116. Направления внутриорганизационной карьеры и формы их проявления.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работни-ка в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: — вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; — горизонтальное — это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой груп-пы и т.п.). либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения; — центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профес­сионального роста повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных пер­спектив и возможность планировать другие аспекты соб­ственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к буду­щей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Преимущества для организации:

• наличие целенаправленных сотрудников, связываю­щих свою профессиональную деятельность с данной орга­низацией, что повышает производительность труда и сни­жает текучесть рабочей силы;

• определение потребностей в профессиональном обуче­нии сотрудников на основе планов развития карьеры от­дельных сотрудников;

• выявление подготовленных сотрудников для выдви­жения на ключевые должности.

117. Премирование работников за экономию рабочего времени в различных системах участия в прибыли.

Система Ипрошеар основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Первоначально определяется базовый норматив — коли­чество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество от­работанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фак­тическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фак­тическое количество человеко-часов меньше базового нор­матива — работникам выплачивается премия. Но необхо­димо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом тех­ническом уровне производства. И любая серьезная техни­ческая реконструкция предприятия может потребовать пе­ресмотра этих нормативов.

И хотя все системы, используемые на предприятиях, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению не­производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли -это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, что­бы постоянно стимулировать совершенствование производ­ства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повли­ять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в распределе­нии выгод от повышения производительности, вместо того, чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кру­гом специалистов или руководителей.

Как же усовершенствовать систему материального сти­мулирования в современных условиях?

Для этого управляющие соблюдают следующие правила:

1. Базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь в фирму работников нужной квалифика­ции и подготовки. Она не должна превышать 70—90 % общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10—30 %, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением произво­дительности на уровне группы или предприятия в целом.

3. Участие работников в распределении прибыли долж­но базироваться на оценке прибыли в масштабе всей хо­зяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыль и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная прибыльность — не лучший кри­терий для определения прироста базовой заработной пла­ты. Второе — участие в прибыли всегда предполагает раз­деление работниками риска, связанного с работой на ры­нок. Это также требует, чтобы системы участия в прибы­ли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые ра­ботники не только не могут повлиять, но и которые дале­ко не всегда могут контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положени­ем собственников предприятия.