Процесс планирования.
Основные подходы к процессу планирования. Процесс управления начинается с проектирования технологической модели и составления плана реализации процесса. Планирование предполагает установление цели, рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.
Любой план должен удовлетворять следующим основным требованиям:
● быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);
I опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);
● быть достаточно гибким, чтобы в процессе его реализации можно было по мере необходимости вносить изменения без ущерба для достижения поставленной цели.
Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные и напряженные показатели мотивируют людей, а слишком завышенные или заниженные расхолаживают работников, вызывают чувство неудовлетворенности работой и отрицательно сказываются на результатах.
При планировании, как правило, применяются два основных подхода:
Планирование от достигнутого осуществляется на основе анализа достижений и оценки вероятного будущего.
Планирование от конечного результата основывается на определении желаемого результата, а в процессе его достижения устраняются помехи препятствующие достижению поставленной цели.
Для массового производства характерно планирование от достигнутого, а при единичном производстве, в связи с его уникальностью, преимущественно используется планирование от конечного результата.
Точность планирования зависит от степени неопределенности обусловленной самим процессом. На степень неопределенности оказывают влияние следующие признаки процесса:
сложность процесса — она не позволяет спрогнозировать выполнение процесса с достаточной точностью;
продолжительность - чем продолжительнее процесс, тем сложнее обеспечить его реализацию в заданных границах, так как за это время могут измениться внешние условия;
новизна процесса - инновационные процессы, как правило, содержат, комплекс уникальных, не выполнявшихся ранее операций, что повышает риски при выполнении процесса.
Управление сложными и продолжительными процессами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью, поэтому неопределенность развития процессов часто компенсируется созданием промежуточных резервных запасов ресурсов.
б) Учет рисков
Риск представляет собой, неясную, неопределенную обстановку которая в будущем может привести как к положительному результату (значительному выигрышу), так и к отрицательному (значительным потерям). Рисковая ситуация может возникать не только для всего процесса, но и для отдельных работ. Например, процессы, требующие получения разрешительных документов и лицензий надзорных органов, могут иметь высокую степень риска.
Исходным состоянием для анализа рисков является полная неопределенность. Используя методы оценки и снижения рисков, можно в какой-то степени приблизиться к полной определенности. В этих целях, используя информацию из различных источников (например, по предыдущим оценкам рисков, экспертным оценкам и др.), исследуются рисковые события и определяются характерные риски. Затем анализируется вероятность их наступления и степень влияния.
Если выявляются риски, связанные с выполнением работ, то их можно уменьшить, повысив уровень детализации. Более глубокая детализация работ с высоким уровнем риска обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также, более точную оценку их стоимости и сроков выполнения, позволяет определить ожидаемые показатели на контролируемом уровне.
Объединение планирования рисков и разработки технологической модели позволяет определить работы, на которые могут повлиять рисковые изменения ситуации. Длительность таких работ должна устанавливаться таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциальное влияние рискового события. Например, длительность работы, на которую оказывается влияние, устанавливается в соответствии с нормальным сроком выполнения, а длительность «влияющей» работы определяется с учетом возможной задержки ее выполнения (влияния риска).
При учете рисков, каждый уровень технологической модели процесса должен быть проанализирован. Для этого рекомендуется ответить на следующие вопросы:
Насколько четко и полно определены результаты процесса?
Какова вероятность негативных событий?
Насколько ограничены трудовые ресурсы, парк оборудования, доступность внутренних ресурсов и потенциальных поставщиков?
Ожидается ли массовое заключение подрядных договоров на аналогичные процессы?
Отработаны ли процедуры управления изменениями?
Определены ли параметры измерения результатов работ?
Определены ли требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ?
Определены ли риски закрытия договоров, влияния общественного мнения, необходимости утверждения принимаемых решений руководством, понимания исполнителями целей процесса?
в) Процесс календарного планирования
Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату. Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:
Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата (почему?).
Определение содержания процесса (как делать?).
Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля (кто исполняет?).
Составление календарного плана — определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки (когда нужно?).
Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).
