2.3. Аналіз стратегічного управління підприємства ват “Самбірський молокозавод” в сучасних кризових умовах.

Підприємство ВАТ «Самбірський молокозавод» виготовляє широкий асортимент продукції, тому планується збувати продукцію, використовуючи різні канали розподілу: частину продукції підприємство реалізовує шляхом оптових продажів, а іншу частину безпосередньо через власні фірмові магазини.

Місія підприємства – це поняття, яке показує призначення бізнесу, його кінцеву мету. Місія допомагає визначити, чим у дійсності займається підприємство, які його сутність, масштаби діяльності, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів.

При цьому вона зосереджує увагу на споживачів, а не на товарі, тому що місія найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, запитів, що задовольняються підприємством. Вважається, що формулювання місії повинне бути зручним для сприйняття, зрозумілим, досяжним, визначеним у часових рамках.

Місія підприємства ВАТ «Самбірський молокозавод» полягає у задоволенні потреб споживачів у відповідних видах продукції (молоко, тверді сири, вершки, масло) та отриманні прибутку.

Цілі розробляють на основі місії підприємства. За терміном дії це можуть бути довгострокові (більше 5 років), середньострокові (1 – 5 років) та короткострокові цілі (до одного року). Цілі повинні бути конкретними, досяжними і чітко сформульованими.

Існує два варіанти для встановлення цілей підприємства. Суть першого полягає в установленні цілей по принципу «рух від досягнутого», тобто виходячи з досягнутого рівня, додаючи, приблизно 3 – 5 % до результатів діяльності минулого періоду.

Другий варіант значно складніший. Він передбачає здійснення послідовних етапів:

- Визначення місії.

- Установлення довгострокових загальних цілей на плановий період.

- Визначення конкретних цілей.

Цілі підприємства повинні бути конкретними і вимірними. Ціль повинна бути досяжною. Установлення цілей, що переоцінюють можливості підприємства, може привести до катастрофічних наслідків. Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їхнього коректування в зв’язку з непередбаченими змінами зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей підприємства. Завжди слід пам’ятати, що недостатня увага до процесу встановлення цілей чи, навпаки, висування недосяжних цілей завдає шкоди підприємству. Прийнято встановлювати цілі в таких напрямках:

-становище на ринку,

-інновації,

-продуктивність,

-ресурси,

-прибутковість,

-управлінський апарат,

-персонал,

-соціальна відповідальність.

Серед основних цілей діяльності підприємства ВАТ «Самбірський молокозавод» можна відзначити, зокрема, досягнення певних найбільш вагомих результатів діяльності, наприклад:

захоплення більшої частки ринку в обраному регіоні;

-вихід на нові ринки, де ще, можливо, не знайомі з нашою продукцією,

-забезпечення прибутку у розмірі, не менше зазначеного;

-забезпечення певного рівня рентабельності;

-досягнення конкретних якісних характеристик продукції тощо.

В основу побудови матриці цілей покладено практично очевидне положення, що кожне підприємство для свого успішного функціонування повинно тримати під контролем ряд параметрів. При цьому, у принципі, допустимо загальне покращення ситуації при погіршенні деяких з цих параметрів, але для оцінки ситуації в цілому необхідно отримання сумарного, підсумкового індексу шляхом зважування окремих показників за допомогою експертних оцінок. Дана процедура реалізується у вигляді матриці цілей.

Будується матриця цілей наступним чином:

1) Визначаються параметри, які в найбільшій мірі визначають стан підприємства (або його конкретного підрозділу) – критерії оцінки. У свою чергу для кожного з критеріїв вибирається показник, який найкращим чином характеризує даний параметр.

2) За вихідний рівень приймається досягнутий по кожному з критеріїв результат і передбачається, що за 10-бальною шкалою цьому результату відповідає 3 бали.

3) Визначається гранично можливий (максимальний) результат, якого можна досягти по кожному з параметрів. Йому присвоюється 10 балів.

4) Встановлюється, що найгіршій ситуації за окремими критеріями відповідає значення у 0 балів.

5) Проставляються результати за критеріями, яким відповідають бали 1-2, 4-9. В результаті кроків 2-5 фіксується шкала можливих представлень підприємства по кожному з вибраних критеріїв.

