2В. Классиф –ия стратегий фирмы.

В основе классиф-ии стратегии лежит 2 критерия: количественный критерий, характ-т объемы произ-ва, продукции и услуг; качественный критерий, указывает способы, позволяющие осуществить колич-ый рост.

Стратегии.

1. а) Ограниченный рост – это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию.

б) Рост предполагает значительное увеличение объема; соответственно рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым ростом спроса на продукцию.

в)Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

- Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

- Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

2. Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований(усиление позиций на рынке;развитие рынка;развитие продукта)

Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции.

Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы. К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском.

Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

3В. Планирование стратегий фирмы.

Миссия отвечает на 2 вопроса: кто наши клиенты? Какие их потребности мы удовлетворим? Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, т. е. учесть размеры фирмы, возм-ти рынка, наличие конкурентов. Классификация внешней среды на прямые и косвенные цели привлекают экспертов, кот. должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на орган-цию. Фактор с положительным влиянием называют возможностью фирмы, а с отриц. влиянием – опасностями. Результаты исследования заносятся в таблицу SWOT-анализа и испол-ся при обосновании стратегии.

Анализ внутр. среды: внутр. среду орган –ии анализируют по след. направлениям: произ –во, финансы, человеческие ресурсы, организ. культура.

Анализ произ –ва и финансов связан с прошедшим периодом. Он позволяет выявить тенденции в ретроспективном периоде. Анализ чел. Ресурсов и организ. культуры связан с изучением потенциала орг –ции и возм-тей его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив: на основе анализа внеш. и внутр. среды, организация должна посмотреть какие из известных стратегий в наибольшей степени подходят для нее. Выбор стратегии: осущ –ся оконч. выбор с помощью разл. методик. Наибольшее распр-ие нашла матрица БКГ.