Разработка финансового обеспечения выполнения плана.
Документирование плана процесса.
1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е. поступивших заявок на продукцию от потребителей на плановый период или прогнозирование объемов продаж, на основе рассмотренных нами в разделе 2.2 второй главы методов: по временным рядам, по индикаторам, качественного или комбинированного подходов.
Предполагаемый объем производства оценивается по каждому виду продукции в натуральном выражении. Он рассчитывается как прогнозируемый
спрос плюс необходимый переходящий запас данного вида продукции за вычетом остатков готовой продукции по складу. Сроки определяются заключенными договорами на поставку продукции.
Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса. По сути, это анализ существующей технологической модели процесса, на предмет ее способности обеспечить выполнения процесса в нужных объемах, и ее оптимизация под обеспечение достижения поставленной цели.
Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
Вариант составления матрицы ответственности представлен на рис. 6.6. По одной оси матрица содержит список детальных работ технологической модели, по другой - список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по третьей -- виды деятельности.
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики процесса и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиваться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Например:
а) при изготовлении детали: вид деятельности - штамповка, список детальных работ - вырубка кронштейна, список подразделений и исполнителей - участок штамповки;
б) при наборе текста: вид деятельности - печать, список детальных работ текст рукописи, список подразделений и исполнителей - наборщик.
В матрице должны быть отображены не только непосредственные исполнители операций, но и люди и организации, обеспечивающие поддержку выполнения работы, а также те, кто будет оценивать и принимать работу.
Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.
Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.
Работы имеют конкретные сроки выполнения, а стадии процесса не учитывают их продолжительности. В них оценка осуществляется только по критерию, выполнена работа или нет.
Составление календарного плана - это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.
Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах. Выделяют два основных типа ресурсов: а) невозвратные; б) восполнимые.
Первые в процессе расходуются полностью, и не могут использоваться повторно, поэтому их называют невоспроизводимыми или невозвратными. Они складируются и могут накапливаться. К ним относятся: топливо, предметы труда, средства труда однократного использования, финансы и т.п.
Ресурсы второго типа влияют на производственную мощность, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Поэтому их называют возвратными.
ненакалливаемыми. восполнимыми. Многократно используются: работники, средства труда (машины и механизмы, станки, технологическая оснастка).
Потребность процесса в складируемом ресурсе (сырье, материалах, комплектующих) описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса. Она задается количеством единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ.
Общая потребность на планируемый период в конкретном невозвратном ресурсе определяется путем умножения каждой нормы расхода, зафиксированной в технологическом процессе, на соответствующий план производства продукции и вычетом соответствующих остатков материальных ресурсов находящихся на складах и в незавершенном производстве.
Затем определяются необходимые сроки поставки материальных ресурсов в соответствии с календарным графиком запуска/выпуска. Сроки поставки материальных ресурсов уточняются с поставщиками, устанавливаются реальные сроки поставок, а в календарный план выпуска готовой продукции вносятся необходимые корректировки.
По вое полнимым ресурсам осуществляется оценка соответствия производственной мощности требуемой, для выполнения плана. Выявляются «узкие» места в обору довании, оснастке, персонале и принимаются решения по их ликвидации или осуществляется корректировка календарного плана под реальные возможности.
На практике наличие ресурсов всегда ограничено, поэтому, чтобы добиться приемлемого графика выполнения работ, нередко приходится прибегать к методикам их перераспределения, как на этапе планирования, так и при организации выполнения работ.
Для решения таких проблем в качестве инструментов планирования стали использоваться методики ресурсного анализа, которые позволяют:
оценить конкретные сроки и объемы потребности в ресурсах;
определить «узкие» места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество и может привести к задержке в сроках выполнения работ,
оценить стоимость процесса.
Это дает возможность в ходе реализации процесса осуществлять четкое планирование и выполнение.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если определен и описан набор доступных ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определения их необходимого количества. После того как такая информация получена, можно составить гитстограмму загрузки каждого ресурса (рис. 6.7).
