то и другое ничего общего с интуицией не имеет.

Интуиция в управлении – это способность руководителя и специалиста непосредственного постижения истины в разрешении проблемной ситуации без предварительного логического рассуждения. Интуитивное решение не возникает само собой, из ничего. Оно основано на научном, теоретическом и практическом знании, на опыте принятия решений в конкретной области производственно-хозяйственной деятельности.

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций.

1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия: техническое руководство; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и социальным развитием; общее руководство; линейное управление и оперативное управление производством.

Каждая подсистема системы управления предприятием содержит не только полный набор функций по управлению теми или иными факторами производства (например, средства и предметы труда, кадры и т.п.), но и полный управленческий цикл, в пределах которого принимаются и выполняются решения.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.

2) Определение типа решения. Тип решения зависит от характера проблемной ситуации, для разрешения которой формулируется решение. Все множество решений условно можно разделить на два класса: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. В управлении производством большинство проблемных ситуаций повторяются довольно часто, то есть имеют аналоги в прошлом. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая ситуация имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта. Оригинальные решения необходимы в так называемых «тупиковых ситуациях», когда известные пути решения проблемы неприемлемы и нужен принципиально новый подход. Для разработки оригинальных решений применяется один из видов экспертной оценки – метод генерации идей (мозговой штурм). Его цель – выдвинуть как можно больше новых идей в решении проблемы.

3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения. В качестве крайних решений можно рассматривать вариант бездействия (непринятие решения) и достижение целей любой ценой. Естественно, что «крайние» варианты решения не могут быть реализованы в силу следующих причин. Наихудший вариант противоречит условию постановки задачи, а наилучший не может быть обеспечен наличными ресурсами (не удовлетворяет ограничениям решения). Возникает закономерный вопрос о их целесообразности. При поиске альтернативных вариантов решений они являются как бы границами, между которыми располагаются искомые решения. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, о которых к последующем можно вести разговор.

При поиске крайних вариантов решения важно иметь в виду то обстоятельство, что они не должны учитывать такое качество, как их реализуемость в условиях данной проблемной ситуации.

4) Формулирование альтернативных, вариантов решений, расположенных между «крайними» вариантами. Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффективности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов решения должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассматривается только один вариант решения.

Ответ на этот вопрос может быть получен из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого решения (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), принять решение. Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов для принятия решения. В-третьих, в реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном планировании – в годах. Следовательно, количество альтернативных вариантов решений в стратегическом управлении должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество альтернативных решений зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

5) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации – это единый процесс. В нем ЛПР и эксперты производят предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможности реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией факторов. Это позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые могут быть в дальнейшем реализованы.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

На возможность реализации решения влияет ряд объективных и субъективных факторов, что делает оценку сложной, а порой и непредсказуемой, поэтому для количественной оценки возможности осуществления решения часто используется такой показатель, как вероятность реализации. Она измеряется субъективно ЛПР или экспертами на основе анализа различных возможных причин, которые могут повлиять на реализацию решения. Вероятность реализации решения измеряется по шкале в пределах от нуля до единицы. Считается, что реализуемость решения с вероятностью 0,9 и выше является достоверным событием, а менее 0,1 – практически невозможна.

6) Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев:

а) степени достижения поставленных в решении целей;

б) удовлетворения сформулированным ограничениям;

в) вероятности реализации;

г) ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобщающие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), приведенные затраты, годовой экономический эффект, срок окупаемости затрат и т.п.

7) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности. Однако для выбора единственного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

Сравнительная оценка предпочтений решений гораздо субъективнее, чем абсолютная, поскольку в значительно большей степени зависит от психологии мышления ЛПР и охватывает более широкий круг различных качественных показателей. Здесь под качественными показателями подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые результаты, однако их уровень и мера влияния не зависят или почти не зависят от ЛПР. Это – факторы социально-экономического характера, почвенно-климатические условия, достижения научно-технического прогресса и порождаемые ими изменения. Их анализ дает возможность принимающему решение установить сравнительную эффективность предложенных альтернатив решений, которую принято называть относительной ценностью решений. Каждый вариант решения характеризуется несколькими показателями. Показатель относительной ценности решения позволяет оценить решение одним сводным показателем.