53. Концепция «бережливое производство»

Базис системы бережливого производства. Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, ставшее новым каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Её системное изложение в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» на прилавках российских книжных магазинов появилось в 2004 году. Однако говорить, что и сама эта концепция впервые пришла к нам только тогда, было бы абсолютно неверно.

Дело в том, что концепция, о которой идёт речь (постоянные улучшения), основана на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Все другие концепции, выдаваемые за последнее слово в построении эффективного менеджмента и изложенные во многих известных публикациях, — такие, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), — при внимательном рассмотрении оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от жесткого централизованного управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и классические варианты систем MRP и ERP обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления идей «Кайдзен», одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства. В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят потребителям добавленной ценности или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию в смысле умножения данной номенклатуры.

Процессы, ведущие к перепроизводству.

Процессы ожидания.

Процессы лишней транспортировки.

Процессы излишней обработки.

Процессы, приводящие к избытку запасов.

Процессы, содержащие лишние движения.

Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение количества таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, который определяется только временем передела.

Варианты реализации. Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо в расчёте на разовый результат, либо с целью создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов «Кайдзен». Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов при реализации. Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий мог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно надо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих в соответствии с их квалификацией и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Данные потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит свести к минимуму дискретность и разовые объемы поставок, максимально приблизив их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства фактически уже осуществляются с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, всё вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Идеи и практика бережливого производства (Lean production)

Сам термин «бережливое производство» может ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном из подходов к парадигме производственной стратегии компании. Однако, такой вывод далек от реалий: Бережливое производство - это достаточно стройная и относительно полная философия организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, лучше сказать, вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом. Как раз на взаимосвязи стратегии, маркетинга и бережливого производства и хочется сделать акцент. Прежде всего, для тех, у кого не было возможности поближе познакомиться с идеями бережливого производством, скажу, что суть его заключается в практической реализации нескольких основных принципов:

● Определи и понимай ценность своих продуктов. Устрани все операции и действия, которые потребляют ресурсы (деньги, время и т.п.), но не вносят вклад в создание потребительской ценности.

● Свяжи «полезные» операции и действия в поток создания ценности и обеспечь непрерывное течение этого потока.

● Создай механизмы, которые позволяют самому потребителю «запускать» поток создания ценности и получать нужный товар в нужное время (так называемый принцип вытягивания).

● Постоянно совершенствуй поток создания ценности.

Люди знакомые с идеями реинжинирга бизнес-процессов могут отметить определенное созвучие подходов, особенно в той части, которая касается борьбы с «вредными» действиями и операциями. Но есть и существенные различия:

● прежде всего, бережливое производство поместило эту борьбу в более широкий организационный и культурный контекст не только отдельной компании, но и всей цепочки создания потребительской ценности;

● кроме того, в рамках бережливого производства, на мой взгляд, более глубоко и развернуто проработан вопрос идентификации потерь, системных способов их устранения и оценки эффективности обновленных процессов;

● и что не менее важно, бережливое производство пошло дальше этапа радикальных улучшений (кайкаку), сделав значительный акцент на процессе непрерывного поиска совершенства (кайдзен).

Но давайте вернемся к стратегии и маркетингу. Итак, что общего между стратегией, маркетингом и бережливым производством?!

Отправная точка бережливого производства, лучше сказать мышления, - это потребительская ценность. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным. Сразу же возникают ассоциации с миссией компании – Для чего компания существует? Что значит ее существование для различных заинтересованных групп (stakeholders)? Это из стратегического репертуара. Маркетинг же давно поставил, или точнее, старается поставить, потребительскую ценность во главу угла деятельности различных организаций, и предлагает для достижения ее понимания целый ряд подходов и инструментов.

Как отметил Питер Друкер: «Цель маркетинга – узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами». А вот цитата из книги Джеймса Вумека и Дэниел Джонса «Бережливое производство»: «…определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары и оказывать не те услуги правильным способом верный путь создания муда».

Идеологи бережливого производства справедливо указывают, что ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем, и только создание такой ценности оправдывает существование производителя в глазах потребителя. И снова мы видим много общего с наставлениями маркетологов о том, что нужно знать и понимать своих потребителей, не переносить, или точнее не выдавать свои «объективные» оценки ценности продукта за мнение потребителей, быть влюбленным не в свой товар, а в своих потребителей. Сразу на память приходит матрица Симона «Объективное и субъективное качество», которая дает стратегические рекомендации на основании соотношения «объективных» и «субъективных» оценок ценности товара.

Кроме того, в рамках бережливого производства вопрос о потребительской ценности ставится в контексте всей цепочки создания ценности (опять же знакомая маркетинговая концепция) и справедливо указывается, что близорукий подход компаний к пониманию своего места, роли и вклада в создание потребительской ценности имеет прямым следствием стратегии локальной оптимизации, когда к «пуговицам претензий нет», а «костюмчик не сидит».

