17. Портфельный анализ (матрицы bcg и ge ); матрица Ансоффа в маркетинге.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц). Основные принципы формирования оптимального портфеля: диверсифицированность портфеля по рискам; диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам. Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле. Матричные методы портфельного анализа Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций. Наиболее известные матрицы для портфельного анализа: Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка  Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям  Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности  Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам  Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке Этапы портфельного анализа Определение стратегических бизнес-единиц компании. Выбор матричного метода анализа (см. выше). Сбор необходимой для построения матрицы информации. Такой информацией может быть: - состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы; - конкурентоспособность бизнесов; - доля бизнес-единиц на их рынках; - стадии жизненного цикла продуктов и отраслей; - и т.п. Построение выбранных матриц портфельного анализа. На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Матрица BCG (Boston Consulting Group, BCG) — классификатор роста продуктов компании относительно рынка. Создал матрицу основатель BCG, Брюс Хендерсон. Как только о матрице узнали экономисты, она стала невероятно модной и даже успела надоесть. Об этом  следующие слова:

«Если я услышу, что кто-то говорит о том, как велика его доля на рынке, или о том, что он пытается сделать для увеличения этой доли, я сам прослежу за тем, чтобы в его личном деле появилась соответствующая отметка»- 1974 год, Дэвид Паккард создатель Hewlett-Packard. Взято из книги «Избранные концепции бизнеса» Дез Дирлав.

Появление матрицы ознаменовало новую эру для консалтинговых компаний, они больше не только помогали клиентам решать их проблемы, но и предлагали им готовый продукт в виде модных идей, моделей и матриц. Консультанты превратились в пропагандистов своих идей. Конкуренты не стали сидеть на месте и, спустя некоторое время, появляется матрица GE, разработанная McKinsey & Co.

МАТРИЦА BCG

Матрица строится по двум осям:

• Ось Х - относительная доля рынка.

• Ось Y – темп роста товара

Важно помнить, что матрица строится не относительно всего рынка а относительно лучшего конкурента.

Поле было разделено на 4 сектора, каждому из которых было присвоено название:

1. «Звезды» – Высокий рост объёма продаж / высокая доля рынка. Обычно чисто денежный доход звезд низок, так как высокий темп роста требует инвестиций.

2. «Дойные коровы» – Высокая доля на рынке / низкий темп роста объёма продаж. Средства от продаж можно направлять на развитие остальных сегментов рынка.

3. «Собаки» -  низкий темп роста / низкая доля рынка. Обычный совет – «От «собак» нужно избавляться».

4. «Трудные дети» – Низкая доля рынка / высокий темп роста. В перспективе трудные дети могут стать звездами.

Также матрица, помимо позиций продуктов, показывает общий портфель. Для этого рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Резюме

Матрица легка в построении и последующем анализе, легко привязать продукты к концепции жизненного цикла. К недостаткам можно отнести то, что факторов, влияющих на успех, намного больше. Номинальный подход к продуктам, тогда как некоторые собаки могут работать на имидж или дополнять линейку продуктов. Модель некорректно отображает только выводимые на рынок продукты. Принимая во внимание эти ограничения, вы можете получить максимум от анализа своего продуктового портфеля.

Матрицы являются наиболее популярным методом портфельного анализа, благодаря их наглядности. Мы уже рассказывали про Бостонскую матрицу. Ее успех сподвиг конкурентов создать свои аналоги. Так, в начале  70-х годов, McKinsey&Со специально по заказу General Electric, создают свой инструмент анализа.Модель GE/McKinsey необходима для сравнительного анализа большого количества бизнес-единиц или продуктовых линеек. Она оценивает будущую прибыль или отдачу от капиталовложений и позволяет понять влияние дополнительных инвестиций на прибыльность в краткосрочной преспективе. Изначально модель создавалась для сравнения прибыльности бизнес-единиц корпорации GE, что позволяло обобщить стратегические позиции совершенно разных типов бизнеса корпорации. Преимущество модели в том, что анализ можно использовать на всех уровнях компании. На корпоративном уровне – элементы бизнес-портфеля, на уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Построение модели:

• Вертикальная ось Y – Сила бизнеса (Business Sterngth):  Относительный размер, Рост, Доля рынка, Позиция, Сравнительная рентабельность, Чистый доход, Технологическое состояние, Образ (имидж) предприятия, Руководство и люди.

• Горизонтальная ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness), Абсолютный размер, Рост рынка, Широта рынка, Ценообразование, Структура конкуренции, Отраслевая норма прибыли, Социальная роль, Влияние на окружающую среду, Юридические ограничения

• Расположение  бизнес-единиц. Бизнес-единица обозначается выделенной долей круга:

  • Размер круга – обозначает размер рынка, относительно других сравниваемых рынков.

  • Выделенная доля круга - отображает долю рынка, занимаемую бизнес-единицей.

Рекомендации для различных позиций на рынке.

1. Grow / Penetrate – Сохранение и упрочнение позиции на рынке Цели: обеспечение максимальной скорости роста.

2. Invest for Growth – Инвестиции в рост Цели: привлечение инвестиций, усиление конкурентных преимуществ и устранение слабых сторон.

3. Selective Harvest or Investment – Выборочный сбор урожая или инвестирование Цели: поиск и инвестирование в растущие сегменты.

4. Selective Investment / Divestment – Выборочное инвестирование или уход с рынка Цели: поиск ниш; узкая специализация; поиск предложений о продаже бизнеса.

5. Segment & Selective Investment – Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование Цели: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

6. Harvest for Cash Generation – Стратегия «сбора урожая»  Цели: наблюдать за преспективами рынка; сохранение лидирующих позиций; максимизация текущей прибыли; инвестиции только для поддержания конкурентоспособности.

7. Controlled Exit or Disinvestment -Контролируемый уход или сворачивание инвестиций  Цели: специализация; поиск узких ниш; или планируемый уход с этого рынка.

8. Controlled Harvest – Сбор урожая под присмотром Цели: снижение риска; защита наиболее прибыльных сегментов; минимизация инвестиций; создание плана по уходу с рынка.

9. Rapid Exit or Attack – Бегство или нападение Цели: распродажа товаров; поиск и использование слабых мест конкурентов; минимизация издержек.

Отличие матрицы GE от матрицы BCG

Многофакторность – В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат учитывает множество факторов и аспектов. Такой подход делает данную модель более реалистичной  и позволяет эксперту точнее  учесть все факторы, но в то же время модель находится в большой зависимости от экспертного мнения при ее составлении. Темпы роста – В отличие от BCG  – в матрице GE разнесены понятия темпов роста компании и рынка, тогда как в BCG они совпадают.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

• горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

• вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

• увеличение количества использования продукта

• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка

• использования новых каналов дистрибуции

• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

• разработка нового поколения продуктов

• разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

 

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы[1]:

стратегия	затраты	вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%

 

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.