8.2. Бестарифная система оплаты труда.

Как показывает практика, в условиях оплаты труда по тарифам и окладам довольно сложно избавиться от уравнительности, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и кол­лектива в целом. Появление бестарифной системы оплаты труда было вызвано стремлением устранить это противоре­чие. Основой бестарифной системы оплаты труда является квалификационный уровень, который характеризует факти­ческую продуктивность работника. Квалификационный уро­вень устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической зарплаты работника за прошлый период на сложившийся на предпри­ятии минимальный уровень зарплаты.

На основе квалификационных уровней, а также с уче­том квалификационных требований к работникам различных профессий все члены коллектива распределяются по определенным квалификационным группам. Для каждой из них установлен свой квалификационный уровень. Для руководи­телей ведущих подразделений, например, квалификационный уровень равен 3,6, для специалистов и рабочих различной квалификации он установлен от 3,1 до 1,8. Для неквалифи­цированных рабочих он равен 1.

Система квалификационных уровней создает значитель­но большие возможности для оценки роста квалификации работников по сравнению с системой тарифных разрядов. В большинстве случаев рабочие дорабатывают до V-VI разря­дов к 35-40 годам и в дальнейшем перспективы роста разряда у них нет, а квалификационный уровень может повышаться в течение всей их трудовой деятельности. Вопрос о включе­нии определенного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом индивидуаль­ных характеристик работника.

С течением времени квалификационные уровни отдель­ных работников могут меняться — это решает совет трудово­го коллектива. Бестарифная система меняет пропорции фон­да оплаты труда; заработок одних рабочих увеличивается, других — уменьшается. При этом обеспечивается большая справедливость в распределении заработка. Кроме квалифи­кационного уровня учитывается также величина отработан­ного времени и КТУ.

8.3. Повременная форма оплаты труда.

При ней заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой (исходя из присвоенного квалификационного разряда) или окладом за фактически отработанное время. Имеется две сис­темы — простая повременная и повременно-премиальная.

При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы рабочего зависит от тарифной ставки, со­ответствующей присвоенному квалификационному разряду, или от оклада и отработанного им рабочего времени.

По этой системе оплачивается труд части рабочих по временщиков, руководящих работников, специалистов и слу­жащих. Для повышения материальной заинтересованности рабочих-повременщиков в улучшении производственных показателей широко применяется премирование.

При повременно-премиальной системе оплаты труда ра­ботник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фак­тически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качествен­ных показателей. В зависимости от задач, которые решаются в каждом отдельном случае, рабочие-повременщики могут премироваться:

— за результаты работы обслуживаемых ими рабочих мест, участков и цехов;

— за выполнение нормированных заданий;

— за соблюдение и сокращение сроков ремонта техно­логического оборудования, продление его межремонтных сроков эксплуатации;

— за экономию материальных ценностей (материалов, топлива, электроэнергии и т.п.) и др.

Применение повременно-премиальной оплаты труда тре­бует правильной тарификации рабочих, использования обос­нованных норм обслуживания, нормативов численности и нормированных заданий, а также учета показателей работы повременщика для обоснованной выплаты премии.

Выбор форм и систем оплаты труда проводится непо­средственно на предприятиях (в объединениях) администра­цией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом конкретных производственных условий и задач, стоящих перед коллективами. При этом критерием правильности выбо­ра должна быть экономическая эффективность данной сис­темы, ее влияние на рост производительности труда и сни­жение себестоимости продукции.

8.4. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы

К бюджетной сфере относятся предприятия и организа­ции культуры и искусства, науки, образования, здравоохра­нения и социальной защиты населения, физкультуры и спорта, лесного, охотничьего, водного и рыбного хозяйства, гидро­метеорологической службы и некоторых других видов дея­тельности.

С 1 декабря 1992 г. они переведены на оплату труда, ос­нованную на использовании единой тарифной сетки (ЕТС). Всего ЕТС имеет 18 разрядов оплаты труда, каждому из ко­торых соответствует определенный тарифный коэффициент:

139. Составляющие системы нематериальной мотивации

Изменение рабочего графика:

* Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

* Гибкий рабочий график;

* Разделение работ;

* Перерыв в карьере.

Информирование персонала

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, ка­чества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставлен­ных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе орга­низации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своев­ременного информирования работников по основному кругу важ­ных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных под­разделений в процессе решения общих задач.

Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие: 1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2. Оперативная информация от руководителей подразделений, кото­рая выдается подчиненным на совещаниях.

3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по сле­дующим разделам:

информация общего характера, отражающая основные направ­ления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

приказы и распоряжения по организации;

персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

4. Регулярные встречи представителей руководства организации с ра­ботниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посеще­ниями подразделений представителями руководства, которые име­ют совсем другие цели).

5. Передачи местного радио, по которому до членов организации с заранее определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

6. В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

7. Крупные предприятия, выпускающие многотиражную газету могут полнее использовать этот канал для доведения до работников ин­формации, в которой они испытывают потребность.

8. Выпуск информационных бюллетеней по той или иной тематике (по­вышение качества, производительности, экономия энергоресурсов и т.п.) для работников организации.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

140. Принципы построения дисциплинарных мер воздействия

Примеры наказуемого поведения в организациях: • прогулы, • опоздания, • уход с рабочего места, • нарушения правил техники безопасности, • грубость клиентам, • воровство, • несвоевременное выполнение порученной работы, • употребление спиртных напитков в рабочее время • сквернословие. Наказания или дисциплинарные воздействия – это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание и др.), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. Условия наказания. Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя: • Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам. • Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые. • Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных. • Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем. Минусы от использования наказаний. Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования: 1. Цель наказания – снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако, если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения. 2. Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избе-жать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж). 3. Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания. 4. Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.