Тсо 4.3. Методы управления (организационные, административные, экономические, социально-психологические, самоуправление).
ТСО 4.4. Методы нематериального стимулирования.
Лекция 5-6. Стили управления, их классификация и сравнительный анализ
5.1. Общие характеристики стилей управления
Слово «стиль» - греческого происхождения, его первоначальное значение - «стержень для писания на восковой доске», позднее оно употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях руководителя.
Согласно более строгому определению, стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под этим понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой руководитель:
- управлять – значит давать точные указания подчиненным и добросовестно следить за выполнением порученных заданий;
- направлять – значит управлять и наблюдать за выполнением заданий, но при этом обсуждать решения с сотрудниками, просить их вносить предложения и поддерживать их инициативу;
- поддерживать – значит оказывать сотрудникам помощь в исполнении ими заданий, разделять с ними ответственность за правильное принятие решений;
- делегировать полномочия – значит передавать часть своих полномочий исполнителям, возлагать на них ответственность за принятие частных решений и достижение целей организации
Выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления.
К «одномерным» (обусловленным каким-то одним фактором) стилям управления относятся авторитарный, демократический и либеральный стили, впервые рассмотренные Левиным.
ТСО 5.1. «Одномерные» стили управления, их характеристики и сравнительный анализ.
Исследования немецких ученых выявили зависимость между стилем руководства и результатами деятельности организации. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис.7). Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.
Рис.7. Эффективность различных стилей работы руководителя:
1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический
ТСО 5.2. Факторы, влияющие на формирование и развитие конкретного стиля руководства.
Тсо 5.3. «Многомерные» стили управления, классификация по Лайкерту.
6.1. Управленческая "сетка" Блэйка — Моутон
Другую многомерную классификацию стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из Техасского университета (рис.8).
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.
Рис.8. Управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутон
Предполагая, что стиль руководства определяется обоими этими критериями, исследователи получили 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления.
Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Важно, что Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1. Страх перед бедностью (примитивное руководство).
При таком стиле управления наблюдается минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации, достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9. Дом отдыха (социальное руководство).
При таком стиле упоавления минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководитель такого типа полагает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе, и, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.
К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. Авторитет - подчинение.
Максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Эта позиция характерна для руководителя, который во главу угла ставит заботу о производстве, но уделяет мало внимания моральному настрою подчиненных и практически не осуществляет социальной деятельности, считая, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к снижению производственных показателей. Он уверен, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в их обсуждении и принятии.
Положительными чертами такого руководителя являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между ним и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. Организация (производственно-социальное управление).
Это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве и достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Он считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения принимаются руководителем, но практически всегда обсуждаются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является своего рода компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.
Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. Команда.
При таком стиле управления достигается одинаково высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Благодаря одинаково высокому вниманию к подчиненным и эффективности производства, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую производительность.
В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, такой руководитель не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.