2. Сутність та сфери оперування системи збалансованих показників

Система збалансованих показників (Balanced-Scorecard). Система збалансованих показників визначена Міжнародною корпорацією даних як міжфункціональна аналітика, що визначає, вимірює і аналізує стратегію бізнесу відповідно до основних показників.

Питання розробки і впровадження збалансованої системи показників вперше було поставлене Р. Капланом, професором з розвитку лідерства в Гарвардській школі бізнесу, та Д. Нортоном, засновником і президентом "Balanced Scorecard Collaborative, Іпс". Дослідження охоплювало діяльність 12 компаній у 1990-1991 pp. і було спрямоване на пошук і вимір ключових чинників

ефективності успішних компаній [5]. Ці підприємства хотіли розширити свої вимірювальні системи шляхом включення показників немонетарного характеру, що дозволило б збільшити інформативні можливості. Результати досліджень сприяли формуванню концепції збалансованої системи показників.

Збалансована система показників включає фінансові й нефінансові показники діяльності підприємства для внутрішніх управлінських цілей і насамперед спрямована на зв'язування показників у грошовому вираженні з операційними вимірниками таких аспектів діяльності підприємства, як задоволення клієнта; внутрішньофірмові господарські процеси; інноваційна активність; заходи з поліпшення фінансових результатів (рис. 7.3).

к

ї ч

/ \ і ч

ч

J

)

Пвсетжака їшнн; )

І •{ ! j ї J ЯК несбї

_{ШІ Н}

/І! J І: нкбяиниі зачує», фімамсежкк rt'^ijj * І яюкажикш? Лкожа

^-j: ■—'—IS/' насяідкоїж

її м і і ^

j;! ; ї « Лкик шд отиицуіагк »'| j j ! Збілнесігроцеси, utfi аа&взге-Фгш

' 1Пі * J /

_їх

ї ї І! і 3 ЯкИС знз^ке- физкювкк г» І І І зпоказнгоі» іапйігілііп лгапнжш.

Рис. 7.3. Структура показників ЗСП BSC охоплює зв'язок між монетарними й немонетарними величинами виміру, стратегічними й оперативними рівнями управління, минулими й майбутніми результатами, а також внутрішніми й

зовнішніми аспектами діяльності підприємства [9]. Збалансована система показників є інструментом

інтеграції стратегії і мірою ефективної роботи підприємства.

Однак на сьогодні ця система набула дещо іншого вигляду. До базової збалансованої системи

показників кожен раз додавалися нові компоненти або уточнювалося значення наявних. Тобто науковці

вносили свої корективи у систему залежно від того, з якою метою вона застосовується. Основні напрямки застосування збалансованої системи показників:

- при оцінюванні ефективності діяльності підприємства;

- при оптимізації організаційної структури підприємства (збалансована система показників може стати основою для делегування повноважень);

• при побудові адекватної системи мотивації;

• при поєднанні стратегії з оперативною дшльністю та бюджетом;

• при мінімізації витрат на адміністрування виробничого підприємства, що реалізує стратегію інтеграційного зростання;

• при підвищенні ефективності управління інноваційними проектами підприємства;

- при плануванні і реалізації інновацій, як засю систематичного виявлення інноваційних можливостей підприємства.

До переваг збалансованої системи показників можна віднести те, що ця система забезпечує цілеспрямований моніторинг діяльності підприємства, дає змогу прогнозувати появу проблем і запобігати їм, поєднує рівні стратегічного й оперативного управління, контролює найважливіші фінансові й нефінансові показники діяльності підприємства; проектується на всю організацію шляхом розробки індивідуальних цілей у рамках уже розроблених корпоративних стратегій; стимулює розуміння працівниками свого місця в стратегії компанії.

Але, враховуючи специфіку діяльності кожного окремого підприємства, а також те, що ця система буде апробована не на зарубіжних успішних фірмах, а на вітчизняних підприємствах, вважається за необхідне вносити корективи усклад і кількість показників. Тому на основі вивчення як зарубіжної літератури, так і літератури вітчизняних авторів можна зробити висновок, що для оцінювання ефективності інноваційної діяльності необхідно створити збалансовану систему показників, яка враховуватиме особливості існуючих методик.

