Организационные структуры управления

Совокупность подразделений компании, выполняющие различные функции – ОСУ.

Виды подразделений: линейные, штабные и обеспечивающие.

Линейные выполняют основные функции – центр ее прибыли (сборочный цех, торговый зал).

Штабные подразделения оказывают консультативную помощь всем подразделениям компании (юридический отдел).

Обеспечивающие подразделения обеспечивают реализацию основных функций управления всем подразделениям предприятия (бухгалтерия на промышленном предприятии оказывает помощь в ведении отчетности, начисления з/п). Они помогают всем другим подразделениям (отдел сбыта, маркетинга, тех.отдел, отдел кадров).

Полномочие – ограниченное право использования ресурсов организации, ее сотрудников для выполнения организационных задач. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за допущенные ошибки. Полномочия передаются от высшего к низовому уровням управления. Они ограничены планами, правилами, распоряжениями, а также законами, этическими установками. Ответственность нельзя делегировать на 100%.

Виды полномочий: линейные полномочия – право и обязанность руководителя управлять подчиненными; функциональные полномочия – предоставляются руководителем подразделения по реализации различных функций управления; штабные полномочия – полномочия руководителей штабного подразделения по принятию решений, объектами которых являются работники предприятия, контролируемые другими менеджерами.

Виды штабных полномочий: рекомендательные полномочия включают в себя обязанности работников предоставлять консультации всем подразделениям компании; обязательное согласование, включающие обязанности руководителей подразделений согласовывать отдельные решения со штабным аппаратом в сфере его компетенции; параллельные полномочия – право штабного аппарата отменять решения руководителей других подразделений в сфере своей компетенции; функциональные полномочия – право штабного аппарата запрещать отдельные действия руководителям подразделения.

Причины нежелания руководителем делегировать полномочия подчиненным: «я сделаю это лучше»; отсутствие способностей руководителя; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; отсутствие контроля.

Нежелание подчиненных брать на себя ответственность: легче спросить начальника, чем самому решать проблемы; боязнь критики за возможные ошибки; нет информации или ресурсов для выполнения задания, слишком много работы (нет времени); нет уверенности в себе; нет мотивации.

Норма управляемости – количество работников, подчиненных одному руководителю. Файоль считал, что оптимальное количество подчиненных – 6. Но это не совсем так.

Основные факторы, влияющие на норму управляемости: факторы, связанные с работой: схожесть работ, территориальная удаленность работ, сложность работ; факторы, связанные с подчиненными и руководителем: уровень подготовки, квалификации, профессионализм, опыт: чем более самостоятельны подчиненные, тем больше их может быть; факторы, связанные с управлением: степень формализации и ясности в делегировании прав и ответственности, стабильность организации, объективность в измерении результатов работы, эффективность коммуникации и мотивации.

Основные типы организационных структур. В 60-е годы двадцатого века западные ученые Бернс и Сталкер провели масштабное исследование в промышленном предприятии Шотландии с целью классификации различных типов организации. Они оценивали факторы внешней среды на различные организационные структуры.

	Пассивная – Механистический тип	Активная - Органический
Конкуренция	нет	Сильная
Технология	неизменная	Быстроменяющаяся
Развитие производства	нет	Динамическое
Менеджмент	бюрократический	Предпринимательский

Механистические организации характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узкая специализация, ответственность работников, жесткая иерархия, четкое разграничение полномочий и негибкая структура.

Эти организации могут существовать только при стабильных внешних условиях и в отсутствии конкуренции, то есть не в рыночной конкуренции, а в монополистической.

Основы появления таких организаций заложили Вебер, Тейлор. Максимальная окупаемость. Приоритеты: крупный бизнес, минимизация затрат, стабильность, стремление к монополии. Эта модель просуществовала достаточно долго. В некоторых странах существует до сих пор.

Преимущества организаций механистического типа: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, высокая производительность, предсказуемость.

Недостатки: жесткость и нелепость правил, волокита и неэффективность.

Органический тип организаций – могут выживать в быстро меняющейся внешней среде – рыночной экономике, в условии конкуренции, неопределенности, рынка.

Характеристики: минимальное использование правил и процедур. «Делайте все, что хотите, но работа должна быть выполнена в срок», децентрализация выполнения, широкое делегирование полномочий всем сотрудникам, в том числе по принятию управленческих решений, высокая ответственность всех работников, гибкость структуры, минимальное число уровней управления, часто меняющиеся функции подразделений и работников.

