2.2. Типы логистических стратегий

Рассмотрим 3 основных.

«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов(людей, усилий, места, времени).

- Качество поставляемых ресурсов и ГП может быть низким,

чтобы удовлетворить запросы потребителей.

- Неправильный уровень производства или мощностей.

·Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций,

слишком сложных или потребляющих слишком много времени.

· Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения.

· Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, длинные или неудобные перемещения.

· Запас. Наличие слишком большого запаса

«Тощие» операции могут не работать в неопределенных условиях.

Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

_{Они создают удобный доступ потребителей к своей организации}

= гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;

_{· проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла за}

просы потребителей и даже превышала их;

· совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;

· заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик

Фактор	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
1	2	3
Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод	Удаление всех непроиз- водительных участков	Удовлетворение потребите- лей
Ограничения	Обслуживание потреби- телей	Затраты

_{Окончание табл. 2.1}

1	2	3
Динамика изме- нений	Долгосрочная ста- бильность	Динамичное реагирование на изме- няющиеся обстоятельства
Параметры дея- тельности	Производительность, полнота использова- ния	Время выполнения заказов, уро- вень обслуживания
Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществля- ется более локально
Управление	В рамках формали- зованных циклов планирования	Менее структурировано и осущест- вляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

2.3. Разработка логистической стратегии

· стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать

· среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы,

влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

· особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения ло- гистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внут- ри организации и выявляющий участки, требующие усовершен- ствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе кото- рого изучаются

· сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

· возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой

ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или

«динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере,

предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях

широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1) отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

2) часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

3) будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

4) исключайте стратегии, которые могут привести к успеху

только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов.

5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Логистическая стратегия состоит из логистического плана, содержащего следующие разделы:

1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей.

4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с

этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для стратегии.

6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом,

особенно с точки зрения целевых показателей.

2.4. Реализация логистической стратегии

Общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях.

Анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих вопросов:

· Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?· Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки.

В менеджменте известны три типа философии:

1) Философия бережливого производства. Здесь возможно создание комплексного и высокоэффективного планирования цепи поставок.

2) Система управления взаимоотношения с клиентами. Ее сторонники выступают за лидерство в области взаимоотношений с клиентами и будут уделять внимание привлечению клиентов, однако планирование потока товаров будет, возможно, менее сильным.

3) Система управления жизненным циклом продукта (философия ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторонники выступают за лидерство по продукту. Они будут стремиться узнать, где пересекаются планирование потока товаров и управление жизненным циклом продукции.

2.5. Достижение стратегического соответствия

Стратегия цепи поставок, согласованная с бизнес- стратегией, имеет четыре основных компонента:

• достижение согласования с бизнес-целями на основе видения и руководящих принципов;

• достижение согласования с рынком на основе эффективной сегментации потребителей;

• определение стратегического ответа, используя для этого соответствующие предложения потребителям в виде предоставляемых услуг, выбранных на основе анализа затрат на обслуживание;

• формулирование стратегического ответа в параметрах того, как действует цепь поставок.

_{Видение цепи поставок имеет четыре составляющих:}

_{1) общий контекст, в рамках которого действует конкретная}

организационная единица (вклад каждой единицы);

2) определение бизнеса (границы конкретного бизнеса опре- деляются потребительскими запросами, технологией);

3) отличительная область компетенции – то, что организация делает лучше всего, то, что конкурентам труднее всего превзойти или копировать;

4) индикаторы будущего.

Критически важным шагом является разработка руководящих принципов на основе видения. Например, ориентация на бизнес, сегментирование, понимание масштабов затрат. При разработке стратегии важным является согласование стратегии цепи поставок с рынком. Это гарантирует необходимые уровни обслуживания потребителей и снижает вероятность как избыточного, так и недостаточного обслуживания. Достижение согласованности с рынком позволяет избежать одну из основных ловушек - одинаковое отношение ко всем потребителям, что возможно, если основное внимание уделяется снижению затрат.

2.6. Понимание потребителя и неопределенности цепи поставок

В концепцию сегментации цепочки ценностей кладется оценка того, как покупательские ценности потребителя влияют на его взаимодействие с цепью поставок. Сегменты в этой цепи помогают идентифицировать типы цепей поставок, необходимых для правильного реагирования на запросы потребителя.

Модель PADI позволяет проводить сегментацию, ориентированную на требования цепи поставок. Организации понимают, что всех потребителей можно разделить на 3-4 сегмента. Каждый сегмент должен отличаться от других, иметь определенный размер и быть работоспособным.

Стратегия ЦП должна использовать сегментацию для разработки конкретных ответов со стороны цепи поставок, чтобы удовлетворять уникальные потребности и характеристики каждого сегмента.

