13. Родовые конкурентные стратегии м.Портера и их использование в стратегическом маркетинге.

По мнению М. Портера, конкурентное преимуще­ство является результатом применения генерической (родовой) стратегии (рис. 10.), разновидностями которой являются:

стратегия дифференциации — создание у поку­пателя чувства убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт кон­курентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);

стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация мо­жет получать высокие прибыли при низких ценах;

стратегия фокусирования— применение стра­тегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте). Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или страте­гия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.

Главная цель стратегии лидерства по издерж­кам — стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурент­ную борьбу.

Преимущества стратегии:

организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и ры­ночную долю;

> компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

> стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Цель стратегии дифференциации — убедить кли­ента, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимущества данной стратегии:

на продукцию устанавливается самая высокая цена;

спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

организация может получать дополнительную прибыль; создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компа­ний.

Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. Фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или и то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям— сокраща­ются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продук­ция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигает­ся конкурентное преимущество, потому что боль­шинство фирм предпочитают производить много бо­лее дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.

13. Стратегическая и операционная конкурентоспособность организации и их связь с маркетингом.

существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, - саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы.

Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия.

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.