Появление таких организаций было связано с развитием системного подхода в управлении. Он помого лучше адаптироваться организации и лучше взаимодействовать со внешней средой. Бернс и Сталкер.

Основные различия организаций:

Механистический тип организации	Органический тип организации
Узкая специализаций в работе	Широкая специализация
Работа по правилам	Минимум правил и процедур
Узкая ответственность	Широкая ответственность
Объективная система вознаграждений	Субъективная система вознаграждений (межгрупповая конкуренция)
Формальные отношения в коллективе	Неформальные отношения в коллективе
Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение
Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
Простые и ясные задачи	Сложные задачи
Признается авторитет власти	Признается личный авторитет руководителя
Мотивация материальных потребностей в основном	Мотивация социально-психологических потребностей

Принципы образования организационных структур или отдельных подразделений:

- соберите в одном подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми знаниями,

- соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию,

- соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (отдел),

- соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих одних и тех же клиентов (отдел по работе с КК, частными клиентами),

- если у организации обширный рынок сбыта, то надо учитывать в своей структуре и географический фактор (работа с внешним и внутренним рынками, отдельными городами),

- если у организации обширный рынок сбыта, то надо учитывать фазу жизни предприятия,

- если у организации обширный рынок сбыта, то надо учитывать факторы внешней среды.

Виды организационных структур:

Механистическая или иерархическая структура по Веберу характеризуется:

- четкое разделение труда,

- использование квалифицированных работников,

- наличие формальных правил и процедур,

- жесткая иерархия,

- дух обезличенности,

- набор самых опытных и квалифицированных специалистов.

Линейно-функциональная система управления:

Дирекция:

- бухгалтерия

- отдел кадров

- плановый отдел

- отдел снабжения

- отдел разработки новой продукции

- производственный отдел

- отдел сбыта

(линейная структура, функциональная: обслуживание компании)

Линейные – самые важные, обеспечивающие доходом. Функциональные обслуживают линейные подразделения.

При появлении штабных подразделений (консультирование – юр.отдел), то получится линейно-штабная организационная структура.

Недостатки: структура не крепкая, негибкая, разрастались, слабая горизонтальная коммуникация, централизация управление приводит к затягиванию принятия решений, при нарушении работы одного из линейных подразделений, работа предприятия прекращает работать в целом.

Структура скоординированной децентрализации управления Альфреда Слоу: продукто-дивизиональная организационная структура управления. Высший орган – дирекция – планирует и распределят ресурсы, принимает стратегические решения.

Дирекция:

- финансовый отдел

- отдел кадров

- плановый отдел

- опытно-конструкторский отдел

Завод холодильников:

- бухгалтерия

- отдел снабжения

- сбыт

- цех1

- цех2

Завод а/м:

Дирекция:

- бухгалтерия

- отдел снабжения

- сбыт

- цех1

- цех2

Линейные подразделения сделал независимыми.

Преимущества: максимальное внимание к продукту, клиенту, лучшая реакция на изменение внешней среды, более прозрачные финансовые потоки.

Недостатки: дублирование работ, выше рост затрат, ниже уровень специализации работников и концентрации производства.

Дивизиональная организационная структура ориентированная на потребителя:

Дирекция:

- финансовый отдел

- отдел кадров

- плановый отдел

- отдел материально-технического снабжения

- отдел по работе с промышленным предприятием

- отдел по работе с учреждениями РГБ, торговлей

- отдел по работе с частными лицами

- отделение ТЭС

Цели использования такой системы: максимальное внимание к группе клиентов, учет потребностей, вкусов, разработка специальных программ, повышение уровня и качества обслуживания.

Региональнодевизиональная структура управления:

Дирекция:

- финансовый отдел

- отдел кадров

- плановый отдел

- отдел МТС

- отделение в Москве

- отделение в С-Пб

- отделение в Киеве

Преимущества: учет местных особенностей, легче устанавливать отношения с местными органами власти, контролирующими, поставщиками, дистрибьютерами.

Недостаток: дублирование затрат, рост затрат, сложный контроль филиалов.

Все структуры относятся к механистическим или иерархическим.

Органические типы структур:

Проектная структура – временная организационная структура, созданная для реализации проекта, выполнения конкретных работ, например, производство нового а/м.

Основа – проектная команда, эффективное использование ресурсов по проекту, мотивация подчиненных. После завершения работы или проетка структура ликвидируется, сотрудники или переходят в другую структуру, или увольняются.