Следующий шаг в разработке согласованной стратегии цепи поставок – определить правильные ответы цепи поставок для

удовлетворения потребности каждого сегмента.

Прогнозы могут быть неточными, заказы – неустойчивыми.

Если мы сможем создать цепь, в которой между созданием первых заготовок и доставкой готовых изделий будет проходить минимальное время, то мы минимизирует неопределенность.

На данном этапе необходимо определиться с политикой управления цепью для каждого сегмента, поскольку эта политика определяет дальнейшие способы планирования операций в цепи поставок.

Понимание возможностей цепи поставок

Цепи поставок необходимо создавать так, чтобы они могли влиять на основные рычаги, обеспечивающие получение ценности, например, для акционеров. В идеале желательно иметь возможность оказывать воздействие на все рычаги одновременно, на практике такое вряд ли возможно.

Расширение стратегических масштабов цепи поставок

В стратегическом менеджменте выделяют три основных вида стратегий (по М. Портеру): -стратегия лидерства на основе снижения издержек; -стратегия дифференциации; -стратегия фокусирования.

Стратегия всеохватности

Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности продукции. Всеохватывающая цепь поставок гарантирует, что продукт доступен всегда и везде, когда в нем возникает потребность.

Недостатки стратегии всеохватности:

-использование всей цепи приводит к высоким затратам;

-управление многочисленными и потенциально конкурирующими друг с другом каналами приводит к дополнительной сложности и организационному напряжению.

Эта стратегия подходит для крупных, богатых ресурсами компаний, являющихся рыночными лидерами.

Стратегия сфокусированности на канал

Чтобы такая стратегия реально работала, необходимы прочные отношения с партнерами и эффективно действующая ЦП.

Стратегия направлена на то, чтобы предоставлять продукт в

таком виде, чтобы он был привлекательным для канала продаж. В

этом случае канал готов взять на себя ответственность за реализацию такой продукции.

Недостатки и проблемы стратегии сфокусированности на канал:

- мало информации о конечном пользователе, так как производители с ними не контактируют;

-строится на затратах и обслуживании и требуют эффективной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала.

Стратегия индивидуализированного обслуживания потребителя

Компании, использующие эту стратегию, обычно имеют прочные взаимоотношения с потребителем и взаимодействуют с ними индивидуально. Стратегия предназначена для использования характеристик цепи поставок для повышения ценности, получаемой потребителями.

Трудности:

-взаимодействие с отдельными потребителями требует больших затрат на поддержание цепи поставок;

-потребителей больше беспокоят вопросы конфиденциальности

Стратегия операционной динамичности

Компании, использующие эту стратегию, основное внимание уделяют получению наценки на то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом. Стратегия операционной динамичности позволяет потребителям узнать о ключевых сильных сторонах продукта. Эта стратегия требует от компании желания и возможности действовать инновационно.

Стратегия сфокусированности на скорости

Данная стратегия предусматривает установление наценки за счет предоставления потребителям более нового или более свежего продукта по сравнению с конкурентами. Эта стратегия ЦП стыкуется со многими бизнес-стратегиями, направленными на обслуживание потребителя.

Чтобы эта стратегия была эффективной, важно добиться сотрудничества в масштабах всей цепи поставок.

Стратегии управления затратами

В отличие от стратегий цепи поставок, ориентированных на повышение доходности, стратегия оптимизации логистики в об- щей модели ценности использует, прежде всего, рычаг затрат. Эта стратегия фокусируется на снижении общих затрат цепи по- ставок, позволяя получить более высокую маржу и снижать цены продаж.

Низкие затраты предоставляют более высокую гибкость при установлении цен.

Уделяется внимание политике постоянного совершенствования и повышения эффективности.

Стратегии управления капиталом

Помимо влияния на доходы и затраты, стратегии скорости и стратегии оптимизации оказывают влияние на величину капитала, используемого компанией.

Стратегия оптимизации логистики

Она дает самые низкие показатели затрат в масштабах цепи поставок. Компании необходимо выбрать компромиссный вари-

ант, балансирующий затраты и инвестиции в дополнительные

инфраструктурные элементы и приращение эффективности, по-

лучаемой за счет этих инвестиций.

Стратегия влияет и на рычаг используемого капитала.

Стратегия сфокусированности на скорости

Другой вариант стратегии, влияющий на рычаг используемого капитала. Корпоративная цель: «самое быстрое перемещение продукта по цепи поставок и благодаря этому минимизация инвестиций в капитал, связанный в запасах».

Характерна для отраслей, где стоимость продукции очень высокая и очень короткий жизненный цикл продукта.

Стратегическое планирование в цепях поставок на совре-

менном этапе стало включать в себя все последовательные про-

цессы логистических операций: SOURCE (Закупки)

Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

MAKE (Производство)

Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

DELIVER (Доставка)

Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой оп- ределяется правилами управления каналами и заказами, регули- рованием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

RETURN (Возврат)

3.1. Определение DDSN (Demand Driven Supply Networks).