Для розробки оптимальної збалансованої системи показників необхідно пройти низку етапів: визначити стратегічну мету; розбити її на функціональні цілі відповідно до рівнів управління; сформувати критичні чинники успіху і відповідні їм ключові показники ефективності.

Однак для того, щоб використовувати збалансовану систему показників, необхідно також враховувати специфіку інноваційної діяльності. Оскільки основним принципом збалансованої системи показників є причинно-наслідковий зв'язок усіх показників діяльності підприємства [18], то застосування BSC для оцінювання ефективності інноваційної діяльності передбачає певні труднощі, а саме -необхідність врахування етапів інноваційної діяльності підприємства і способи описання зв'язків між цими етапами. Зручним способом описання причинних зв'язків між етапами інноваційної діяльності підприємства є бізнес-модель. Тобто для розробки вимірювальної системи оцінки ефективності інноваційної діяльності підприємства необхідно сформувати бізнес-модель інноваційної діяльності, яка

відображатиме період від створення ідеї до переведення її в цінність.

уюш управління /обмеження

_г

Щщі^щрдщещя та ек сшрииентзльш

я каодаенна

РП № 1.1

І ,

if-------чі

І і

і

^{J~T *] jjl 21 N № ^ГЙГ] J}

Ь»4>« -t--)i і ²⁵ У й fll^l-if 1 її

_Г.,.Х і ий.іуіЙ"¹ і |№ ЕП , .

1 J f )_А Щ " £ № J J ш

БИ

т

ги

44

млшЬі ■ Лат

Умовні позначення на рис. 7.4: БП - бізне^-процес:

№1.1 - генерація ідеї (оцінка кадрових, технічних, технологічних, організаційних, фінансових, інформаційних, просторових ресурсів підприємства);

№ 1.2 - обґрунтування та експериментальна перевірка здатності замовлення задовольнити суспільні потреби (оцінювання сфери можливого застосування товару, кола його потенційних споживачів та їхньої кількості, оцінка даної ідеї для суспільства);

№2.1 - визначення кількісних характеристик нового продукту (оцінити відповідність якісних параметрів товару вимогам визначеного ринкового сегмента, оцінити головні переваги запланованого нового товару над можливими товарами-конкурентами);

№ 2.2 - вибір чи розроблення технології виготовлення (оцінити можливості суміщення нового товару за технологією та методами виробництва з товарами, що освоєні виробництвом, оцінити зміни у виробництві, пов'язані з переходом до випуску нового товару та величини відповідних витрат);

№ 3.1 - створення дослідних зразків нової продукції (оцінювання кількісних і якісних характеристик, властивостей об'єкта внаслідок впливу на нього різних експлуатаційних чинників, оцінка основних параметрів дослідного зразка і порівняння їх із параметрами товару-аналога, оцінити економічні показники, які відображають безпосередньо або опосередковано рівень матеріальних, трудових і фінансових витрат на створення товару);

№ 3.2 - коректування і доопрацювання технічної документації (оцінка відповідності закладених параметрів і властивостей товару під час його проектування, характеристик і функцій дослідного зразка, оцінка витрат, необхідних для створення технічної документації);

№ 3.3 - розроблення стандартів і технічних умов (оцінка відповідності параметрів нового товару нормам і нормативам у тій чи іншій сфері діяльності);

№4.1 - дослідження ринку (оцінка сильних і слабких сторін підприємства, порівняння їх з можливостями і загрозами, які виникають у зовнішньому середовищі, оцінка витрат на виготовлення пробної партії товарів, оцінка реакції споживачів на новий товар);

■ № 4.2 - розроблення маркетингових програм (оцінювання витрат на здійснення заходів із просування товару, оцінювання якості пробної партії, оцінювання прогнозованих цін);

№ 4.3 - організація виробництва і продажу новинки (оцінка ймовірних строків виведення нового товару на ринок, оцінка можливих негативних наслідків збуту та використання товару, оцінка витрат, доходів І прибутків, пов'язаних із масовим виробництвом даного товару);

№ 4.4 - обґрунтування доцільності продажу ліцензії на випуск нового продукту іншим підприємствам (оцінка витрат, доходів, прибутків, які супроводжують бізнес - процеси 2.2, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 4.2, 4.3, оцінка прогнозованих витрат, доходів і прибутку у випадку продажу ліцензії на випуск нового продукту іншим підприємствам, їх порівняння).

