3. Как много продавцов нужно иметь компании?

Решение об использовании собственной или внешней службы продаж основывается на анализе экономических и поведенческих факторов. Экономический анадиз оценивает затраты на использо­вание обоих типов продаж и является формой анализа безубыточ­ности. .

Представим ситуацию, в которой агенты получают 5% комис­сии на продажи, а собственный торговый персонал получит 3% комиссию, зарплату и премии/льготы. Кроме того, администра­тивные затраты на создание собственной службы составляют 500 ты­сяч долларов фиксированных затрат ежегодно. Нужно решить, при каком уровне продаж собственные продавцы будут менее дорого­стоящи, чем агенты. Этот вопрос может быть разрешен установле­нием затрат для двух вариантов равными и решением уравнения (табл. 15.3.1). .

Таким образом, при объеме продаж, меньшем чем 25 милли­онов долларов, независимые торговые агенты обойдутся дешевле.

Таблица 15.3.1

Оценка минимума продаж для организации собственной службы продаж

Суммарные затраты , на торговый персонал компании	<	Суммарные затраты на независимых агентов
0,03 X + 500 000	<	0,5 X, '
где X — объем продаж, долл.
Решение: (0,05-0,03) X	>	500 000
X	>	25 000 000

Однако при объеме продаж выше 25 миллионов долларов собствен­ная служба продаж обойдется дешевле.

Однако при выборе решения следует учитывать и такие пове­денческие критерии, как контроль за отбором, обучением и рабо­той продавцов, гибкость маневра и интенсивность усилий продав­цов, доступность квалифицированных продавцов.

Создание собственной службы продаж предполагает выбор ее оргструктуры. В зависимости от превалирующего критерия специа­лизации продавцов существует несколько типов оргструктур про­даж: продуктная, географическая, по потребителю (рис. 15.3.2).

Продуктная организация службы продаж предполагает специа­лизацию продавцов по продуктам или продуктным группам. Этот тип оргструктуры характерен для компаний, маркетирующих слож­ные технические продукты делового назначения, продаваемые по различным каналам. Каждой продуктной категории компании со­ответствует специализированный штат продавцов. Продуктная орга­низация продаж используется, если различия между продуктами более существенны, чем различия между регионами.

Географическая, или территориальная, организация службы про­даж предполагает специализацию продавцов по территориям. На-

пример, мультинациональная корпорация может иметь различные отделения продаж на различных континентах.

Клиенто-ориентированная (customer-oriented) служба продаж использует различные стратегии для продаж различным типам кли­ентов. Так, например, некоторые компании имеют отдельные служ­бы продаж для конечных потребителей и для покупателей-органи- заций. Другие компании имеют группы продаж, специализирован­ные по отраслям, например, для финансового, промышленного и государственного секторов. Другие компании структурируют штат продавцов по обслуживанию крупных, средних и мелких клиентов.

Для обслуживания отдельных, особо значимых клиентов со­здаются специальные группы продаж. Так, например, многие ком­пании, включая Procter & Gamble, расположили свои офисы про­даж вблизи штаб-квартиры своего крупнейшего клиента — роз­ничной сети Wal-Mart в Арканзасе [Boone et al., 2001, p. 552].

Типы структур могут сочетаться, объединяя преимущества от­дельных вариантов организации.

Разработка политики работы с клиентами (или заказами/ сче­тами) предполагает определение:

• спектра услуг по продажам, которые будут предлагаться кли­ентам;

• объема услуг и сервисных усилий, которые должны полу­чить различные потребители;

• информации, которую должны собрать продавцы во время работы с клиентами.

Политика работы с клиентами может строиться на основе сег­ментирования клиентов по привлекательности и силе конкурент­ной позиции компании в обслуживании данного клиента. Так, например, привлекательный для работы клиент, в обслуживании которого компания имеет высокие конкурентные позиции, дол­жен получить максимум услуг. Это нужно для формирования зака­за и сохранения клиента. Малопривлекательные клиенты, в обслу­живании которых компания имеет слабые конкурентные позиции, должны получать минимум усилий со стороны продавца.

Рекрутинг и отбор продавцов

Рекрутинг и отбор продавцов — одна из наиболее актуальных задач менеджеров по продажам. Ошибки в отборе персонала разру­шительны для отношений с клиентами и для работы службы про­даж в целом. Текучесть кадров продавцов — одна из самых высоких

421

среди белых воротничков. Источником новых продавцов являются колледжи и университеты, бизнес-школы, торговый и неторговый персонал своей и других компаний. Компании выплачивают денеж­ные бонусы для сотрудников, помогающих найти новых продавцов.