Проблемы: нежелание отдельных работников работать на временной основе, отсутствие гарантий качества выполненных работ по завершению работы правительственных групп.

Матричная структура – временная, основана на принципе двойного подчинения, нарушается принцип единоначалия. Работники подчиняются руководителю проекта и отвечают за выполнение работ по проекту и подчиняются руководителю своего подразделения одновременно.

Руководители выделяют отдельных работников для выполнения определенной части задания. По завершению проекта работники возвращаются на постоянное место работы.

Сильные матричные структуры – власть принадлежит руководителю полностью. Все подчиняются ему. Работники заняты только выполнению работы по проекту.

Слабые: вся власть принадлежит линейному. Руководитель просит выполнить, реальной власти нет.

Проблемы матричных органических структур: нарушение принципа единоначалия.

Их достоинства: эффективное использование трудовых ресурсов, гибкость и адаптивность, обогащение, содержание труда работников, обучение персонала.

Конгломераты - организационная структура, меняющая свою форму в зависимости от конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая дивизионная структура, например, в другом – другая, то есть смешанная структура управления, использование разных типов структур.

Организационные структуры предприятий будущего:

Изменение в концепции управления:

Факторы	ХХ век	XXI век
культура	Стабильность и рациональность	Решение проблем, частые изменения
иерархия	вертикальная	Горизонтальная
Власть, контроль	Менеджеры высшего звена	Широкое делегирование
лидерство	авторитарное	Демократическое
Рабочая сила	однородная	Многонациональная
фокус	прибыль	Потребители
Основные ресурсы	Производственные (материальные, финансовые, трудовые)	Информационные
качество	среднее	высокое
технологии	механизация	автоматизация
Выполнение работ	индивидуально	коммандно
рынки	Местные, региональные, национальные	международные

…увеличение производительности. Обучение сотрудников – повышает производительность труда и уменьшает затраты. Пересмотр ценностей – сокращение ассортимента выпускаемой продукции. Сокращение предоставляемых услуг; стандартизация и унификация труда. Сокращение числа поставщиков, дистрибьюторов. Внедрение рациональных технологий. Снижение затрат в других звеньях технологической цепи.

Вертикальная интеграция – покупка партнерами по бизнесу своей технологической цепи.

Использование преимуществ географического положения – перенос производства в места с минимальными затратами.

Ноу-хау.

Преимущества выбора стратегии минимизации издержек: защита от демпинга – при снижении конкурентами цены, мы тоже снижаем цену. Защита от поставщиков. Снижение влияния клиента. Защита от новичков.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна, если: сильна ценовая конкуренция, товар стандартен и отвечает всем требованиям покупателя, различия в цене важны для покупателя, затраты покупателей на переключение с одного товара на другой минимальны.

Стратегия дифференциации. Ее цель – создание эксклюзивных и уникальных товаров, обладающих специфическими чертами, в отличие от товаров конкурентов. Используется: производство высокотехнологичной продукции и услуг, наличие современного производства, технологии, обеспечивающие высокое качество и надежность товаров и услуг; наличие эффективного контроля за качеством товаров и услуг поставщиков, дистрибьюторов, дилеров; наличие отличной логистики и отличного обслуживания клиентов.

Подходы к созданию стратегии дифференциации: создание товаров, снижающие затраты покупателей (долгосрочная гарантия на товар), обучение за счет продавца, поставщика; производство товаров, упрощающих их эксплуатацию; создание товаров, более удобных в эксплуатации (подменный а/м); придать товару эксклюзивные черты; предоставить эксклюзивное обслуживание.

Преимущества стратегии дифференциации: защита от новичков-конкурентов; защита от товаров-заменителей; сглаживание влияния покупателей.

Эта стратегия наиболее эффективна, если: существует много способов изменения товаров или услуги; потребности покупателя и способы их удовлетворения различны; компаний, использующих эту стратегию, немного.

Стратегия оптимальных издержек. Заключается в предложении товаров и услуг в оптимальном соотношении цены и качества по сравнению с конкурентами.

Цель: обеспечить качеством выше среднего при невысоких издержках.

Сфокусированная стратегия лидерства по издержкам. Отели: однотипные, в основном у дороги. минимум персонала.

Сфокусированная стратегия диверсификации. Отели: памятники архитектуры, обилие персонала, много развлечений.

То же самое, что первые две, но + используется степень концентрации – ориентация на узкую долю рынка.