Таким чином, для оцінки ефективності інноваційної діяльності підприємства доцільно створити збалансовану систему показників оцінки ефективності інноваційної діяльності, яка базуватиметься на бізнес-моделі та відображатиме інноваційну діяльність підприємства.

Витрати - це ресурси, які включають матеріальні елементи(люди, гроші, обладнання, робоче місце і час), а також нематеріальні елементи (мотивація і культура компанії). Процеси об'єднують витрати і трансформують їх. Процеси- це критерій реального часу, вони вимірюють поточну діяльність і слідкують за розвитком діяльності до створення продукції чи до отримання позитивного результату на певному етапі. Саме процеси можуть попереджати про необхідність зміни шляху досягнення мети чи зміни послідовності виконання. Результати - це результати інноваційного зусилля. Параметри результатів описують наслідків інноваційного зусилля. Результати описують якість, кількість і часові рамки, в той час як висновки описують створення цінності. Параметри висновків відображають те, як інноваційні зусилля перетворюють результати в цінність для підприємства і визначають чистий обсяг вкладів у цю цінність. Після проведених досліджень можна зробити висновок, що збалансована система показників проста у застосуванні, проте складна у розробленні і впровадженні.

Одним із способів ефективного впровадження і використання BSC є створення управлінської інформаційної системи (АСУП), яка використовує можливості найвищої швидкості обробки даних

я

сучасними комп'ютерами і, відповідно, більш прискореного доступу до них. Упровадження єдиної автоматизованої інформаційної системи підприємства допоможе істотно підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому. Оскільки застосування у діяльності підприємства інформаційних технологій дає змогу більш обґрунтовано визначати й оптимально планувати свою діяльність, більш повно враховувати можливі ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів і уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники і вносити своєчасну корекцію в хід робіт, накопичувати, аналізувати і використовувати надалі досвід виконаних робіт. Основна проблема, з якою зіштовхуються підприємства, що вирішили впровадити в себе дану методологію полягає у тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати BSC свіжими даними й підтримувати її в робочому стані. Ця проблема може бути вирішена шляхом приведення підприємства до стратегічної відповідності та створення професійної команди для розробки і впровадження системи.

У системі управління сталим розвитком вважаємо доцільним формування ієрархічної балансованої системи показників за рівнями реалізації концепції сталого розвитку (національний, регіональний, галузевий, рівень суб'єктів господарювання) з виокремленням шести взаємопов'язаних аспектів діяльності: економіка і фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал, екологічна безпека, соціальний розвиток. Зважаючи на обраний Україною курс на сталий розвиток для вітчизняних підприємств на сучасному етапі, істотним і важливим є виділення аспектів „екологічна безпека" і „соціальний розвиток". Це пояснюється, по-перше, фокусуванням на завданні збереження довкілля та ощадного використання обмежених ресурсів, зважаючи на існуючі у цих сферах проблеми; по-друге, прагненням створити безпечні умови праці, надати їй творчого характеру; по-третє, зосередженістю на соціальному захисті й зростанні добробуту власників і персоналу з урахуванням легітимних інтересів широкого кола зацікавлених сторін.

