Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный технологический университет растительных полимеров

Кафедра маркетинга и логистики

Курсовая работа

«ЛОГИСТИКА»

Выполнил: студент гр. 346	Е.Ю. Кириченко
Проверил: доц. кафедры Маркетинга и логистики	А.Н. Клунко

Санкт-Петербург

2012

Содержание

Теоретическая часть 3

Введение	3
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.	4
Принцип 2. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.	6
Принцип 3. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.	9
Заключение	11

Практическая часть 12

Теоретическая часть

Введение

Сегодня фирма Toyota – это одна из крупнейших автомобильных компаний в мире, которая уникальна тем, что продолжает оставаться безубыточной уже много лет. Поэтому многие менеджеры и бизнесмены изучают философию этой компании, в основе которой лежат 14 принципов менеджмента.

Напротив, в компании АвтоВАЗ нет четкой структуры принципов менеджмента, которые позволили бы ей составить конкуренцию на мировом рынке автопрома. Не достаточно копировать методы и приемы, используемые компанией Toyota в тех или иных ситуациях, необходимо рассматривать политику компании в целом, чтобы добиться устойчивых результатов.

Оптимизировать работу АвтоВАЗа позволит применение компанией нескольких ключевых принципов менеджмента:

1. принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям;

2. используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной;

3. воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Главная заслуга Toyota заключается в том, что она не ставит для себя главной задачей получение краткосрочной прибыли. Ориентация на более масштабные цели, на будущее развитие и на то, чтобы компания существовала «вечно» - это то, к чему стремится её руководство. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota. При этом нельзя сказать, что она не учитывает вопрос снижения затрат. Не являясь для них приоритетной задачей, руководство компании рационально управляет данными издержками, помня о том, что необходимо работать на долгосрочную перспективу, чтобы выводить компанию на новый уровень. Тойота никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе в будущем.

Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

Рассматривая компанию АвтоВАЗ можно отметить, сокращение затрат и получение краткосрочной прибыли стоит на первом месте. Парк оборудования обновляется очень медленно. Руководство компании экономит на улучшении технологии и технических характеристик производства, что не может оказывать положительное влияние на долгосрочное развитие. Что и демонстрируется в данном отрывке: «Lada Samara и Priora движутся по параллельным линиям. Это самый старый на заводе конвейер. Традиционно, от поста к посту здесь ведется сборка элементов автомобиля, а комплектацию конкретной модели сборщики видят на бумажном листе, прикрепленном к автомобилю».

Ещё одной из ошибок компании АвтоВАЗ является отсутствие связи с потребителем. Главная цель – продать автомобиль, не думая о том, насколько долго и хорошо он будет служить. В отличие от АвтоВАЗ в Toyota все подчинено удовлетворению потребителя и компания готова пойти на дополнительные издержки для того, чтобы не потерять доверие потребителя. Процент жалоб на продукцию не превышает 1% при этом компания может предоставить компенсацию за предоставленные неудобства.

К сожалению, люди, занимающиеся развитием компании АвтоВАЗ, стараясь получить прибыль здесь и сейчас, не задумываются, что это ненадолго и что возможность развития перспектив принесет в будущем гораздо больше преимуществ. Развитие технологий, улучшение качества продукции и сервиса, предоставляемого покупателям – это то, к чему стоит стремиться, не забывая, что вложив деньги сегодня, в будущем это окупится вдвойне.

Принцип 2. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на число объектов, которые следует установить на это место, стандартные процедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов.

Визуальный контроль не ограничивается выявлением отклонений от цели или задачи и представлением таких сведений на всеобщее обозрение в виде карт и графиков. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные отклонения от этого стандарта. Если у вас есть четкий стандарт, который определяет место для каждого инструмента, и этот стандарт представлен наглядно, тогда руководитель сразу увидит, что находится не на месте.

На практике данный принцип применяется, например, в виде таких инструментов, как канбан и андон. Система канбан призвана поддерживать функционирование производства, основанного на принципе «точно вовремя». С помощью этой системы появляется реальная возможность устранить перепроизводство (основной источник потерь) и минимизировать запасы на производственной линии. Кроме этого, система канбан способствует выявлению причин потерь на предприятии, помогает найти проблемы в производственном процессе. Средством передачи информации являются специальные карточки, на которых написана необходимая информация для данного участка производства. Наполненный контейнер без карточки канбан — это визуальный сигнал перепроизводства. На сборочном производстве компании АвтоВАЗ также используют данную систему, но она не внедрена во все этапы производства, из-за чего всё равно возникают риски перепроизводства.