Процесс отбора персонала продаж может включать: прием за­явок (резюме, application), предварительное интервью (screening interview), глубинное интервью (in-depth interview), тестирование, проверку рекомендаций. После просмотра заявлений с подходя­щими претендентами ведется предварительное интервью. Если кан­дидат представляется перспективным, далее проводится глубин­ное интервью. Во время интервью выясняются такие характерис­тики кандидатов, как энтузиазм, хорошие организаторские навыки, амбиции, проницательность, способность следовать инструкциям и умение адаптироваться в социальной ситуации. Дальнейшее тес­тирование кандидатов выявляет склонности, умственные способ­ности, интересы, знания и личностные характеристики. Комплекс­ное тестирование может включать ситуационные упражнения, груп­повые дискуссии и моделирование рабочих ситуаций.

Тренинг и надзор

Для набранных продавцов менеджеры по продажам проводят обучение, или тренинг. Обучение проводится в форме: тренинг во время работы (on-the-job training), индивидуальный инструктаж, групповые занятия в компании, внешние семинары. Тренинг мо­жет включать: видеоинструктажи, лекции, ролевые игры, слай­ды, фильмы, интерактивные компьютерные программы.

Компании поддерживают свои тренинговые программы обуче­нием продавцов по программам повышения квалификации в мест­ных колледжах и вузах, а также путем найма специалистов для преподавания специальных тренинговых программ. Торговые пред­ставители могут посещать курсы и семинары, разработанные внеш ними компаниями.

Текущие тренинги по продажам важны и для ветеранов про^ даж. Большая часть таких тренингов проводится менеджером про даж неформально. Менеджер продаж может периодически выезжат с торговым представителем к клиентам, наблюдать и анализирова работу подчиненного, формировать рекомендации. Элементы тр нинга имеют и собрания продавцов. _u .

Надзор (supervising) менеджера продаж за работой прод предполагает текущее руководство работой подчиненных.

нирование текущей работы продавцов и отслеживание ее выпол­нения. Менеджер по продажам направляет усилия продавцов, ус­танавливая нормы времени на работу с текущими и потенциаль­ными клиентами, нормы распределения времени между поиском новых и обслуживанием текущих клиентов, формы отчетности. Менеджер по продажам разделяет с продавцом ответственность за результаты работы продавца. В подчинении менеджера по прода­жам может находиться 6-10 продавцов.

Мотивация и компенсация

Работа продавца часто нелегка и требует от менеджера по про­дажам психологической и материальной поддержки. Процесс про­даж можно рассматривать как процесс решения проблем. Не все­гда успешный, он может вести к стрессам и фрустрации продавца. Продажи часто происходят только после неоднократных обраще­ний к клиенту и могут иметь длительный период завершения, осо­бенно для новых потребителей и сложных технических продуктов.

К усилиям менеджеров по продажам, мотивирующим продав­цов, относятся заслушивания отчетов продавцов, разделение ин­формации с продавцами о деятельности компании, а также пси­хологическое и финансовое вознаграждения. Психологическим воз­награждением является обращение к эмоциональным потребностям продавца, таким как уважение, признание и поддержка его дости­жений. Для эффективной мотивации продавцов менеджер по прода­жам должен знать, что конкретно мотивирует каждого продавца.

Каждый продавец должен знать, что от него ожидается — цели продаж, стандарты сервиса, правила поведения. Каждому продав­цу может устанавливаться квота — объем продаж, который прода­вец должен достичь за планируемый период (месяц, квартал, год). Цели работы продавца должны быть достижимыми. Работа продав­ца должна иметь обратную связь, направляющую тех, кто нужда­ется в помощи, и поощряя тех, кто работает успешно. ^

Оплата работы продавца ведется по трем основным схемам, комиссия, оклад или их комбинация. Продавцы могут получать компенсацию на затраты, связанные с продажами. Дополнитель­ные выплаты и льготы могут включать оплату отпуска, выплаты по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни.

Комиссии (commission) — это выплаты, привязанные непо­средственно к величине продаж или прибыли, достигнутой про­давцом. Например, продавец может получать 6-процентную ко­миссию на все продажи в пределах квоты и 8-процентную комис-

423

сию после превышения квоты. Комиссия усиливает стимулы про­дажи, однако может побуждать продавцов сокращать свою вне- продажную активность — повышение квалификации, подготовку отчетов, доставку промоциональных материалов и обслуживание текущих клиентов, помощь продавцам-новичкам.

Оклад (salary) — это фиксированные выплаты, которые периоди­чески получает занятый. Компания должна балансировать преиму­щества и недостатки выплаты окладов для менеджеров и продавцов. Фиксированный оклад позволяет менеджеру уделять больше внима­ния управлению штатом продавцов, однако не стимулирует расшире­ния продаж. В результате многие фирмы разрабатывают комбинирован­ные схемы компенсации, включающие как оклад, так и комиссию.

Компании могут компенсировать продавцов в рамках программ участия в прибыли компании, частичной или полной оплаты обра­зования в университетах. Программы вознаграждения могут ориен­тироваться на команды продавцов или бизнес-единицы компании.