• Акцент на ієрархічності збалансованої системи показників за рівнями управління сприятиме поширенню і активізації діяльності з екологічної безпеки і соціального розвитку як на державному рівні, так і на рівні регіонів, галузей економіки і окремих підприємств. Необхідно також відзначити, що норми загальнодержавних програм розвитку, трансформовані в показники державної збалансованої системи показників, повинні бути основою для формування галузевих і регіональних програм розвитку на основі BSC, на підставі яких підприємство зможе сформувати внутрішню збалансовану систему показників з орієнтацією на безперервне вдосконалення компетенцій персоналу, бізнес-процесів, роботи з клієнтами і зосередженістю на екологічній безпеці й соціальному розвитку.

Досліджуючи цю проблему, Д. Парментер запропонував довідник з ключових показників ефективності, в якому обгрунтував три типи показників діяльності організації: ключові показники результативності, виробничі показники та ключові показники ефективності [б, с. 3-4]. Ці показники він запропонував розмежовувати за виконуваними функціями, зазначивши: 1) ключові показники результативності свідчать про досягнуті результати загалом; 2) виробничі показники вказують на раціональні дії підприємства щодо забезпечення подальшого розвитку; 3) ключові показники ефективності свідчать про можливі радикальні шляхи підвищення продуктивності.

Характерною особливістю ключових показників результативності (KRI) є те, що вони відображають результати усіх видів діяльності та дають уявлення про правильність напряму розвитку підприємства та його стратегії. KRI - це підсумкові показники, які характеризують діяльність організації щомісячно і щоквартально. До ключових показників результативності Д. Парментер рекомендує зараховувати: задоволеність споживачів; прибуток до сплати податків; прибутковість клієнтів; задоволеність співробітників; дохідність оборотного капіталу.

Групу цих показників, як зазначається^ в [6], необхідно відрізняти від ключових показників ефективності (КР1). Згідно з підходом Д. Парментера [6, с. 4-5], ключові показники результативності пропонується виділяти із загальної системи показників, зважаючи на те, що вони: справляють істотний вплив на систему звітності; заміняють підсумкові показники, які традиційно використовувалися під час

формування щомісячної та щоквартальної звітності підприємства; призначені для використання на найвищому рівні управління. Іншими словами, в організації повинна існувати звітність для вищого керівництва (бажано у вигляді інструментальної панелі) та збалансована система показників (як РІ, так і КРІ) для інших менеджерів. Для формування оптимальної збалансованої системи показників бізнес-консультант з питань ефективності Марк Г. Браун [7, с. 26] рекомендує користуватися моделлю, яка дасть змогу обрати критичні для успіху організації показники і відкинути ті, що є неістотними для бізнесу. Рекомендована модель передбачає кілька етапів формування системи показників, основними з яких є: 1) визначення глобальних принципів існування організації та її бачення; 2) ідентифікація ключових факторів успіху, на яких необхідно сконцентруватися і за допомогою яких диференціювати себе від конкурентів, визначити головні принципи ведення бізнесу; 3) формування показників ефективності на основі ключових факторів успіху; 4) визначення цільових значень - критеріїв показників ефективності, вибраних на попередньому етапі (цільові значення (критерії) повинні грунтуватися на результатах досліджень, а їх призначенням є допомогти організації наблизитися до загального бачення). При цьому важливо правильно встановити взаємозв'язки та відповідність різних показників один одному, щоб підвищення ефективності за одним з показників не призводило до погіршення інших; 5) обґрунтування плану дій щодо досягнення поставлених цілей та формулювання стратегії.

Погоджуючись загалом з розглянутими підходами [1-7], пропонуємо модель формування та використання BSC в системі управління сталим розвитком, яка передбачає поділ показників за призначенням на три складові (підсистеми) для забезпечення інформаційних потреб різних груп користувачів, а саме: для власників, менеджерів та зацікавлених сторін передбачається формування системи ключових показників результативності (КПР), для потреб служб та менеджерів підприємства -ключових показників ефективності (КПЕ) та виробничих показників (ВП) в перерізі шести аспектів: економіка і фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал, екологічна безпека, соціальний розвиток.