SCM процессы можно также подразделить на две большие

группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution

(SCE).

DDSN это - система технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и работников.

Ключевые элементы определения DDSN:

Система. Чтобы быть эффективной, цепь поставок следующего поколения должна быть интегрированной.

Спрос. компании должны рассматривать спрос на разных уровнях, включая желание потребителя пользоваться по очереди различными выгодами, скажем, сначала доступностью (скоростью доставки) товара, а потом ценой. Чувствовать и реагировать на спрос в реальном времени означает быстрое применение бизнес оценок ко всему спросу.

Сеть. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций. Internet начал эту трансформацию, но его эффект только начинает чувствоваться.

Три стратегические области DDSN.

DDSN больше похожа на самовозобновляемое взаимодействие трех основных бизнес областей: спрос, предложение и товар.

Управление спросом включает функции маркетинга, продаж, послепродажного обслуживания, управления ценой и функции прогнозирования/планирования.

В рамках DDSN управление предложением строится на двух уровнях:

Стратегическое управление – формирование политики предложения и отношений по поводу предложения на основе плана поставок, составленного в соответствии со спросом

Тактическое управление – связывание плана поставок с тактическим планом пополнения запасов (например, оптимальное соотношение между запасами сырья и возможностями поставщика), так же как и с самим процессом пополнения.

«Операции в сети поставок» (Supply Network Operations – SNO) охватывает концепцию синхронизации производства и логистических процессов в динамически изменяющейся сети поставок.

Лучшие практики предлагают: сужение производства на за-

воде, кросс-докинг, комплектование и индивидуальная сборка на поздней стадии в дистрибутивных центрах, и перенесение на- грузки на сервисные области.

Управление товаром

Внедрение нового продукта – главный источник новых доходов и роста, особенно, когда жизненные циклы товара укорачиваются, а глобальный рынок ускоряет потребление существующих товаров. До недавнего времени большая часть инновационной деятельности была изолирована как центр издержек в инженерном отделе или отделе R&D, и не воспринималась как часть цепи поставок. DDSN требует, чтобы товарные серии поддерживали приверженность покупателей; использовали уже проверенные технологии, материалы и поставщиков; блокировали конкуренцию. В этот процесс включаются функции инжиниринга, R&D, развития товара. Формируется прямое взаимодействие спроса с источниками материалов и продвижением новых товаров на начальной стадии.

Внедрение концепции спрос-ориентированных сетей поставок требует времени и усилий всех уровней управления организации и обычно описывается стадиями зрелости, через которые проходит этот процесс.

Четыре стадии зрелости DDSN:

Стадия 1: Реагирование – Традиционная цепь поставок от места к месту. Возможна только интеграция.

Стадия 2: Предугадывание – Объединенное предприятие.

Внутренняя интеграция, неуклюжие внешние связи.

Стадия 3: Сотрудничество – Объединенная сеть. Внешняя интеграция, все еще нет стратегического контроля.

Стадия 4: Гармония – Внешняя интеграция DDSN «включи

и работай». Появляется возможность создания новых бизнесов.

При использовании четырех стадийной модели становления

DDSN в фокус попадает планирование производства продукции под заказ.

Завершающие комментарии

Определите руководителей, отвечающих за управление це-

пями поставок, спросом и товаром, способных вести DDSN.

Оцените текущую деятельность по ключевым показателям

DDSN (например, точность прогнозов, время вывода товара на

рынок); проекты по совершенствованию должны иметь четкую цель и осуществляться в соответствии с этими оценками.

Наконец, оглянитесь (или посмотрите вперед) на своих кон-

курентов, которые хорошо отвечают спросу, чтобы увидеть, где вы теряете время, деньги, позиции на рынке.

Strategic Supply Network Design

Построение эффективной системы управления цепями по-

ставок (или модернизацию существующей системы управления) LFA методология рекомендует начинать «сверху вниз»: от стра-

тегических решений к внедрению решений операционного уров-

_ня.

Внедрение решений стратегического уровня позволяет на-

ращивать Business Intelligence (уровень интеллектуальности сис-

тем управления) через разворачивание систем класса DSS (Decision Support Systems - системы поддержки принятия решений) по схеме «сверху-вниз», формируя требования к транзакционным системам и системам информационного взаимодействия.

3.2. Решение вопросов тактического планирования в цепях поставок

Тактическими решениями в планировании процессов в цепях поставок являются действия по сбытовой политике организации как бизнес-процесса SCM.

Совокупность сбытовых стратегий и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

_{Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться}

на:

_{1) получение предпринимательской прибыли в текущем пе-}

риоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации,

конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.