Методы и модели, применяемые

1. Модель задач линейного программирования.

2. Модель задач целочисленного линейного программирования.

3. Модель задач линейного программирования с булевыми переменными.

4. Модель теории игр.

5. Модель с использованием теории вероятности и математической статистики (статистические модели принятия решений).

6. Модели и методы многокаретариальных оптимизаций.

   1. Линейные задачи

   2. Нелинейные задачи. Статастические.

   3. Модели и методы интеллектуальной системы.

7. Модели сетевого планирования (сетевые графики).

8. Динамические модели оптимального управления.

Жизненный цикл организации.

ЖЦО представляет изменения состояния организации с определенной последовательностью в течение времени. ЖЦО непосредственно связан с жизненным циклом продукции.

ЖЦО включает в себя:

1. Этап создания.

2. Этап роста.

3. Этап зрелости.

4. Этап упадка.

РИСУНОК 1

Этап создания.

Организация находится в процессе становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно.

На этом этапе руководитель должен:

1. Тщательно изучить потребительский срок

2. Собрать информацию о деятельности и намерениях предприятия, произвести оценку достоверности информации и оценку внешних условий.

3. Принять необходимые меры привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних условий (за счет внутренних издержек с учетом внешних условий, за счет привлечения различных кредитов, займов.)

4. Рационально организовать управленческий процесс включая создание надежного механизма принятия решения, создание системы ответственности, разработку системы мотивации труда работника.

Этап роста.

На этом этапе:

1. Формируется миссия организации.

2. Исходя из миссии, определяются цели функционирования и развития организации.

3. Структурируются обязанности членов организации (т.е. определяется, какие функции будут выполнять работники, происходит специализация работников).

4. Структура организации и коммуникации остаются на этом этапе неформальными. Делается попытка сформировать четкую структуру организации.

5. Коммуникационные процессы превращаются из процессов разомкнутого типа в процессы замкнутого типа. Разомкнутый тип (когда дали команду и не проверяют, доверяют, что она будет исполнена). А в замкнутом типе обязательно проверяют исполнение и перед выполнением проверяют, правильно ли вы поняли команду. При замкнутом типе если фактическое исполнение команды не совпадает с планированием, то вводится коррекция.

На этапе роста руководитель должен:

1. Обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией.

2. Стабилизировать структуру организации.

3. Органы (группу сотрудников) по выбору и принятию решению сделать ведущими компонентами организации.

На этапах создания и роста перестает существовать половина организации.

Стадия зрелости.

1. Возрастает роль высшего звена руководства организации.

2. Процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным.

3. Организационная структура становится более взвешенной и консервативной.

4. Механизм принятия решений более централизован.

5. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководство организации выявляет новые возможности развития предприятия.

На стадии зрелости руководитель должен:

1. Следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вводить изменения.

2. Проанализировать необходимость и возможность технического перевооружения организации.

3. Создать необходимые условия для поддержания и развития интеллектуального потенциала.

Этап упадка характеризуется тем, что:

1. Сокращаются рынки сбыта (сегменты рынка) за счет

   1. Проигрыша в конкурентной войне.

   2. В случае спокойствия из-за предыдущих достижений.

2. Уменьшается спрос на продукцию и услуги.

3. Руководители ищут пути удержания рынка использования новых возможностей.

4. Число конфликтов в организации увеличивается.

5. Увеличивается потребность работников в наиболее ценных специальностях.

6. К руководству приходят новые люди.

7. Механизм принятия решений централизован.

На стадии упадка руководитель (руководство) должен:

1. Изучить возможности установления связей с новыми поставщиками и новыми потребителями.

2. Изучить возможности слияния с другими компаниями, но без поглощения своими компаниями другими.

3. Изучить возможности производства новой продукции.

4. Изучить возможности увеличения конкурентоспособности продукции и организации.

Имеется очень много определений.

В широком смысле организационная культура – представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств и способные создавать культурные пространства или особое ощущения реальности. включает ценности, традиции, нормы, разделяемые работниками организации.

В узком смысле культура организации – это традиции, ценности, язык общения, символы.

Структура организационной культуры в широком смысле.

1. Поверхностный уровень (с него начинается знакомство).

   1. Продукцию и услуги.

   2. Используемая технология производства и управления.

   3. Архитектура промышленных помещений.

   4. Дизайн территории.

   5. Наблюдаемое поведение работников.

   6. Формальное языковое общение.

   7. Лозунги, реклама и тд.

2. Внутренний уровень – изучению подвергаются ценности и традиции, разделяемые членами организации. Изучается, насколько эти ценности отражаются в символах и язык общения организации.

