Управление организационными изменениями

Организационные изменения – процесс внедрения инноваций, вызванных необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Корт Левин американский психолог сформулировал основные побуждающие силы к внедрению инноваций: сокращение объемов продаж, производства, ухудшение основных показателей хозяйственной деятельности, снижение качества продукции, услуг, рост издержек.

Ограничивающие факторы: культура организации, препятствующая проведению изменений, отсутствие стимулов у работников к инновациям, узурпация власти узким кругом руководителей.

Признаки необходимости проведения организационных изменений: отсутствие сопротивления персонала к неправильным решениям менеджера, в организации не действует процедура отмены неэффективных решений, явное нежелание способных работников занимать руководящие посты, пассивность персонала, в вопросах, которых он компетентен.

Основные объекты организационных изменений: цели и задачи, бизнес процесс, организационная структура, технология и персонал.

Цели и задачи: разработка нового продукта, услуги, изменение стратегии, миссии.

Бизнес процесс: внедрение нового процесса обработки заказов.

Технологии: оборудование заменяют. ПО, обновление сайта.

Персонал: программа обучения сотрудников, изменение системы мотивации, стимулирования сотрудников.

Организационные изменения подразделяют на изменения в поведении; в установках – корректировка стереотипов поведения сотрудников; изменения в культуре – ценности сотрудников менять.

Легче менять поведение сотрудников.

4 Основных вида изменения сотрудников. График.

Новые изменения – известные (сверху вниз).

Коренные – незначительные (слева направо).

Смена поставщиков – незначительный и известный; известные и серьезные изменения: расширение ассортимента выпуска нового продукта; новое, коренное изменение – новые проекты в сфере диверсификации, выходим туда, чем никогда не занимались. Новый и незначительный - …

Ограниченные трудности (легко преодолеть): ограниченность во времени (можно увеличить финансирование). Ограниченность масштабов – известны масштабы изменений. Узкий круг интересов – легче преодолеть, чем широкий. Понятный объем информации, ограниченный объем – легко доступна. Причина изменений очевидна. Набор возможных решений ограничен.

Системные трудности – сложнее преодолеть: неопределенность времени реализации изменений; неопределенность масштабов; неограниченный круг участвующих лиц; недостаток информации; неочевидность причин; отсутствие приемлемых решений.

Модели управления изменений: Курт Левин предложил 3 этапа: размораживание – цель – сломать существующую систему, чтобы никто больше к ней не вернулся – модель поведения сотрудников, стереотипы; реализация организационных изменений – внедрение; замораживание – упрощение практики работы в новых условиях.

Реорганизация – процесс изменения организационной структуры предприятия.

Действия менеджера в процессе управления организационными изменениями: поиск лица организационных изменений, тех, кто поддержат изменения; сформируйте рабочие для реализации изменений из сторонников изменений; проверяйте эффективность работы этих групп.

Формы и виды сопротивлений изменениям: отказ от использования новых методов работы систем и процедур; нежелание переучиваться; отсутствие сотрудников, менеджеров на собраниях, посвященных изменениям; поиск ошибок и неконструктивная критика новых изменений; намеренное неверное использование новых методов работы.

Причины сопротивления переменам: возникновение чувства неопределенности, исчезают привычные связи, неформальные отношения; потери в з/п, должности, условиях труда, расширение обязанностей, нагрузки; утрата прежних трудовых навыков, потеря квалификации, необходимость переобучения; распад формальных и неформальных групп.

Принципы управления организационными изменениями: изменения не должны быть неожиданными, персонал должен знать все выгоды предстоящих изменений; следует привлекать к проблеме изменений самых лояльных к ним сотрудников; первая информация об изменениях должна исходить от первого лица компании; необходимо максимально заинтересовать сотрудников, премировать тех, кто первым приступит к изменениям; необходимо привлечь лидеров неформальных групп; следует открыто обсуждать идею, направление изменений, возможные трудности и проблемы.