А
А
Рис. 6.7. Пример гистограммы потребности восполнимого ресурса где, А - количественный показатель потребности ресурса е единицу времени; В — продолжительность процесса; С - имеющийся в наличии ресурс; blfel — потребность в ресурсе в конкретный момент времени.
Используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может перераспределить их таким образом, чтобы получить оптимальный профиль использования ресурсов. Однако для крупных и сложных процессов сделать это без специализированных программных средств бывает крайне трудно.
Процедуру разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям процесса по наличным ресурсам и срокам выполнения, называют процедурой выравнивания загрузки ресурсов.
Цель данного процесса состоит в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая может иметь место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении во времени задач, требующих наиболее критичных ресурсов.
Оптимизируя графики работ под наличные ресурсы, необходимо ответить на следующие вопросы:
I Может ли программа или процесс быть закончен в срок, при имеющихся ресурсах?
I Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено для того, чтобы закончить процесс в срок?
К какому сроку, и дня каких работ эти ресурсы потребуются?
К какому времени завершится процесс при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?
Существуют два основных подхода к разрешению проблемы ресурсных перегрузок: 1) планирование при ограничении во времени; 2) планирование при ограниченных ресурсах.
Первый подход предполагает фиксированную дату окончания процесса и вовлечение в процесс дополнительных ресурсов в периоды перегрузок. В календарном плане определяются временные периоды, когда существуют перегрузки восполнимых ресурсов. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные рамки, когда потребности в ресурсе превышают его наличие, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Привлекая дополнительные ресурсы, и перераспределяя нагрузку на рабочие места по времени, он обеспечивает выполнение общего заказа в установленные сроки.
Второй подход предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением процесса. В этом случае дата окончания процесса (работ) устанавливается из возможного кратчайшего срока их выполнения, т.е. разрешение проблемы обеспечивается за счет смещения даты окончания работ.
Информация, полученная на основе использования этих подходов, позволяет более основательно проводить переговоры, основываясь на реальных сроках ресурсного обеспечения и выполнения работ как с высшим руководством и функциональными менеджерами, так и с представителями заказчика (потребителя).
6) Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используем ьгх ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.
Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов) (см. раздел 2.3 второй главы).
Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.
Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.
Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.
В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.
7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:
обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;
сформировать средства контроля выполнения процесса;
определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;
определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.
План процесса может включать следующие основные разделы:
Краткую характеристику процесса.
Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).
Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).
Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).
5) Ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, финвты и т.п.).
График работ (список этапов и график работ по ним).
Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).
К какому сроку, и дня каких работ эти ресурсы потребуются?
К какому времени завершится процесс при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?
Существуют два основных подхода к разрешению проблемы ресурсных перегрузок: 1) планирование при ограничении во времени; 2) планирование при ограниченных ресурсах.
Первый подход предполагает фиксированную дату окончания процесса и вовлечение в процесс дополнительных ресурсов в периоды перегрузок. В календарном плане определяются временные периоды, когда существуют перегрузки восполнимых ресурсов. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные рамки, когда потребности в ресурсе превышают его наличие, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Привлекая дополнительные ресурсы, и перераспределяя нагрузку на рабочие места по времени, он обеспечивает выполнение общего заказа в установленные сроки.
Второй подход предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может бьгть изменено и является основным ограничением процесса. В этом случае дата окончания процесса (работ) устанавливается из возможного кратчайшего срока их выполнения, т.е. разрешение проблемы обеспечивается за счет смещения даты окончания работ.
Информация, полученная на основе использования этих подходов, позволяет более основательно проводить переговоры, основываясь на реальных сроках ресурсного обеспечения и выполнения работ как с высшим руководством и функциональными менеджерами, так и с представителями заказчика (потребителя).
6) Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.
Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов) (см. раздел 2.3 второй главы).
Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.
Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.
Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.
В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.
7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:
обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;
I сформировать средства контроля выполнения процесса;
определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;
определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.
План процесса может включать следующие основные разделы:
Краткую характеристику процесса.
Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).
Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).
Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).
5)
Ресурсное обеспечение (персонал,
оборудование, фннанш
и т.п.).
График работ (список этапов и график работ по ним).
Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).