1.5. Понятие и цели интегрированного планирования цепей поставок

Признаки неудовлетворительного планирования:

-Уровень запасов слишком велик или слишком мал, истечение срока годности продуктов краткосрочного хранения;

-Посредственные результаты опросов об удовлетворенности клиентов;

-Слишком много звонков в службу поддержки клиентов на одну продажу;

-Чрезмерная длительность цикла обслуживания клиентов или пополнения собственных запасов;

-Слишком высокие издержки производства или логистики;

- Чрезмерно малая или чрезмерно большая нагрузка на основные средства;

-Неустойчивые поставки сырья;

-Жалобы поставщиков;

-Беспорядочные менеджмент операций (суета, цейтноты).

В основном цели планирования направлены на помощь в решении следующих задач:

- Предоставлять услуги клиентам в соответствии с их бизнес-

стратегией;

- Поддерживать подходящую скорость потока товаров, стимулирующую продажи путем своевременной поставки продукции на рынок, а также минимизирующую издержки на истечение сроков годности;

-Сводить к минимуму издержки на поставки, производство,

физическое распределение;

-Использовать минимальное количество активов (как основных – заводы, терминалы и т.п., так и оборотных – запасы).

Специалисты пришли к выводу, что чем меньше планов и процессов планирования, тем лучше будут все принимаемые решения.

_{План управления запасами}

План потребностей в запасах

Основной производст- венный план- график

План развертывания

Решение: ^{Никаких: это} просто рабочий план

Объемы производства

Никаких: это руководство

Объемы продукции для отгрузки на завтра

Автор плана:

Центральный контроль запасов

Составитель производственного плана-графика завода

Центральный контроль запасов

Центральный контроль запасов

Рис. 1.3. Традиционные узкоспециализированные планы

2.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Стратегическое планирование – процесс определения долгосрочных целей организации и шагов, необходимых для достижения этих целей в долгосрочной перспективе, с учетом стремлений и ожиданий основных заинтересованных лиц.

Направление деятельности задает миссия и стратегический план.

4 основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления, три основных элемента:

1) долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, конкурентное преимущество, управление цепями поставок);

_{2) способы достижения этих целей (ценность, обслуживание)}

_{3) процесс достижения этих целей (прогнозирование, управ}ление, связанность с целями компании).

Стратегия цепи поставок формулируется на основе оценки запросов потребителей, выявления и оценки целевых рынков.

Рассмотрим основные типы стратегий:

Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

• спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

• преобладает ценовая конкуренция;

_{• различия в товарных марках мало значимы для покупателей}

_{• наличие крупных покупателей, которые могут диктовать}

условия сделки, сбивая цену;

• отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья,

рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

• увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

• новые конкуренты и последователи получают такие же

преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

• инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

• появление новых, более совершенных товаров

Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

• существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

• преобладает неценовая конкуренция;

• признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

• дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

• фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

• имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

• фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

• может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности

Стратегия фокусирования

Необходимые рыночные условия

-потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

-существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

-размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

-конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

-ресурсы предприятия не, позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски (опасности)

-рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

-различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

-различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;

-конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий

Все решения делятся на 3 типа:

1. Стратегические решения –задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном

уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным

риском;

3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятель- ность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифици- рованной деятельности будет вносить свой вклад в корпоратив- ную стратегию. Функциональные стратегии описывают страте- гическую направленность каждой, реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок. Бывает, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.