У процесі запровадження внутрішньої системи моніторингу соціально відповідальної діяльності вважаємо доцільним використання обмеженої кількості КПР (10-20), які характеризують результати підприємства у зазначених аспектах. Для кожного з показників КПР доцільно розробити систему виробничих показників ВП та показників ефективності КПЕ, які повинні підлягати детальному аналізу у разі відхилень ключових показників результативності від нормативного або бажаного рівня та використовуватися у разі потреби поглибленого аналізу результатів, а також в оперативному управлінні.

За допомогою методу експертного опитування автор розробив рекомендовану базову систему КПРЩ, на основі якої кожне підприємство легкої промисловості може сформувати індивідуальну систему ключових показників результативності (інструментальну панель), враховуючи стратегічні цілі та акцентуючи увагу на найважливіших для підприємства факторах успіху.

Систему ключових показників внутрішньої та зовнішньої результативності підприємства (КПРСР), яка призначена для аналізу досягнутого підприємством прогресу в контексті сталого розвитку і складання звітності згідно зі стандартами АА 1000 і GRI, розроблено за даними експертного опитування. Рекомендована система КПРСР містить по дві групи показників результативності (внутрішнього та зовнішнього рівня) в кожній із трьох сфер - економічній, екологічній та соціальній, що дає змогу комплексно підійти до оцінки рівня сталого розвитку підприємства та складання відповідного звіту.

Пропонована система КПРСР включає також показники внутрішньої результативності, які орієнтують підприємство на досягнення успіху за такими ключовими факторами: ефективна система мотивації та зростання добробуту працівників; безперервне вдосконалення та розвиток персоналу; соціальні гарантії та соціальні блага (соціальна сфера); обсяги виробництва, продажу та ринкова частка підприємства (економічна сфера); екологічна безпека та технологічна надійність; підвищення екологічної ефективності; зосередженість на природоохоронній діяльності (екологічна сфера).

Стратегічними цілями результативності на внутрішньому рівні визначено:

в соціальній сфері - підвищення рівня задоволеності співробітників умовами праці та системою мотивації;

підвищенняефективності матеріального стимулювання та створення умов для закріпленая працівників;

підвищення професійної майстерності працівників, творчого характеру праці та зростання її продуктивності;

турбота про здоров'я працівників; профілактика захворюваності; безперервний розвиток культурних цінностей;

підвищення надійності соціальних гарантій;

в економічній сфері - випуск продукції та посилення ринкових позицій; підвищення прибутковості та зміцнення фінансової стійкості; зростання доданої вартості;

в екологічній сфері - екологічна безпека та надійність технологічних процесів;

активізація екологічної діяльності з покращання стану довкілля;

створення безпечних умов праці;

ощадне використання ресурсів;

підвищення прибутковості;

впровадження екологічних інновацій.

Передбачається, що рекомендовані системи КПЕШ та КПРСР можуть бути основою для розробки індивідуальної збалансованої системи показників конкретного підприємства з урахуванням його потенціалу, стратегічних цілей та завдань, які на цьому етапі розвитку визначено пріоритетними.

Підприємства легкої промисловості України, зокрема шкіряної, сьогодні не мають досвіду у сфері СВБ, зокрема не формують та не оприлюднюють звітів зі сталого розвитку, хоча окремі з них мають для цього потенційні можливості, оскільки впроваджують соціальні та природоохоронні проекти. Це такі підприємства, як: ВАТ „Плай" Івано-Франківське шкіряне підприємство"", ЗАТ „ВОЗКО", ВАТ „Шкіряне підприємство „Світанок", ЗАТ „Чинбар".

Методичний підхід щодо моніторингу соціальної відповідальності бізнесу (СВБ) за запропонованою системою показників КПРСР був апробований на зазначених підприємствах шкіряної підгалузі, про що свідчать результати оцінки індексу соціальної відповідальності бізнесу Ісвб чотирьох підігоиємств-виробників шкіри. Аналіз даних цієї таблиці засвідчив, що для усіх підприємств сьогодні найважливішою є економічна діяльність, на другому місці - соціальні питання, а на третьому - питання природоохоронної діяльності. Це пояснюється тим, що в кризових умовах першочерговим завданням стає забезпечення фінансово-економічної стійкості, яка створює базис для інших видів діяльності; на другому місці за важливістю для усіх підприємств - соціальна діяльність з орієнтацією на збереження кадрового потенціалу, і лише на третьому - екологічна (підприємства інвестиції в природоохоронну діяльність здійснюють за залишковим, а не цільовим методом). Крім того, у 2008 році спостерігалося зниження соціальної активності підприємств, що викликано кризовим станом економіки та, як наслідок, збитковістю виробництва. Це не могло не позначитися на зміщенні пріоритетів діяльності у напрямі відновлення фінансової стійкості.