6) Кожному з прийнятих критеріїв експертним шляхом присвоюються ваги значимості, які в сумі рівні 100. Наступні процедури: визначається ряд А – фактичні значення параметрів; виясняється скільки балів відповідає кожному з даних значень за шкалою досягнутих результатів. Ці очки формують ряд В.

7) Перемножуємо ряд В на ваги, що дає ряд С. Сума значень формує індекс, який у даному випадку рівний 450. Дане значення порівнюється з попереднім періодом або значенням, яке виступає у вигляді цілі на даний період.

Набір цілей розвитку для формування матриці цілей здійснюється для випадку кожного конкретного підприємства індивідуально з врахуванням особливостей його діяльності.

Нижче, в таблиці 2.14 наведено побудову матриці цілей по підприємству ВАТ «Самбірський молокозавод».

Таблиця 2.14.

Матриця цілей

Крите-рії	Своєчасність	Використа-ння обладнання	Втрати	Продуктив-ність праці	Безпека праці	Якість	Досягну-тий результат
Крок 1	Кількість своєчасно виконаних замовлень. Загальна кількість замовлень.	Час простоїв обладнання. Машинний час.	Відходи. Загальна кількість матеріалів.	Випуск продукції. Кількість відпрацьова-них годин.	Кіль-кість травм. Умови праці.	Брак. Загальний випуск.
Ряд А	0,5	4	4	89	10	8
Крок 3	0	0	2	95	0	0	10
	0,25	2	3	92	5	4	9
	0,5	4	4	89	10	8	8
	0,75	6	5	86	15	12	7
	1	8	6	83	20	16	6
	2	10	7	80	25	20	5
	3	12	8	77	30	24	4
Крок 2	4	14	9	74	35	28	3
	5	16	10	71	40	32	2
	6	18	11	68	45	36	1
Крок 4	7	20	12	65	50	40	0
Ряд В	4	3	5	3	5	6	Бали
Крок 5	20	10	20	15	15	20	Вага
Ряд С	80	30	100	45	75	120	Оцінка

Перевагами продукції підприємства є висока якість і доступна ціна. Продукція не є ексклюзивною, це широко вживані продукти харчування, тож підприємство зорієнтоване на постійне проникнення на нові ринки. У зв’язку з цим обрано показники, на які орієнтована робота підприємства «середня ціна – висока якість».

Таблиця 2.15

Стратегія ВАТ «Самбірський молокозавод»

Ціна Якість	Високий	Середній	Низький
Високий	Стратегія преміаль-них націнок	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія переваг
Середній	Стратегія показного блиску	Стратегія середнього рішення	Стратегія доброякісності
Низький	Стратегія пограбування	Стратегія завищеної ціни	Стратегія дешевих товарів

Фiнансова стратегія, яку слід обрати, свідчить, що поетапна модернiзацiя дiючих активiв пiдприємства через механiзм проектного фiнансування - це єдиний реальний шлях розвитку підприємства на найближчий час. Дана стратегiя має вигляд довгострокової програми конкретних дiй з використанням залучених коштiв, якi спрямованi на реалiзацiю поставлених цiлей, що в сукупностi спрямованих на досягнення результату. Отож, для реалізації даних планів потрібно обрати й оцінити запропоновані інвестиційні проекти.

Підприємству ВАТ «Самбірський молокозавод» для подальшого розвитку й розширення було запропоновано 5 інвестиційних проектів. Слід розрахувати показники при умові реалізації кожного з них, оцінити переваги й ризики, що можуть очікувати при впровадженні проекту й обрати оптимальний з усіх.

Таблиця 2.16

Вихідні дані для розрахунку результатів по проектах

Проект	Тривалість реалізації, міс	Інвестиції у проект	Річний прибуток	Норма дисконту в розрахунку на рік	Дата початку реалізації проекту
1	3	430,47	116,1	0,08	1.10.2011
2	9	1387,07	416,12	0,1	1.02.2012
3	13	2056,69	596,4	0,12	1.11.2013
4	15	2391,5	813,11	0,15	1.06.2014
5	18	2917,63	1050,34	0.17	1.06.2015

В процесі відбору для реалізації інвестиційних проектів, перевага повинна віддаватися тим, які характеризуються кращими показниками ефективності.

Спочатку слід розрахувати величину амортизації по проектах. Її розраховуємо, виходячи з того, що припущення, що коефіцієнт транс-формування інвестицій в основні засоби становить 0,9.