Оценка и контроль

Менеджеры по продажам несут ответственность за выбор ме­тодов оценки работы продавцов. К основным параметрам оценки относятся: объем продаж, прибыльность продаж и возврат на ин­вестиции, а также степень выполнения квоты, количество обра­щений (визитов) к кандидатам в покупатели и стоимость каждого обращения, среднее количество клиентов, а также число потерян­ных и приобретенных клиентов, средний объем продаж на клиен­та и средняя валовая прибыль в расчете на клиента. Эти показатели рассчитываются по годам и продуктным категориям.

Оценка продавцов может вестись по месяцам, кварталам и го­дам. Продавцы предоставляют менеджеру отчеты о продажах, от­четы о визитах к покупателям. Для оценки продавца используются также личные наблюдения менеджера по продажам, опросы поку­пателей и беседы с другими продавцами. В случае недостижения продавцом поставленных целей (например, объема или структуры продаж) менеджер должен выявить причины. Нужно выяснить достаточны ли знания продавца о продукте, компании, конкурен тах, клиентах, территории, методах и целях продаж. Проводится оценка личностных характеристик продавца — манера поведения и речи, темперамент, внешность. По результатам оценки менед­^Жер формирует рекомендации для продавца, а также решения оптимизации системы управления продажами.

15. ЦЕНА И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ

    1. Цена в комплексе маркетинга

    2. Цели ценовой политики компании

    3. Методы установления базовой цены Ориентация на затраты Ориентация на прибыль

Ориентация на потребительскую ценность Ориентация на конкуренцию

4. Стратегии ценообразования Новый продукт Связанные продукты

5. Коррективы базовой цены и специальные цены Скидки и зачеты

Географические коррективы Сегментные цены

Психологические факторы и промоциональные цены Онлайновые и глобальные цены

1. Цена в комплексе маркетинга

Цена (price) — деньги и другие ресурсы, обмениваемые потре­бителем на товар или услугу. Цена — явный, легко измеримый и очевидный элемент комплекса маркетинга. Поэтому может слу­жить удобным средством получения отличительных преимуществ поставщика над конкурентами. В широком понимании денежная цена — не единственный ресурс, обмениваемый потребителем на покупку. Наряду с финансовыми ресурсами для приобретения (и использования) товара потребителю обычно нужно потратить свои временные и познавательные (когнитивные) ресурсы.

Цена — экономический измеритель ценности товара, она связа­на с величиной получаемых поставщиком денежных ресурсов от продажи товара на рынке. Изменение цены товара позволяет постав­щику управлять объемом своих продаж, количеством и качеством своих клиентов, оптимизировать свою конкурентную позицию.

Уравнение цены можно записать в виде:

Цена = базовая цена — скидки и зачеты + дополнительная плата (Price = List price — Discounts and allowances + Extra fees).

Цена включает базовый уровень (цена прайс-листа), который затем может корректироваться в соответствии с ситуацией на рынке и условиями конкретного заказа. Правильный выбор метода фор­мирования базовой цены, а также коррективов к ней позволяет маркетеру управлять положением компании на рынке. Поэтому цену продукта можно рассматривать как маркетинговое решение и сред­ство достижения целей компании.

Цена связана с другими элементами комплекса маркетинга — продуктными атрибутами, с распространением и продвижением. Высокая цена продукта ассоциируется на рынке с высоким каче­ством продукта, престижным распространением и интенсивным продвижением. Сравнительно низкая цена продукта, как правило, означает не самое высокое качество, широкую доступность точек распространения и минимальное продвижение. Ценовые решения являются средством достижения целей компании на рынке и оп­ределяются целями ценовой политики компании. ■

2. Цели ценовой политики компании

Формирование цены как элемента маркетингового комплекса определяется целями ценообразования компании. Эти цели дово­дятся до маркетинг-менеджеров, в частности, ответственных за индивидуальную марку продукта. К основным целям ценообразо­вания относятся: прибыльность, объем продаж, конкурентный паритет, престиж, выживание, социальная ответственность.

1. Прибыльность (profitability) — одна из главных целей коммер­ческих организаций. Для того чтобы существовать, компания дол­жна иметь доход, превышающий Затраты на ведение бизнеса. При­быль — это функция дохода (revenue) и затрат (expenses):

Прибыль = Доход — Затраты (Profit = Revenue — Expenses).

Общий (валовой) доход поставщика определяется ценой про дажи единицы товара и количеством проданных единиц товара.

Валовой доход = Цена ^х Количество проданных единиц (Total Revenue = Price х Quantity Sold).

Цена, максимизирующая прибыль, растет до точки, в которой дальнейший рост цены снижает количество проданных едини .

426

Прибыль как цель может быть долгосрочной или краткосроч­ной, а также оцениваться как возврат на инвестиции или продажи. Цели долгосрочной прибыли ставили, например, японские ком­пании в 1980-х годах при проникновении на американский рынок автомобилей, телевизоров, затем компьютеров. Отказываясь от немедленных прибылей, они разрабатывали качественные продукты по умеренной цене, способные проникать и углубляться на конку­рентном рынке в будущем. Цели возврата на инвестиции или про­дажи устанавливаются как процентное соотношение прибыли и инвестиций или продаж соответственно.