1. Паритет покупательной способности валют

Согласно данной теории, товары-субституты в международной торговле должны иметь во всех странах одинаковые цены, исчисленные в одной и той же валюте. Это должно проявляться Предположение о том, что международная торговля сглаживает разницу в тенденциях движения цен основных товаров привело к гипотезе паритета покупательной способности. Эта теория связала цены в национальной валюте с валютными курсами. Теоретически такой паритет как соотношение национальных уровней цен в двух странах или группе стран существует. Его можно даже оценить количественно, сопоставив цены представительных массивов товаров и услуг в разных странах («потребительские корзины»).

Для объяснения краткосрочных тенденций необходимо принимать во внимание и ряд других факторов.

2. Изменение реального дохода

3. Изменения в потребительских предпочтениях

4. Различия процентных ставок

5.Ожидания, связанные с будущими изменениями валютных курсов

6. Изменения денежной массы в стране

7. Торговый баланс страны

Различают пассивный и активный торговые балансы

Теория организации 11. Понятие сложности организационной структуры

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения .

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции, ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фак­тор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаи­модействия и его координацию.

Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Существует три главные типа дифференциации — горизонтальная и вертикальная дифференциация, а также пространственная распределенность структуры.

вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным. Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции/Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив , чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура

12. Факторы внешней среды прямого воздействия организации Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов. Поставщики

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Материалы. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. Капитал. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств. Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации за-дач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Законы и государственные органы Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает. Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах сво-ей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. Законотворчество местных органов управления. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию.

Потребители Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Конкуренты-важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Внешняя среда организации прямого воздействия Внешняя среда организации прямого воздействия — поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

13. Преимущества и недостатки бюрократических структур управления

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Шесть характерис­тик бюрократии, описанных первоначально Вебером:

1) иерархичес­кая командная цепочка;

2) специализация должностных обязаннос­тей;

3) единая политика в области прав и обязанностей;

4) стандарти­зированные операции на каждом участке работы;

5) карьера, осно­ванная на профессиональной компетенции;

6) безличностные взаи­моотношения.

К данным характеристикам можно добавить то, что ко­ординация деятельности осуществляется на высших уровнях органи­зации.

Причины эффективности бюрократии в прошлом:

1. Бюрократия привнесла порядок в организацию. Руководители ввели порядок своего доминирования над подчиненными

2. Бюрократия добилась эффективности, введя систему разделения труда. Сосредоточение интеллектуального потенциала в центре организации

3. Бюрократия создала ощущение справедливости. Установила четкую власть руководителей

4. Бюрократия обеспечила жесткую организационную память. Проявила способность использовать неквалифицированный труд. Преодолела устаревшие методы работы

5. Бюрократия культивировала лояльность к организации. Создала преемственность управленцев и профессионалов

6. Бюрократия уменьшила преобладание семейственности. Помогла лидерам ввести жесткую дисциплину и принятие жестких решений

7. Бюрократия ввела регулирование неквалифицированной рабочей силы. Организовала жесткое управление в отраслях с однообразной работой и текучестью кадров

Недостатки бюрократических структур:

1. Бюрократия не может управлять в сложных ситуациях. Доминирование одной формы – не лучший способ совершенствования другой

2. Бюрократия не поддерживает интенсивных междолжностных связей и постоянной координации на одном уровне

3. Сохраняется необходимость в правилах, но они должны быть другими

4. Бюрократия медленно реагирует на перемены. Не согласуется с возникающими сложностями. Не поощряет взаимосвязи

5. Уменьшение числа руководящих должностей и повышение спроса на них в среде образованных рабочих. Ограниченные возможности повышения в должности

6. Информационноемкая работа требует расширение взаимоотношений работников

7. Образованные работники готовы к самоуправлению

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

14. Основные элементы коммуникационного процесса

Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.

Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Элементы:

Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации. Кодирование. Это перевод идей источника коммуникации в систематический набор символов, на язык, выражающий его цели. Функция кодирования — обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов. Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала. Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника коммуникации к получателю информации. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др. Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации интерпретирует (расшифро-вывает) сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации. Чем ближе закодирован-ный сигнал к цели, поставленной источником, тем более эффективна коммуникация. Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспече-ние обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь является более оперативной, чем двусторонняя. Однако двусторонняя связь гораздо более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа получателя информации, что позволяет ис-точнику коммуникации определить, был ли получен сигнал. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях. Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним от-носятся: 1) отвлечения; 2) неправильная интерпретация со стороны получателя или источ-ника информации; 3) различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы); 4) статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними; 5) получатель информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка). Можно добавить и случаи, когда не понят шифр; когда получатель не увязывает информацию с положением лица, посылающего ее; когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы.

15. Основные типы адаптивных структур организации Адаптивные структуры Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры. Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации. Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

16. Основные характеристики линейно-функциональных организационных структур управления

Линейно-функциональная структура (штабная) — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные струк­туры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков

Характеристики:

1.Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов 2. Наиболее эффективны в стабильной

3. Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг

4. Обеспечивают экономию на управленческих расходах

5. Предусматривают специализацию функций и компетентность

6. Ориентированы на ценовую конкуренцию

7. Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося

8. Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования 9. Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 10 Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности пол-ной загрузки специализированных подразделений

17. Основные связующие процессы организации Связующий процесс — в управлении — это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы — это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

• выявление и определение проблемы,

» поиск информации и альтернатив решения,

• выбор среди альтернатив, » принятие решения.

18. Основополагающий закон организации, сущность которого заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. В терминах системного подхода можно дать другое определение закона синергии: сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При хорошей организованности системы сумма свойств системы должна превышать сумму свойств ее компонентов, а при плохой организованности, например, эффективность функционирования системы будет ниже суммарной эффективности ее компонентов. При этом под свойством элемента (компонента) понимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени. Закон синергии часто называют основополагающим законом организации. И это вовсе не случайно. Именно благодаря его проявлению теория и практика организации становятся четвертым фактором эффективности производства, что достаточно убедительно демонстрируют приведенные выше примеры. Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергического эффекта . Экономическая природа получения синергического эффекта такая же, как и природа, допустим, повышения качества продукции, достижения конкурентоспособности организации. Факторы увеличения синергического эффекта проявляются по следующим признакам: содержанию (технические, экономические, организационные, психологические, политические, экологические, культурные, демографические); стадиям жизненного цикла объекта управления; функциям управления (стратегический маркетинг, планирование, организация процессов и т.д.); во времени (стратегические, тактические, оперативные Синергический эффект позволяет изучать психологичский портрет личности и матрицу потребностей, осуществлять подбор персонала на основе результатов изучения, управлять конфликтами и морально-психологическим климатом в коллективе, осуществлять контроль и стимулирование труда, обеспечивать целенаправленное взаимодействие работников.