44. Организация выполнения планов.

В общем плане организация выполнения процесса предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между

отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Цель функции организации — подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей.

В процессе организации выполнения процессов и операций можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.

а) Организация структуры управления процессами

Организационная структура обеспечивают управление процессом. Основой для формирования структуры управления процессом являются организационные цели и технологическая модель процесса.

Организация управления процессом, представляет собой совокупность процедур или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами процесса.

Основными задачами организации управления процессом являются:

• обеспечение взаимодействия между менеджером процесса и руководством;

• установление правил формального взаимодействия между участниками процесса;

• распределение ролей и ответственности;

• определение прав и ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• определение формы предоставления информации.

Успех реализации процесса во многом зависит от выбранного вида организационного взаимодействия.

Организационное взаимодействие — это взаимодействие и взаимоотношения между всеми участниками процесса, определяемые распределением ответственности.

Существует разные виды организационного взаимодействия в зависимости от технологии, от распределения функций между участниками процесса и финансовой ответственности за принимаемые решения. В зависимости от выбранного вида взаимодействия, часть работ может постоянно выполняться как определенными, так и разными участниками процесса.

Например, проектирование процесса может осуществлять как проектная организация, так и производственное предприятие, а подрядчик может осуществлять как производство работ, так и поставку материально-технических ресурсов.

В зависимости от того, как распределяются обязанности между участниками процессов, можно выделить три основные группы видов организационного взаимодействия-. 1) основной; 2) расширенного управления-, 3) ускоренного производства работ.

При основном виде взаимодействия реализуется следующая последовательность действий: «проектирование - заключение договора -- производство работ». Подрядчик приступает к исполнению своих обязанностей по окончанию процедуры проектирования. В этом случае руководитель процесса выступает в качестве представителя заказчика. Он состоит в договорных отношениях только с заказчиком и не несет финансовой ответственности за ход процесса. Отсутствие у руководителя финансовой ответственности за ход процесса обеспечивает объективность его оценок, но на него полностью ложатся риски.

При расширенном управлении реализуется последовательность: «заключение договора - проектирование - заключение договора - производство работ». Заказчик формирует группу исполнителей, которая несет всю ответственность за выполнение договора в пределах заданных ограничений и руководитель несет полную ответственность за процесс.

При системе ускоренного производства работ реализуется последовательность: «заключение договора - проектирование - производство работ». Производство работ осуществляется в пределах одной фирмы. В роли руководителя процесса в этом случае выступает подрядчик, который одновременно отвечает как за проектирование, так и за производство работ.

В зависимости от принятого вида организационного взаимодействия формируется организационная структура управления процессом.

Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, структура управления видоизменяется при смене условий функционирования процесса.

В зависимости от характера реализуемого процесса в организационной структуре могут использоваться следующие виды департаментизации: линейная, функциональная, по результату и матричные (проектная и

матричная). Департаментизация это принцип группирования (объединения) работ и исполнителей.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность при выполнении работы и складывающуюся взаимозависимость. Она характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи) и используется при отсутствии ярко выраженной специализации, когда выполняемые работы однородны, а исполнители не дифференцируются.

Функциональная департаментизация используется при ярко выраженной специализации работ, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. Работы группируются по их схожести вокруг основного функционального ресурса. Например, маркетинг, финансы, производство, НИОКР и т.п.

Департаментизация по результату предполагает группирование исполнителей работ вокруг конечного результата. Причем, департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю (клиенту) — вокруг пользователя продукции; по рынку — по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Матричная департаментизация, применяется, если проблема управления не разрешается в рамках отдельных функциональных направлений. Она одновременно использует департаментизации по функциям и результату, (табл. 6.1).

Матричная департаментизация

Функциональная или техническая, часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями (конструкторской и технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническое руководство, квалификацию и развитие функционального персонала. Продуктовая, или административная, часть матрицы ~ за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных общих целей.

Таблица 6.1

Подразделения	Функциональные подразделения
по продукту	Маркетинг	| Производство	Финансы	НИОКР
Продукт А
Продует Б
ПродуетС		* II I

Линейно-функциональные структуры эффективны при относительно стабильном окружении, управлении процессами массового и крупносерийного производства, до возникновения проблем обусловленных масштабом управляемости. Матричная структура преимущественно используется при мелкосерийном и единичном производстве, когда продукты видоизменяются от заказа к заказу и уникальны. Проектная структура используется при выполнении процессов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля.

Для отражения общих характеристик процедур управления процессами целесообразно использовать модель ключевых элементов организации, разработанную X. Минцбергом.

В его модели выделяются элементы: стратегическое ядро I высшее руководство компании; средняя линия — технологическая структура и вспомогательный персонал; оперативное ядро - элемент компании, выполняющий основную производственную деятельность.

Процесс управления переживает несколько этапов трансформации (табл. 6.2). На уровне концепции основную роль в принятии решений играет высшее руководство компании, принимающее решение по базовым характеристикам процесса. На стадии планирования стратегии реализации процесса и его начала, центр руководства смещается на уровень среднего звена управления. Когда процесс начинает реализовываться, руководство переходит на уровень оперативного ядра, т.е. к непосредственному руководителю процесса.

Выбор структуры управления адекватной требованиям конкретных процессов является искусством. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются взаимодействия, квалификация персонала, размеры и сроки выполнения заказа, опыт фирмы, объем выполняемых работ, тип производства и др.