3. Глубинный уровень включает базовые взгляды (базовые положения), которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этих базовых положениях и специальной подготовки. Эти скрытые и «принимаемые на веру» базовые положения и управляют людьми, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Лекция 7.

16/10/12

Более подробная структура организация культуры может быть представлена след компонентами:

• Мировоззрение – это

  • Представление об окружающем мире, природе человека и общества.

  • Направленное поведение членов организации, определяющие характер их отношений с сотрудниками, клиентами и конкурентами. Мировоззрение тесно связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрении сотрудников могут серьезно затруднить их совместную работу. В этом случае могут возникнуть внутриорганизационные противоречия и конфликты . при этом важно понимать, что координально изменить мировоззрение людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиции лиц с иным мировоззрением.

• Организационные ценности – это предметы и явления, организационной жизни существенно-значимой для духовной жизни рабочих. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.

• Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.

• Специфические ритуалы и церемонии.

• Язык, используемый при общении.

• Символы, которые обладают особым смыслом для членов организации (стиль (косынка в Сбере). Стиль поведения успешно корректируется тренингами.

• Нормы контроля – это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией своим сотрудникам. («Правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.)

• Психологический климат организации, с кот сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками организации. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительную устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношение членов орг-ции друг к другу.

• Стиль руководства.

Не один из этих компонентов не может быть принят за культуру организации, но в совокупности они дают полное представление об организационной культуре.

Орга-ая культура классифицируется:

• Доминирующая культура и субкультура.

• Сильная и слабая.

Доминирующая культура выражает основные центральные ценности, которые принимаются большинством членом орг-ции.

Субкультура хар-ет орг-ую культуру отдельных подразделений, филиалов, расположенных в различных регионах. Она получает развитие в крупных организациях.

Сильная к-ра присуща для орг-ции, кот имеет давнюю историю. Чем больше членов разделяют главные цели, признают степень важности этих целей и придерживаются их, тем сильнее культура организацию. Она определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. При ней наблюдается:

1. Предсказуемость

2. Упорядоченность

3. Последовательность этапов деят-ни орг-ции.

Сильная культура позволяет достичь высоких рез-ов без ведения какой-либо документации.

Слабая к-ра присуща для орг-ций, которые достаточно молоды и хар-ся постоянной сменой мнения, ценностей, интересов. Члены таких организаций не имеют достаточно опыта, для формирования общепринятых для организации ценностей.

1. Информация

2. Традиции

3. Символы

4. Язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, ключевых решений, определяющих стратегию орг-ции, действий состава рук-ва высшего звена управления.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций явл средством передачи культуры, тк с ними связаны гланые ценности орг-ции.

Символы – это дизайн и планировка территории, зданий, мебели, стиль одежды, стиль рук-ва.

Язык как способ идентификации (определение членов орг-ции субкультуры) с ее культурами и субкультурами. Изучая язык, члены организации свидетельствует о принятии этой к-ры.

Принятая в ор-ции терминология опред членами орг-ции на основе принятой культуры (доминирующей).

На изменение структуры влияют след факторы:

1. Организационный кризис.

2. Смена руководства.

3. Стадии жизненного цикла.

4. Возраст орг-ции.

5. Размер орг-ции.

6. Уровень к-ры.

7. Наличие субкультуры.

Организационный кризис выражается в:

1. Ухудшение положения орг-ции (финансовое положение).

2. Финансовое поглощение других организаций.

3. Потеря главных клиентов.

4. Резкий прорыв конкурентов на тот сегмент рынка, в котором работает орг-ция.

2. смена руководства

Поведение высшего руководства и его деятельность явл важным фактором формирования культуры организации. Смена главного руководителя может привести к изменению ценностей организации, к введению новых ценностей. Для смены ценностей, новое руководство должно обладать авторитетом, и кроме этого, необходимо учитывать, что работники могут не принять новые ценности. Изменить культуру организации легче в следующие переходные периоды:

• От создания к росту

• От зрелости к упадкам

Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации в этот переходный период еще не определилась и работники требуют её изменения, если:

1. предыдущий успех организации не отвечает современным требованиям ( условиям)

2. работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации

3. образ основателя(учредителя организации) и его репутация ставится под сомнение

Другая возможность изменения культуры появляется в период от зрелости к упадку. На этой стадии необходимо сократить персонал, снизить затраты. Все это влияет на культуру организации.

4. возраст. Чем меньше возраст компании организации, тем менее устоявшие её ценно сти.

5. размер. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителя с работниками более тесно, что увеличивает возможность распространения новых ценностей.

6. уровень культуры. Если культура сильная, то сложнее изменить культуру организации. Слабая культуру организации более подвержена изменению.

7. чем больше сущ субкультур тем сильнее сопротивление изменению доминирующих культур.

Делегирование полномочий

Деятельность по распределению полномочий и ответственности , выполнение разл функций управление на делегирование полномочий. Распределение полномочий и ответственности может быть зафиксировано в должностных инструкциях. Делегирование (передача полномочий) обычно осущ сверху вниз.

Оно осущ в след случаях:

1. когда делегирование …позволяет руководителю высвободить силу и время чтобы заняться самыми важными делами. Руководитель лично должен заниматься в первую очередь вопросами, колт имеют первостепенное значение.

2. когда чрезмерное занятость не позволяет своему руководителю заняться данной проблемой. Силы и время руководителя не безграничны, еще никлму не удавалось вполнить всю работу подразделения да и к тому же в срок. Толкьо делигирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва и обеспечить своевременное выполнение работ. Пропускная способность руководителя : нельзя возлагать все на себя.

3. когла подчиненный может выполнить задание лучше чем руководитель ( определенные детализированные задания подчиненныц должен выполнять лучше чем руководитель)

Делигирование полномосий это не форма уйти от ответсевнности это форма резделения труда, позволяющая повысить его эффективность. При делигировании полномочий ответственность за работу своих подчиненных несет руководитель и выше стоящий начальник будет спрашивать с него .

Прежде чем делишгировать полномочия или отвуетсвенность за решение какой нить пролблемы и задачи необходимо четко представлять:

1. каких результатов следует ожидать от подчиненных

2. в какие сроки эти резалты должны быть достигнуты

Искусство передачи полномочий зависит от

1. восприимчивости новой идеи как от руководителя так и от поджчиненного

2. готовность передать решение опредленных вопросов боелде низшему звену управления.(подчиненному непосредственно)

3. спообность доверять починенному

4. спобсобность осущ эффективную координацию работы подчирненных.

5. спобосность наладить четкую систему контроля

Лекция 8.

23/10/12

Схема делегирования полномочий по уровню управления.

Совет директоров

Определение предназначения организации (миссии), основные задачи и направления стратегического направления развития организации. Решение вопросов по инвестициям, НИОКР по расходованию крупных финансовых средств.

органи

Руководители высшего звена

Разработка стратегических планов, формирование структуры управления предприятием и его крупных структурных подразделений, план маркетинга.

Руководители среднего звена

Низовые звенья управления

Разработка тактических планов функционирования предприятия, формирование кадрового состава, план маркетинга.

Рядовые работники

Формирование технологической базы производства и управления, совершенствование технологий производства и управления.

Разработка плана выпуска продукции и оказании услуг на год, квартал, месяц. Разработка планов снабжения, обеспечение трудовым ресурсом, планом сбыта продукции, маркетинговых планов и тд.

Определение тактических и оперативных целей подразделений, отделов, служб и планов их деятельности.

Оперативное планирование и контроль выпуска продукции или оказания услуг.

Выполнение намеченного плана с высоким качеством и своевременно.

Для повышения эффективности делегирования полномочий должна быть налажена четкая система контроля за результатами работы подчиненных.

Руководство (высшее звено управления) оставляет за собой бОльшую часть полномочий, необходимую для принятия решений по управления организацией и называется централизованной организацией.

Децентрализованная организация – это та организация, в которой большая часть полномочий распределена по нижестоящим уровням управления организацией.

Централизованная система управления.

Суть централизации состоит в разделение процесса принятия решения и

1. Высшие рук-ли принимают решения по управления организацией.

2. Рук-ли среднего звена на основе команд (решений высшего звена управления) вырабатывают команды для рук-ей низшего звена управления.

3. Рук-ли низшего звена управления разрабатывают команды для рядовых работников.

4. Рядовые работники должны выполнять эти решения.

Сравнительный анализ показывает, что централизованная орг-ия:

1. Медленно приспосабливается к изменениям рынка.

2. Слабо реагирует на меняющиеся потребности клиентов.

3. Малоэффективна в условиях жесткой конкуренции.

4. Наблюдаются ограничения в вопросах привлечения к управлению творческих и инициативных людей.

Децентрализация требует такой деятельности, которая позволяла принимать сложные оперативные решения руководителями среднего и низшего звеньев управления, которым ближе возникающие проблемы.

На практике редко встречается полностью централизованная или децентрализованная структура.

Соотношение централизации и децентрализации зависит от ряда факторов:

1. Размер организации

2. Технологии производства и управления

3. Внешняя среда

4. Стиль управления.

