Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют три модели менеджмента: западную (США), европейскую (Германия) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Как было отмечено ранее, японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Следует отметить, что в современных условиях в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» не применяется опыта управления персоналом японских фирм. Поэтому предлагается использовать следующие характеристики, которые способствовали повышению эффективности управления персоналом в филиале:

- совершенствование адаптации персонала за счет внедрения наставничества;

- разработка политики продвижения по службе;

- разработка политики улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Также может быть применен опыт японских фирм в направлении стимулирования труда. В частности, можно предложить внедрение надбавок в зависимости от стажа работы на предприятии, а также предоставление жилья за счет фирмы.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Поэтому для Петербургского филиала ОАО «Ростелеком» целесообразным является разработка корпоративной культуры.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

В данной выпускной квалификационной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

Анализ американской модели управления персоналом показал, что целесообразным является совершенствование ротации персонала, которое будет заключаться в выработке политики, способствующей перемещению персонала в случае возникновения вакансий в другие филиалы с целью карьерного роста.

Также следует выработать политику управления человеческими ресурсами, использование которой предполагает рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

В управлении персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» присутствуют с большой мере и черты европейской модели. Охарактеризуем их.

В частности, менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу.

Для оценки труда работников за прошедший год в филиале осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются.

Оценка труда производится по всем категориям работников. Отрицательным моментом является тот факт, что в отличие от европейских фирм, в которых оценка осуществляется ежегодно, в филиале она проводится, как правило, раз в три года. Этот недостаток предлагается устранить.

Таким образом, можно сказать, что управление персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» вобрало в себя, в большей степени, черты американской и европейской моделей. Были предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом, в первую очередь, с использованием опыта японских фирм.