j Фінансовий аспект

ДІЯЛЬНОСТІ

Внутрішні бізнес-процеси

Стратегія діяльності підприємства

Споживачі

Зростання бізнесу

Рис. 7.5. Сфери оперування системи збалансованих показників

Найвідомішою є система збалансованих показників, розроблена Р. Капланом та Д. Нортоном, яка включає методологію для визначення фінансових і нефінансових показників. Це дає можливість підтримати швидкий обмін інформацією між працівниками, забезпечити процес оцінки і управління стратегічними цілями компанії на усіх щаблях структури підприємства. Система збалансованих показників є механізмом послідовного інформування персоналу про стратегічні плани підприємства та контролю за їх досягненням. Ваіапсесі-Зсогесагсі за Д. Нортоном та Р. Капланом охоплює чотири сфери на підприємстві (рис. 7.5).

Важливою перевагою у використані цього методу фінансового контролінгу є доповнення фінансових показників операційними, стратегічними і кількісними, які визначають майбутню продуктивність. Система Ва1апсеа-8согесагс1 як інструмент реалізації стратегії компанії ставить у відповідність стратегію, місію, цілі і завдання підприємств згідно з повним набором нефінансових і фінансових показників. У системі збалансованих показників використовують як показники вже минулої діяльності, так і показники, які забезпечують теперішні результати. Підхід системи збалансованих показників включає аналіз внутрішніх бізнес-процесів, задоволення споживача, корпоративний розвиток і навчання, фінансові результати.

Основою методу Ва1апсе<д-8согесагсІ (системи збалансованих показників — СЗП) є мотивація працівників для досягнення мети. Останню відображають за допомогою кількісних показників. Застосування ВаіапсесІ-8согесагсі на всіх рівнях організації дозволяє не лише відобразити фінансові, але й стратегічні досягнення.

Головним стимулом створення системи збалансованій показників була оптимізація управлінської функції на підприємстві та узгодження інтересів різних груп — акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Більше того, щоб реалізувати широку політику управління великим підприємством необхід­ною була комплексна система стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організована і збалансована система стратегічного вимірювання.

За допомогою системи збалансованих показників можна визначити:

1) як клієнти оцінюють підприємство (модуль-клієнти);

2. які бізнес-процеси та напрямки діяльності можуть максимально забезпечити конкурентні переваги (модуль бізнес- процесів);

3. як покращити стан підприємства виходячи з внутрішнього аспекту діяльності (модуль-працівники);

4. яким є фінансовий стан підприємства та яка фінансова мета превалює сьогодні (фінансовий модуль).

Залежно від сфери та особливостей діяльності компаній, як слушно зауважує К.І. Редченко, підприємства можуть самостійно розширювати систему збалансованих показників. Автор наводить приклад канадської компанії, яка, окрім зазначених вище чотирьох модулів, застосовує також модуль "соціальна сфера". Цікавим є те, що на сьогодні сфера використання системи збалансованих показників не обмежена лише бізнес структурами, а поширюється й на неприбуткові організації та державні установи (зокрема, федеральним урядом США). З цього випливає, що розмір підприємства не відіграє визначної ролі в ефективності та результативності застосування системи збалансованих показників. Запровадження системи збалансованих показників сприяє визначенню чіткого напрямку діяльності підприємства, а графічна ілюстрація за допомогою стратегічних карт спростить процес інформування працівників усіх рівнів і структурних підрозділів щодо напрямку роботи.