Тема 5. Рациональное пополнение материальных ресурсов и их распределение по предприятиям

5.1. Прогнозирование потребности в материальных ресурсах

Определение потребности в материальных ресурсах является наи­более важным этапом организации снабжения.

Задавать годовую потребность предприятия в материальных ресур­сах равной годовой норме расхода было бы неверным, поскольку ре­альный годовой расход, как правило, ниже этой нормы, а такая ситуа­ция чревата ростом остатка и, следовательно, затовариванием. Поло­му годовая потребность предприятия в материальных ресурсах должна быть определена как разность между годовой нормой расхода и про­гнозируемым остатком запаса на начало планового периода :

(5.1)

Обычно период планирования равен одному году, поэтому про­гнозируемый остаток запаса на начало планового периода рассчитывается по формуле

(5.2)

где - реальный запас на момент расчетов (данные берутся из карточек складского учета):

- ожидаемые поставки до начала планового периода (данные берутся из планов поставок и извещений об отгрузке);

— интервал времени (в сут.) от даты расчетов до начала планового периода.

После определения годовой потребности необходимо организо­вать поставки материальных ресурсов в течение года таким обра­зом, чтобы полностью удовлетворить чту потребность предприятия с минимальными затратами.

Таким образом, критерий управления запасами в рамках логисти­ческого подхода формулируется как удовлетворение заданной годо­вой потребности предприятия в материальных ресурсах с минималь­ными затратами на их изготовление, закупку, перевозку и хранение.

5.2. Проблемы выбора поставщиков

Эффективные решения по выбору источников снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любою предприятия. Перечистим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков:

• объявление конкурса:

• изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объяв­лений в средствах массовой 'информации и т.п.):

• посещение выставок и ярмарок:

• переписка и личные контакты с возможными контрагентами.

В результат перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и до­полняется.

2.Анализ потенциальных поставщиков.

Решение о размещении заказа у конкретных поставщиков зави­сит от ряда критериев. Обычно в перечень критериев выбора входят: качество поставляемой продукции, ее цена, надежность поставки по объемам и срокам, условия доставки, сервисное обслуживание. Кро­ме того, важное значение имеют предыстория компании – поставщика, ее финансовое положение, репутация, местонахождение. Очевид­но, что перечисленные критерии обладают различной степенью важ­ности с точки зрения лица, принимающего решение. Например, если предприятие-покупатель является крупной финансово устойчивой компанией, то качество в этом случае предпочтительнее стоимости продукции и наоборот, если предприятие-покупатель испытывает финансовые затруднения, то последний критерий превалирует над первым. Это справедливо для всех критериев по выбору поставщи­ка. Необходимо заметить, что веса всех критериев нормируются та­ким образом, чтобы в сумме они равнялись единице.

В условиях сравнительно небольшого количества критериев вы­бора и потенциальных поставщиков наиболее простым и удобным методом принятия решения является метод анализа иерархии Тома­са Саати [11], когда выбор наилучшей альтернативы осуществляется последовательно сверху вниз по следующим уровням:

• общая цель;

• критерии принятия решения (конечное число);

• альтернативы (конечное число).

Рис.5.1 Иерархическая структура принятия решения

Элементы каждого иерархического уровня сравниваются попар­но между собой по шкале относительной важности.

Шкала относительной важности

Уровень важности	Количественное значение
Равная важность	1
Умеренное превосходство	3
Существенное превосходство	5
Значительное превосходство	7
Очень большое превосходство	9

Метод анализа иерархии включает следующие этапы:

1. Определение иерархической структуры с уровнями по нисходя­щей; цель, критерии, альтернативы (рис. 5.1).

2. Выполнение попарных сравнений элементов на уровне «критерии» с количественной оценкой результатов по шкале относительной важности.

3. Вычисление, как среднегеометрических значений результатов попарных сравнений критериев, коэффициентов важности (приори­теты) для элементов уровня «критерии» — координаты вектора при­оритетов критериев.

4. Выполнение попарных сравнений элементов уровня «альтерна­тивы» для каждого критерия с количественной оценкой по шкале от­носительной важности.

5.Вычисление весов для элементов уровня альтернативы с целые получения матрицы лих весов. Веса альтернатив для каждою кри­ - терия вычисляются следующим образом:

• определяются среднегеометрические значения результатов по­парных сравнений альтернатив для каждого критерия — коэффици­енты вектора приоритетов альтернатив для каждого критерия:

• нормируются вектора приоритетов альтернатив по каждому кри­терию — вектор весов альтернатив по каждому критерию;

• объединяются вектора весов альтернатив по каждому критерию в соответствующую матрицу.

6. Определение вектора важности альтернатив путем перемноже­ния вектора приоритетов критериев на матрицу весов альтернатив.

7. Выбор альтернатив с наибольшими значениями важности.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми заключаются дого­воры на поставку продукции.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

В дальнейшем оцениваются результаты работы с поставщиками по заключенным договорам, как с формальных, так и с неформаль­ных позиций. Неформальная оценка учитывает личные контакты между представителями поставщика и покупателя. Фактически, мно­гие небольшие компании оценивают источники снабжения нефор­мально. Когда потребители и отдел закупок ежедневно непосред­ственно контактируют и существует оперативная обратная связь с оценкой деятельности поставщика, то такой подход вполне целесо­образен. Неформальный подход включает:

• оценку личностных контактов с представителями поставщика;

• проведение профессиональных встреч и конференций;

• проведение периодических совещаний руководящего состава покупателей и поставщиков.

В больших компаниях взаимодействие подразделений усложне­но, поскольку покупатели и непосредственные потребители могут быть географически удалены, а крупные контракты — согласовы­ваться как отделом закупок головной структуры компании, так и непосредственно его подразделением, в интересах которого они зак­лючаются. Поэтому, по мере роста компании-покупателя, необхо­димость в формальной оценке поставщиков возрастает и требует постоянной фиксации сведений о соответствии заказываемых товаров критериям качества, количества, стоимости, срокам доставки, необходимого обслуживания и др. Вес каждого критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем. Оценка своевремен­ности поставки контрагентом упрощается, если ведется постоянный учет 'запланированных и реально выполненных поставок. Самая тща­тельная оценка требуется при оценке обслуживания, для этого необ­ходимо собирать и анализировать мнения о качестве технической помощи, сервисного обслуживания, квалификации обслуживающе­го персонала.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как прави­ло, неравнозначны с точки зрения целей производственного или тор­тового процесса. Например, отсутствие регулярных поставок посто­янно необходимых комплектующих может привести к остановке про­изводственного процесса, поэтому главным критерием при выборе соответствующего поставщика будет его надежность. Если закупае­мая продукция не является столь значимой, то в этом случае в каче­стве такого критерия будут выступать затраты на приобретение и доставку.

Допустим, например, что предприятию необходимо закупить про­дукцию, дефицит которой неприемлем. Тогда наибольший вес будет у критерия надежности поставки, установленный, как и для осталь­ных критериев, сотрудниками службы снабжения экспертным путем. Пример расчета рейтинга поставщика приведен в табл. 5.1.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полу­ченные значения, определяют наилучшего партнера.

Таблица 5.1Расчет рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале	Произведение оценки на вес критерия
1.Надёжность поставки	0,3	7	2,1
2.Цена	0,25	6	1,5
3.Качество товара	0,15	8	1,2
4.Условия платежа	0,15	4	0,6
5.Возможность внеплановых поставок	0,1	7	0,7
6.Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1	36	6,3