Сфокусированные стратегии эффективны, если: выбранный сегмент имеет большой потенциал роста; невысокая конкуренция.

Стратегия диверсификации – производство новых товаров и услуг для новых рынков, отраслей и сфер деятельности.

Формы диверсификации:

вертикальная – включает осуществление новых видов деятельности, непосредственно связанная с текущим бизнесом;

горизонтальная – предполагает расширение бизнеса за счет производства новых товаров или услуг, дополняющих или расширяющих текущую деятельность компании.

Вертикальная и горизонтальная диверсификация предполагает связь с текущим бизнесом.

Несвязанная диверсификация – разработка новых продуктов или услуг и выход на новые рынки, не связанные с текущим видом деятельности.

Преимущества узкой специализации: руководство сосредоточено на одном виде деятельности; руководство борется за достижение стратегических целей.

Критерии оценки эффективности диверсификации: критерии привлекательности отрасли (высокая рентабельность, неагрессивная конкуренция), затраты на вхождение; критерии дополнительных выплат.

Стратегия поглощения – наиболее популярная форма выхода на наш рынок. Создание новой фирмы с нуля (невысока конкуренция, опыт, дешевле поглощения, захвата).

Создание совместного предприятия (высокие риски работать одному, конкурентное преимущество, для выхода на иностранные рынки).

Стратегия – искусство войны.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения цели организации. Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные основаны на выяснении внутренних побуждений или потребностей, заставляющих людей трудиться. Процессуальные основываются на том, как ведут себя люди, стереотипы поведения. Содержательные и процессуальные не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Они изучают потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Первичные и вторичные потребности. Первичные потребности заложены генетически: пища, вода, сон – физиологические и безопасность. Вторичные вырабатываются в ходе познания и накопления жизненного опыта – психологические или социальные: общение, успех. Власть, интересная работа.

Потребности удовлетворяются вознаграждение – все то, что ценно для человека (деньги, доброе слово). Внутренне вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение дается работнику организации: зарплата, карьера.

Теория мотивации Маслоу: треугольник снизу-вверх: физиологические потребности, безопасность и защищенность, социальные потребности, уважение, самовыражение.

…

Заключительный контроль осуществляется после планового периода. Дает информацию о фактических результатах организации, контрольные цифры для будущих планов. На этом этапе можно определить, насколько были реалистичны планы. Вторая задача – мотивация. Заключительный контроль позволяет мотивировать сотрудников. Появляются цифры. Можно поощрять лучших сотрудников, наказывать худших.

Три этапа контроля.

Установка стандартов. Стандарты – конкретные цели, включаются в план контроля, берутся из плана. Стандарты должны быть конкретными по срокам, измеримы (получить прибыль в текущем году в определенном количестве).

Сопоставление достигнутых результатов с плановыми. Необходимо определить насколько фактические показатели соответствуют плановым. Важно определить, насколько безопасны и допустимы обнаруженные отклонения. Возникает проблема оценки масштаба допустимых отклонений – предельная величина отклонений от плана, допустимая на предприятии. Решается топ-менеджерами компании. Измерение результатов – сложный и дорогой этап. Для этого предусмотрены различные программы. Передача и распространение информации (таблички у каждого работника на фабрике). Оценка полученной информации о результатах работы.

Действия менеджера по результатам оценки работы выполнения плана. Основные виды действия менеджера: ничего не предпринимать – никаких мер, санкций. Это выбирается, если план выполнен или перевыполнен. Устранить отклонения от плана – только на этапе текущего контроля, когда плановый период еще не закончился – усилить давление на работников, ввести новые системы стимулирования и пр. Пересмотр стандартов – в период кризиса многие компании пересмотрели свои планы (строительные компании, связанные с продажей дорогих товаров). Если в первом полугодии выполнен годовой план, то его надо пересмотреть.

Рекомендации по повышению эффективности контроля: установить обоснованные стандарты или планы; устанавливать двустороннее общение; избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; вознаграждать за выполнение планов и достижение стандартов, лучше, конечно, перевыполнение.

Характеристики эффективного контроля: стратегическая направленность контроля; ориентация на результат; соответствие делу; своевременность контроля: своевременная оценка результатов деятельности и быстрая реакция на возникающие проблемы; гибкость контроля; простота контроля; экономичность контроля: затраты на проведения контроля должны быть ниже результатов контроля.

Негативные последствия контроля: поведение, ориентированное на контроль; получение непригодной информации.