1. С увеличением размера организации возрастает кол-во и сложность принимаемых решений. При небольшом кол-ве работников возможно централизованное управление с минимальным кол-ом уровней.

С увеличением размера орг-ции приходится применять иерархическую структуру управления. Возникает потребность в делегировании полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления.

2. Технология производства характеризуется:

1. сложностью

2. наличием автоматического и автоматизированного управления

1. сложность в производстве требует большего количества управления.

2. наличие автоматизированной системы управления технологии производства( АСУТП) позволяет сократить численность управленческого персонала.

Технология управления организацией(предприятием) зависит от:

1. применение новейших информационных технологий.

2. применение автоматизированной системы (наивысший уровень)

3. автоматизированная система управления предприятием (АСУП)

Автоматизированная – это значит с участием человека.

Автоматическая система – это без людей.

3. применение новейших организационных методов.

4. применение экономико-математических моделей управления производством, снабжением, сбытом и т.д., позволяющих принимать наилучшие решения(оптимальные решения)

5. методы искусственного интеллекта.

В настоящее время, с учётом всех 5 пунктов, создаются интеллектуальные автоматизированные системы управления. ( ИАСУП)

Сокращение аппарата управления, создание информационно – аналитических групп из экспертов помогает принимать руководителю эффективное решение по управлению организацией. Сокращение аппарата управления за счёт имеющегося балласта.

3. Внешняя среда. Она включает в себя те институты и структуры, которые влияют на её деятельность, но над которыми организация не имеет контроля и не имеет на них влияния. Сюда входит: налоговые органы, таможни, банки.

Организация должна достичь успеха.

4. стиль управления. Существует 2 основных стиля управления:

1. авторитарный. Используются централизованные метода управления( централизованная структура управления)

2. демократический. Используются де – централизованная структура управления. Де – централизация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определённых принципов делегирования:

1. передача полномочий должна осуществляться в соответствие с ожидаемым результатом. Подчинённый должен обладать достаточными полномочиями для достижения требований результата.

2. передача полномочий должна осуществляться по линии управления таким образом, чтобы каждый подчинённый знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несёт ответственность.

3. каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. По сути, передаются лишь полномочия, так как руководитель продолжает нести ответственность за деятельность своих подчинённых.

Преимущества централизации и де – централизации:

1. преимущества централизации:

А. централизация управления позволяет более экономично использовать опыт и знания высшего уровня управления.

Б. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы растут и развиваются за счёт других.

3. централизация позволяет улучшить контроль и координацию функций управления ( общих и специфических)

4. централизация улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия.

5. централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, стоящими на низших уровнях управления.

2. Преимущества де – централизации:

А. управлять крупными организациями централизованно невозможно из - за огромного количества требующихся для этого информации и сложности процессов принятия решений. Де - централизация позволяет повышать эффективность управления крупными организациями.

Б. она дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех знает её.

В. Де – централизация помогает подготовки молодого руководителя к более высоким должностям, давая ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Определить, на сколько, организация централизованна или де – централизованна, нужно использовать следующие характеристики:

1. количество решений, принимаемых на вышестоящих и нижестоящих уровнях управления.

2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

3. количества контролируемых параметров и периодичность контроля на нижестоящих уровнях управления.

4. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, на эффективность управления всей организацией.

5. наиболее важные решения, влияющие на функционирование и развитие организации, принимаемые высшим звеном управления самостоятельно или с обсуждением с нижестоящим уровнем управления.

Основные (главные) решения управления организацией принимаются высшим звеном управления.

Лекция 9.

30/10/2012

Это кол-во сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Количество подчинённых, которыми может эффективно управлять начальник.

Факторы, влияющие на норму контроля:

1. Требуемый контакт. Норма контроля зависит от частоты контакта руководителя с подчинённым.

Частота контактов зависит от области деятельности организации.

2. Уровень образования и подготовленности подчинённых. Обучение подчинённых является основополагающим в установлении контроля на всех ровнях управления. Руководитель на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчинённых, так как работа на низких уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях организации.

3. Сходство функций. Если у подчинённых схожие функции, то можно управлять большим числом подчинённых.

4. Географическая близость подчинённых:

• Находятся все вместе

• В одном здании

• В разных географических местностях

• В разных зданиях

5. Сложность функций. Они могут быть:

• Повторяющиеся

• Шаблонные

• Сложные и разнообразные

• Высоко сложные

6. Руководство и контроль, требуемые подчинёнными.

• Минимум руководства и обучения

• Ограниченное руководство

• Часто повторяющиеся

• Постоянное или тесное