По 1- му проекту: 430,47 * 0,9 = 387,4 тис. грн.

По 2 – му проекту: 1387,07 * 0,9 = 1248,4тис. грн.

По 3 – му проекту: 2056,69 * 0,9 = 1850,4 тис. грн.

По 4 – му проекту: 2391,5 * 0,9 = 2152, 35тис. грн.

По 5 – му проекту: 2917,63 * 0,9 = 2625,8 тис. грн.

Наступним кроком ми знаходимо річні грошові потоки по кожному проекту як суму чистого прибутку та амортизації. Так по 1 проекту маємо такі грошові потоки по роках:

1-й рік: 116,1* 0,75+ 387,4 = 474,48 тис. грн.

2-й рік: 116,1* 0,75+ 387,4 = 474,48 тис. грн.

3-й рік: 116,1* 0,75+ 387,4 = 474,48 тис. грн.

По другому проекту:

1-й рік: 416,12*0,75 + 1248,4 = 1596,49 тис. грн.

2-й рік: 416,12*0,75 + 1248,4 = 1596,49 тис. грн.

3-й рік: 416,12*0,75 + 1248,4 = 1596,49 тис. грн.

4-й рік: 416,12*0,75 + 1248,4 = 1596,49 тис. грн.

По третьому проекту:

1-й рік: 596,4 * 0,75+ 1850,4 = 2297,7 тис. грн.

2-й рік: 596,4 * 0,75+ 1850,4 = 2297,7 тис. грн.

3-й рік: 596,4 * 0,75+ 1850,4 = 2297,7 тис. грн.

4-й рік: 596,4 * 0,75+ 1850,4 = 2297,7 тис. грн.

5-й рік: 596,4 * 0,75+ 1850,4 = 2297,7 тис. грн.

По четвертому проекту:

1-й рік: 813,11 * 0,75 + 2152, 35 = 2966,21 тис. грн.

2-й рік: 813,11 * 0,75 + 2152, 35 = 2966,21 тис. грн.

3-й рік: 813,11 * 0,75 + 2152, 35 = 2966,21 тис. грн.

4-й рік: 813,11* 0,75 + 2152, 35 = 2966,21 тис. грн.

5-й рік: 813,11* 0,75 + 2152, 35 = 2966,21 тис. грн.

По п’ятому проекту:

1-й рік: 1050,34 * 0,75 + 2625,8 = 3413,5 тис. грн.

2-й рік: 1050,34 * 0,75 + 2625,8 = 3413,5 тис. грн.

3-й рік: 1050,34 * 0,75 + 2625,8 = 3413,5 тис. грн.

4-й рік: 1050,34 * 0,75 + 2625,8 = 3413,5 тис. грн.

5-й рік: 1050,34 * 0,75 + 2625,8 = 3413,5 тис. грн.

Розраховуємо показники економічної ефективності інвестицій у проекти. Для цього врахуємо конкретні ставки дисконту по конкретних проектах. Чиста поточна вартість визначається як різниця сумарного приведеного грошового потоку та інвестицій.

ЧТВ 1 = 474,48 /1,08+ 474,48 /1,08²+474,48 /1,08³ - 430,47 = 792,55 тис. грн.

ЧТВ 2 = 3674,18 тис. грн.

ЧТВ 3 = 6237,32 тис. грн.

ЧТВ 4 = 7553,51 тис. грн.

ЧТВ 5 = 8079,43 тис. грн.

Розраховуємо терміни окупності по інвестиційних проектах:

Ток. = І сум.приб. * Твід. / ГП сум. приб.

Ток.1 = 430,47 * 3/ 474,48 = 2,72 роки

Ток.2 = 1387,07 * 4 / 1596,49 = 3,47 роки

Ток.3 = 2056,69 * 5/ 2297,7 = 4,47 роки

Ток.4 = 2391,5 *5/ 2966,21 = 4,03 роки

Ток.5 = 2917,63 * 5/ 3413,5 = 4,27 роки

Розрахуємо індекс доходності Ід по проектах розвитку:

Ід = ГПсум.пр. / Ісум.пр.

