46) Делегирование полномочий: что и кому делегировать.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель.

Начнем с того, что рекомендуется, а что не рекомендуется перекладывать на чужие плечи. Резонно, во-первых, доверять своим подчиненным работу, которая для вас является рутинной, - для них же она станет возможностью проявить себя с иной стороны, ощутить свою ценность как специалиста и приобрести новый опыт. Во-вторых, те задания, которые сотрудники могут выполнить на более высоком уровне тоже нужно поручать им. То же самое можно сказать и о решении частных задач и проблем, возникающих в определенном отделе компании. Вы, как хороший руководитель, конечно, знаете ситуацию в каждой «клетке» вашей компании, но все же не настолько хорошо, как те, кто в ней трудится каждый день. И, наконец, делегировать подготовительные работы по каким-либо проектам – это тоже очень выгодное решение для всех сторон. Один из главных принципов, которым советуют пользоваться при передаче полномочий, – это «Все, что могут выполнить сотрудники, должны делать сотрудники».

Не имеет смысла делегировать срочные дела, разъяснение сути которых, подготовка и передача информации по которым займут слишком много времени – их лучше выполнить самим. И, конечно же, нужно рассчитывать только на себя, если речь идет о решении какой-либо конфиденциальной задачи, поставленной перед вами руководителем, партнером или клиентом.

47) Ситуационные теории лидерства. Выбор стиля руководства.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидле-ра и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

48) Понятие "зрелости" сотрудника и выбор стиля руководства в зависимости от "зрелости" персонала.

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

1) Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2) Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

4) Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.