Главным примером визуального контроля является система андон, позволяющая с одного взгляда определить состояние операций в какой-либо зоне и предупреждающая о возникновении любых отклонений. Это могут быть цветные лампы, панели с кодами рабочих мест и станков, или мониторы. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Стандартная процедура выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы. В то же время, в компании АвтоВАЗ данная система не используется совсем. У рабочих нет возможности остановить производство, если была замечена неисправность, а проверка автомобилей происходит уже после окончательной сборки, что приводит к гораздо большим потерям, чем остановленный конвейер.

Визуальный контроль необходим не только на производстве, но и в других сферах деятельности компании. Например, Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата A3. Отчет должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. На примере любой отечественной компании, можно сказать, что проблема переизбыточной отчетности ярко выражена в настоящее время. Отчеты создаются не для выявления проблем и путей их решения, а для складирования их в архивах в большом количестве.

В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и автоматизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быстро обмениваться ими посредством электронной почты и иного программного обеспечения. Toyota не всегда торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно уходите из зоны вашей практической деятельности.

Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды. Этот принцип не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для визуального контроля.

Принцип 3. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработками, производством и конструированием.

Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею. В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один важный принцип — укреплять из года в год производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры.

Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

В сравнении с компанией Toyota, лидеры компании АвтоВАЗ не придерживаются аналогичных принципов. Руководители чаще всего приглашаются со стороны, и они меняют систему управления, не зная всей сущности данного производства, меняют производственную культуру, пытаясь завевать доверие сотрудников. Постоянные изменения не позволяют компании выработать устойчивые принципы управления и сформировать структуру обучения. Поэтому в компании практически не развито воспитывавшие лидеров из имеющихся работников. Хотя человек, работающий на производстве, гораздо лучше знает, что нужно изменить для оптимизации работы. И при получении необходимых знаний об управлении мог бы стать отличным руководителем, знающим производство изнутри. Возможность карьерного роста позволяет рабочим больше доверять компании и поддерживать её философию развития.

Заключение

Компания Toyota разрабатывала философию своего производства годами, к управлению приходили новые люди и каждый вносил, что-то свое. Но главной отличительной чертой было то, что главной целью всегда оставалось перспективное развитие компании. Лидеры компании начинали свой путь с простых рабочих и всегда учились на опыте предыдущего руководства.

Рассмотренные в данной работе принципы – это лишь малая часть того, что может изменить функционирование компании АвтоВАЗ в лучшую сторону. Нельзя забывать, что все изменения на практике могут занять годы. Не обязательно полностью повторять все идеи улучшения производства, которые использует компания Toyota, необходимо осознать, как действуют эти принципы и внедрять их, учитывая специфику производства. Но при правильном использовании данных принципов все затраты текущего периода обязательно окупятся в будущем.

Компанию АвтоВАЗ можно уважать уже за то, что она может создавать собственные автомобили. У нее хорошо развит научно-технический центр и дизайн-центр, которые способны создать автомобиль, который будет конкурентоспособен на мировом рынке. Самое главное – понять руководству, что без кардинальных изменений в управлении не добиться высоких показателей деятельности компании.

Практическая часть

Вариант 9

Задание 1

Провести ABC-анализ по данным о среднем запасе за квартал по артикулам, представленным в таблице 1:

Таблица 1

№ арти­кула	Средний запас за квартал по артикулу, тыс.руб.	Удельный вес запасов, %	Удельный вес нарастающим итогом	Доля запасов в количестве наименований нарастающим итогом	Категория
	4 вариант
1	19608	37,37	37,37	6,67	А
2	12708	24,22	61,58	13,34	А
3	10350	19,72	81,31	20,01	А
4	3450	6,57	87,88	26,68	В
5	1610	3,07	90,95	33,35	В
6	1127	2,15	93,10	40,02	В
7	1012	1,93	95,02	46,69	В
8	874	1,67	96,69	53,36	С
9	575	1,10	97,79	60,03	С
10	310	0,59	98,38	66,70	С
11	276	0,53	98,90	73,37	С
12	219	0,42	99,32	80,04	С
13	196	0,37	99,69	86,70	С
14	138	0,26	99,96	93,37	С
15	23	0,04	100,00	100	С
Итого	52476	100

81.31% от среднего запаса за квартал составляет 20,01% всех артикулов. В данную группу входит три артикула, их относим к категории «А». В данную категорию включают наиболее ценные ресурсы, которые требуют тщательного планирования и постоянного контроля, т.к. ресурсы этой группы основные в бизнесе фирмы.

13.71% от среднего запаса за квартал составляет 26,68% всех артикулов. В рассматриваемую группу входит четыре артикула, которые относятся к категории «В». Группу «В» составляют те виды ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля.

Категория «С» включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, к которым можно применить упрощенные методы планирования, учета и контроля. В рассматриваемом примере 4.98% от среднего запаса за квартал составляет 53,31% всех артикулов.