Ід1 = 474,48 / 430,47 = 1,1

Ід2 = 1596,49 / 1387,07 = 1,15

Ід3 = 2297,7 / 2056,69 = 1,11

Ід4 = 2966,21 / 2391,5 = 1,24

Ід5 = 3413,5 / 2917,63 = 1,16

Результати розрахунків ефективності інвестицій у проекти розвитку зводимо у таблицю 2.14:

Таблиця 2.17

Ефективність інвестиційних проектів

Проекти	Чиста теперішня вартість, тис. грн.	Термін окупності, роки	Індекс доходності	Рішення по проекту
1	792,55	2,72	1,1	Відхиляється
2	3674,18	3,47	1,15	Приймається
3	6237,32	4,47	1,11	Приймається
4	7553,51	4,03	1,24	Приймається
5	8079,43	4,27	1,16	Приймається

Перший інвестиційний проект підприємства відхиляється, оскільки прийнято рішення про недоцільність його впровадження при даних показниках тому даний проект доцільно відправити на доопрацювання. Вважається недоцільним вилучати кошти з обороту підприємства для даного проекту.

Тепер складемо прогноз результатів реалізації інвестиційних проектів на наступних 5 років.

Усі проекти, які керівництво даного підприємства прийняло до реалізації, повинні бути згруповані за реальними термінами їх здійснення у обраній черговості. Для усіх проектів приймаємо початок їх періоду експлуатації безпосередньо після закінчення інвестування у проект. Також безпосередньо після закінчення періоду інвестування у проект, основні засоби за даним проектом передаються на баланс підприємства.

Таблиця 2.18

План витрат і доходів підприємства

Показники	Роки
	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Витрати, тис. грн.	3443,76	2391,5	2917,63	0	0	0	0	0
Доходи, тис.грн.	1012,52	1825,6	2875,9	1863,45	4322,9	6185,33	7453,34	9316,37

Відповідно до даних з плану доходів і витрат підприємства можемо сформувати прогнозний звіт про фінансові результати.

Таблиця 2.19

Звіт про фінансові результати (прогнозний), тис. грн.

Назва статті	Роки
	2012	2013	2014	2015	2016
Дохід (виручка) від реалізації	18744	21930,48	25220,1	27489,8	30237,9
Собівартість реалізованої продукції	14037	16423,29	18886,7	20586,5	22644,6
Валовий прибуток	1583	1852,11	2129,8	2321,4	2553,1
Інший операційний дохід (витрати)	69	80,73	92,1	100,3	110,3
Прибуток (збиток) до амортизації, зносу, фінансових витрат (доходів)	390	456,3	524,4	571,1	628,1
Знос та амортизація	433	506,61	581,9	634,2	697,6
Фінансові доходи	310	362,7	416,3	453,7	498,3
Фінансові витрати	169	197,73	226,5	246,8	270,6
Чистий прибуток/збиток	179	209,43	240,3	261,92	287,1
Чистий прибуток/збиток наростаючим підсумком	179	388,43	628,7	890,6	1177,7

Спробуємо проаналізувати прогнозні показники фінансової діяльності до 2016 року. У 2012 році керівництво підприємства вирішило запровадити 2 інвестиційні проекти. Відповідно до цього в період від 2013 року і до 2016 року спостерігається значне зростання продукції. Найбільший стрибок в цьому напрямі було зроблено після запровадження останнього інвестиційного проекту. В результаті запрова-дження усіх проектів спостерігається систематичне зростання обсягу реалізації і відповідно, виручки від реалізації продукції, що дає змогу отримати значні прибутки.

Таблиця 2.20

Баланс підприємства (прогнозний)

Актив	Баланс 2011 р.	Прогнозований баланс на 2016 рік, тис. грн.
Основні фонди	2801	6162,2
Нематеріальні активи	-	-
Готова продукція	345	759
Запаси	454	998,8
Дебіторська заборгованість	1138	2503,6
Інші поточні активи	12	26,4
Грошові кошти	33	72,6
Витрати майбутніх періодів	-	-
Пасив
Власний капітал	3229	7103,8
Короткострокові зобов’язання	1424	3132,8
Довгострокова заборгованість	130	286
Баланс	4783	10522,6

Отже, внаслідок впровадження і успішної реалізації інвестиційних проектів підприємство посилило свою фінансову стійкість, покращило своє становище на ринку, підвищило свою платоспроможність, модернізувало основні фонди і, як наслідок, досягає основної мети своєї діяльності – максимізації прибутку.

РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ КРИЗИ.