Управление цепочкой создания потребительской ценности вопрос для любой компании не только и не столько маркетинговый сколько стратегический. Многими авторами не раз отмечалось, что в современной экосреде конкурируют не столько отдельные компании, сколько цепочки создания ценностей, а в более «продвинутой» трактовке – сети компаний.

Понятно, что научиться выстраивать и эффективно управлять такой цепочкой (сетью) не просто. Поэтому в рамках бережливого производства выделяется несколько уровней потока создания ценности: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний и, наконец, на уровне полной цепочки создания ценности. И каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру, чтобы оптимизировать поток в целом, а не локально. А раз так, на сцену выходят такие стратегические подходы и инструменты как ориентация на долгосрочные партнерские отношения в противовес транзакционной модели управления отношениями, интеграция и информационная открытость партнеров взамен жестких организационных границ и дозирования информации, оценка экономической добавленной стоимости и ее справедливое распределение по цепочке вместо присвоения прибыли на «праве сильного» и т.п.

Если, в свою очередь, спросить, что это значит для организационной культуры и стиля менеджмента компании, то стратегические горизонты раздвинутся безмерно. Начать хотя бы с того, что оптимизация потока на уровне отдельных процессов и отдельной компании уже требует глубокого понимания сотрудниками своего вклада в создание потребительской ценности, понимания ценностей, создаваемых для своих внутренних клиентов, устранения барьеров между подразделениями, эффективных коммуникаций и информационного обмена. Одним словом, скучать менеджерам не придется.

Поставив во главу угла потребительскую ценность, логично, что концепция бережливого производства призывает менеджеров устранить непродуктивные действия и операции из потока ее создания – т.е. действия и операции, которые не создают потребительскую ценность. Все что не ценно для потребителя – это потери: потери для потребителя, если компания сможет включить их в цену, или потери для самой компании, если компания вынуждена финансировать их за счет недополученной прибыли. Это ли не прямой путь завоевания преимущества по затратам, о котором мечтают многие руководители?!

Если же к этому добавить механизмы вытягивания, которые позволяют потребителю получать продукт из ваших рук, когда ему нужно и в той спецификации, которая ему нужна, - это ли не попадание «в яблочко» на матрице Портера «Затраты – Дифференциация – Охват рынка», когда компания удачно комбинирует преимущество по затратам с преимуществом по дифференциации, т.е. предлагает потребителю оптимальную ценность по разумной цене.

Интеграция потребителя в поток создания ценности также повышает стратегическую роль маркетинга и менеджмента отношений, которые призваны продвигать потребителя по лестнице лояльности и повышать стоимость жизненного цикла потребителя для компании. В свою очередь, лучше понимания пожизненную ценность различных групп потребителей, компания может сосредоточить свои усилия на действительно выгодных для себя сегментах и не следовать правилу Шердена. Одним словом, и здесь бережливое мышление предлагает значимые входы для стратегии и маркетинга компании.

Чем еще «чревата» интеграция потребительской ценности и самого потребителя в непрерывный поток, созданный и управляемый по канонам бережливого производства? Думаю легкостью стратегических маневров компании в терминах матрицы Ансоффа. Для этого у бережливых компаний имеются следующие предпосылки:

Умения и способности в создании и управлении цепочками и сетями облегчают задачи выхода на новые рынки.

Глубокое понимание потребительской ценности стимулирует правильное развитие продукта.

Долгосрочные и содержательные отношения с реальными потребителями позволяют надеяться на их позитивный отклик в ответ на новые предложения компании.

Понимание пожизненной ценности потребителей создает предпосылки для более последовательного развития уже существующего рынка компании.

Сочетание преимуществ по дифференциации и затратам дают в руки компании существенные конкурентные преимущества, действенные во всех стратегических направлениях.

Компетенции в сфере маркетинга и менеджмента отношений также повышают шансы компании на завоевание новых потребителей.

Если все это еще дополнить нацеленностью бережливых компаний на непрерывный процесс совершенствования потока создания ценности, то можно усмотреть в этом значимый потенциал для выхода зону неисследованных возможностей, как они представлены на матрице Хамела-Прахалада. А отсюда следует логический шаг к стратегии конкуренции за будущее, во всем ее многообразии и сложности, представленной в работе Хамела и Прахалада «Конкурируя за будущее».

В рамках парадигмы бережливого мышления значительный акцент делается на организационном развитии компании, человеческом факторе, развитии персонала, управлении изменениями, развитии организационной культуры и ряде других вопросов, непосредственно выходящих на уровень стратегических решений и попадающих в сферу ответственности топ-менеджеров компании.