Таблица 6.2

Характеристики основных форм организации управления процессом

Характеристики	Форма организации процесса
процесса	Функциональна!	Слабая	I Сбалансированная	Жесткая	Проектная
		матрица	матрица	матрица
Власть менеджера	Слабая или	Ограниченна»	I Средняя	Высокая.	j Полная
процесса	отсутствует	(ниже, чем у	1 (равна по власти	(выше чем у
		линейных	j линейным	линейных
		менеджеров)	менеджерам)	менеджеров)
Роль менеджера	Лидер процесса.	Координатор	Руководитель	Руководитель	| Руководитель
процесса	координатор	процесса.	процесса.	процесса.	процесса.
	Частичка»	лидер	координатор.	Полная	| Полная
	загрузил	Частичная	Полная загрузка	загрузка	загрузка

I		загрузка
I Процент персонала, полностью задействованного на процессе	Нет	0-25%	15-60%	50-95%	85-100%
Администратор процесса	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Полная загрузка	Полная загрузка

б) Организация выполнения плановых заданий

При организации выполнения плановых заданий внимание концентрируется на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях, рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы и исполнителей.

Организация выполнения плановых заданий осуществляется на основе технологической модели, структуры управления процессом, планов, ресурсных возможностей и мотивации персонала. При проектировании технологической модели процесса определено, как, какими средствами и в какой последовательности будет выполняться работа, а при планировании в какие сроки и на каких участках должны выполняться работы процесса, сформированы календарные графики поставок необходимых ресурсов и производства продуктов.

В процессе организации выполнения планов производства осуществляется подстройка существующей организационной структуры к структуре управления процессом. Технологическая модель определяет состав работ и их взаимосвязь, и в идеале лежит в основе структуры процесса, ведь, по сути, основной целью организационной структуры является определение требований к исполнителям работ детального уровня технологической модели. Однако связи между технологической моделью, отдельными работами, и элементами организационной структуры на практике не всегда совпадают. Это обусловлено тем, что организационная структура определяется совокупностью выполняемых работ в целом, т.е. зависит не только от данной технологической модели, но и от номенклатуры, объема работ по отдельным процессам и реальных ресурсных возможностей.

Исполнители работ требуемой квалификации распределяются по рабочим местам и конкретным работам, до них доводятся плановые задания. Формируются рабочие графики использования персонала и нужное восприятие каждым исполнителем своей работы. Организуются своевременная поставка необходимых ресурсов на рабочие места (устанавливается и отлеживается кто, куда, когда и каким образом их поставляет) и передача продукта на следующий технологический этап. Обеспечивается техническое обслуживание производственного и управленческого процесса: оборудования, оснастки, транспортных средств, энергетики, средств обмена информацией и т.п. Осуществляется выравнивание профиля загрузки ограниченных ресурсов по наличию и срокам выполнения, посредством разнесения во времени задач и создания запасов. Организуется контроль выполнения рабочих заданий.

Для проектирования мотивирующих рабочих заданий можно использовать модель характеристик рабочих заданий (Job Characteristics Model - JCM) (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Модель характеристик рабочих заданий

Согласно этой модели, любое рабочее задание можно описать пятью основными характеристикам и:

• разнообразие навыков. Насколько требуются разнообразные операции и действия для выполнения задания, благодаря чему работник может использовать все свои навыки и способности.

• целостность задачи. Насколько задание требует завершения работы.

I значимость задачи. Насколько задание оказывает воздействие на жизнь и работу других людей.

• автономность. Насколько задание обеспечивает реальную независимость и свободу действий исполнителя в планировании и выполнении своих профессиональных обязанностей.

• обратная связь. Насколько выполнение рабочих действий и операций, связанных с рабочим заданием, способствует получению исполнителем немедленной и четкой информации о результатах его труда.

Если рабочему заданию присуши три первых аспекта (разнообразие навыков, целостность и значимость задачи), то можно с определенной уверенностью сказать, что исполнитель будет воспринимать задание как важное, ценное для окружающих и заслуживающее внимания. Задания, для которых характерна автономность, способствуют повышению чувства персональной ответственности исполнителя за результаты. Если обеспечивается обратная связь, то работник будет постоянно информирован, насколько эффективно он выполняет свою работу.

С мотивационной точки зрения модель характеристик рабочих заданий JCM предполагает, что исполнители должны получать внутреннее удовлетворение (вознаграждение), узнав через обратную связь с клиентом, что они хорошо выполнили поставленную задачу. Они прочувствовали на собственном опыте ответственность, которая стала следствием автономности рабочего задания, проявив при этом больший интерес и приложив значительные усилия. Прочувствовали значимость, которая стала следствием разнообразия навыков и целостности задачи. Чем больше выражены эти характеристики в рабочем задании, тем выше уровень мотивации исполнителя, стремление интенсифицировать труд, удовлетворенность работой и ниже вероятность срыва сроков, прогулов и увольнения работников по их инициативе.

Влияние характеристик рабочего задания на результаты работы варьируются в зависимости от уровня потребностей работника в росте. Работники с высокой потребностью в росте, будут острее и более позитивно реагировать на состояние рабочего задания, нежели те, у кого эта потребность низкая. Люди с низкой потребностью в росте, как правило, не стремятся к повышению эффективности своей деятельности или уровня удовлетворенности своей работой за счет обогащения рабочего задания.

При формировании мотивирующих рабочих заданий следует руководствоваться следующими рекомендациями: