Нормы поведения хозяйственной организации

Организации в своём поведении должна стремиться к соблюдению нижеперечисленных норм поведения идеальной хозяйственной организации [Спивак ОП и УП].

1. Организация как гражданское лицо:

   1. Заботится о соблюдении законов (даже если имеет возможность их обойти и получить при этом большую прибыль).

   2. Содействует законодательству, добровольно предоставляя имеющуюся информацию о дополнительных мерах, необходимых для улучшения дел в данной отрасли промышленности.

   3. Соблюдает фундаментальные нормы морали, не прибегая к обману, коррупции и т.д.

   4. Как гражданское лицо за границей действует с уважением к законам принимающей страны.

2. Организация как производитель ориентируется на производство безопасных и надежных товаров по справедливым ценам.

3. Организация как работодатель:

   1. Заботится о безопасности производства.

   2. Заботится о хорошем эмоциональном состоянии своих работников.

   3. Не допускает дискриминации.

4. Организация как субъект управления ресурсами:

   1. Заботится об их эффективном использовании.

   2. Заботится об эстетике занимаемого природного участка.

5. Организация как объект инвестирования:

   1. Защищает интересы инвесторов.

   2. Полностью и правдиво представляет информацию о своем экономическом положении.

6. Организация как конкурент не принимает участия в нечестной конкуренции, с одной стороны, и необоснованном ограничении конкуренции – с другой стороны.

7. Организация как участник социального развития:

   1. Стимулирует нововведения и реагирует на появление новой продукции и технологий.

   2. Помнит, что её деятельность оказывает воздействие на качество жизни, и признает связанную с этим ответственность.

Раздел 13. Поведенческий маркетинг

Доброе отношение сотрудника к компании

стоит по-настоящему дорого, так как

способствует ее процветанию, и в том числе

увеличению стоимости нематериальных активов.

В конечном итоге, как пишет Котлер, маркетинг – искусство привлечения и удержания выгодных потребителей [ММ, с. 95]. Установлено, что наибольшую прибыль организации приносят постоянные клиенты. Поэтому выгодный потребитель – это не только тот, кто покупает много, на большие суммы, но и постоянный клиент.

И именно для привлечения и удержания потребителя большое значение имеет поведение сотрудников на всех уровнях, а также во всех подразделениях организации. Маркетинг, а значит, и деятельность организации будут эффективны только тогда, когда каждый работник будет лично стараться работать так, чтобы клиент остался доволен. Клиент должен быть доволен не только продукцией, ценой, сервисным обслуживанием и т. п., но и, что немаловажно, отношением к нему. Т. е. учитывать нужно все потребности потребителя, которые призвана и может удовлетворить организация.

И если исходить из определения Е. П. Голубкова, что маркетинг организации – это её действия по увеличению привлекательности организации для клиентов, то поведенческий маркетинг – поведение, способствующее увеличению привлекательности организации. Для кого? Здесь возможны два варианта: 1) для клиентов, 2) для сотрудников. И тот и другой будем называть поведенческим, потому что именно правильное поведение различного вида – и рядовых сотрудников, и начальства – является условием достижения целей организации, и в конечном итоге – процветания.

Маркетинг, направленный на людей, не работающих в организации, называется внешним маркетингом [ММ, с. 58] или экстернальным. Задача внешего маркетинга – превратить потребителя в партнёра. Для этого нужно перейти от «птоломеевского» понимания роли и места потребителя к «коперниковскому». Этапы превращения потребителя в партнёра: потребитель–клиент–верный друг–партнёр.

Маркетинг, направленный на людей, работающих в организации, называется внутренним маркетингом [ММ, с. 58] или интернальным. По мнению Ф. Котлера задачи внутреннего маркетинга – осуществление найма работников, обучение и стимулирование сотрудников к высокому уровню обслуживания клиентов [Там же].

Парасураман А. и Бери Л. (представители североамериканской школы маркетинга услуг) считают, что основными задачами внутреннего маркетинга является привлечение, развитие, мотивация и удержание собственного квалифицированного персонала на основе удовлетворения его потребностей [].

Можно сказать, что главная задача внутреннего маркетинга заключается в достижении удовлетворённости и лояльности персонала организации, и, прежде всего, контактного персонала []. Лояльность (loyalty) в переводе с англ. означает преданность, верность.

Как добиться от подчинённых не просто клиенториентированного, но даже более того – клиентцентрированного (клиентурного) поведения? На этот вопрос и призвана дать ответ концепция внутреннего маркетинга персонала.

Большинство определений внутреннего маркетинга, отличаясь в деталях, сводятся к одному: к необходимости выявления и удовлетворения потребностей сотрудников, что является, в свою очередь, предпосылкой для удовлетворения потребностей клиентов.

Одной из причин низкой мотивации и недостаточной самоотдачи сотрудников, и как возможное следствие, высокой текучести кадров, а также ухода клиентов, плохо обслуженных немотивированными сотрудниками, к конкурентам, может являться отсутствие в компании системы внутреннего маркетинга.

Чего же хотят сотрудники? Каждый сотрудник жаждет социального признания и подтверждения своей значимости. Многим свойственна природная потребность иметь отношение к чему-то надежному, большому и серьезному. Именно по этой причине сотрудники предпочитают работать в крупных и процветающих компаниях, а не в тех, что возникли недавно, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.

Работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное, социально значимое дело.

Огромное значение имеет забота организации о профессиональном росте сотрудников. Если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то он будет искать другое место, где он сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и финансово, позволяя ему зарабатывать пропорционально труду и вкладу в доход организации. Если сотрудник приносит компании большие деньги, а платят ему мало, то понятно, что он на этом месте долго не задержится. А высокая текучесть кадров – это один из признаков неблагополучия самой организации.

Лояльность, кроме удовлетворения вышеперечисленных потребностей, достигается через открытость организации, ясность целей и задач, через вовлечённость всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причём при условии моральных поощрений и достойного денежного вознаграждения []. Не формальное, а деловое и искреннее участие сотрудников в принятии решений, определяющих судьбу отдела, департамента, организации резко повышают ответственность коллектива, делает его лояльным к фирме-работодателю [].

Лояльность особенно важна при возникновении внештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуется сверхусилие и адекватный вклад сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто «используют», то в критический момент они вряд ли пойдут навстречу работодателю – бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается «отыграться».

Управленцы начинают осознавать необходимость трансформации отношений с сотрудниками из «барско-холопских» в партнёрские. Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, приверженность компании не столь важна. В подобных случаях, взаимная лояльность фирмы и её персонала поддерживается в рамках правового поля, то есть ограничена рациональными отношениями согласно заключенному трудовому договору. Иная ситуация в интеллектуальном бизнесе. Здесь чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом это грозит, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам [].

Главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники []. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных, перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределение социальных благ достаточно широк.

На первом этапе это может быть потеря мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка».

«Строго в рамках инструкций» сотрудник намеренно допускает непростительные промахи. Дело может дойти до сознательного нанесения вреда – явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых очень легко удается «подставить» свою фирму.

Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес и сегодня, по сути, строится на личных отношениях, и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, которую невозможно получить никакими другими способами, помощь в заключении важных сделок.

Те руководители, которые поощряют потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны помнить, что через некоторое время эти сотрудники могут точно так же поступить и с ними.

Реализация постулатов внутреннего маркетинга предусматривает решение следующих базовых задач [].

а) ведение постоянно пополняемого досье каждого сотрудника, в котором фирма заинтересована, с постоянным учётом его склонностей и потребностей;

б) внедрение в сознание персонала философии клиентоориентированного маркетинга, предусматривающей постоянные тренинги персонала для повышения уровня социально-психологической компетентности в общении с клиентами;

в) использование в управлении организацией элементов партисипативного менеджмента;

г) стремление к системе пожизненного найма (на первом этапе – создания постоянного кадрового состава с минимальной текучестью кадров, высокой ответственностью, инициативного и морально устойчивого).

В развитии отношения работника к организации и её культуре можно выделить три этапа: 1) благонадёжность, 2) лояльность и 3) приверженность организации.

Благонадёжность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование её требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также прежнего воспитания человека. И её можно считать личностной характеристикой, а не ситуативной.

Лояльность проявляется как доброжелательное, корректное, эмоционально положительное, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, их действиям, к компании в целом. При этом чем больше своих потребностей сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность.

Приверженность – преданность, основанная на безусловном принятии организации и полной самоотдаче.

Но в основном многие авторы говорят лишь о лояльности. В принципе и этого достаточно для эффективной работы. Конечно, лояльность возникает не сразу и не сама по себе. На этапе адаптации, который может длиться до полугода, рекомендуются: наставничество, установление «щадящих» норм выработки, тренинги адаптации. А затем необходимо добиваться удовлетворённости работника членством в организации, вознаграждениями, статусом, работой, отношениями.

Многие исследования лояльности персонала организации были посвящены влиянию как материальных, так и нематериальных факторов. Нематериальные факторы особенно важны в организациях с ограниченными материальными ресурсами для стимулирования как, например, в государственных организациях. В ходе ряда исследований были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы []:

• обиды из-за отсутствия справедливой оценки и признания руководством результатов работы;

• невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

• отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства;

• низкая востребованность результатов труда и достижений в работе;

• невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации;

• отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками;

• конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

• авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;

• неинтересная работа;

• личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

• антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе;

• низкая сплочённость коллектива, где «каждый сам за себя»;

• отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

• неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Имеются и личностные особенности сотрудников, повышающие риск их нелояльности. В первую очередь это особенности мотивационной сферы – наличие асоциальных и антисоциальных установок, наличие негативных ценностей, противоречащих ценностям и миссии организации, завышенная самооценка и неадекватное самовосприятие личности, повышенная склонность к риску и конфликтность.

На уровень лояльности сотрудника положительно влияет его коммуникативная компетентность, с повышением которой возрастают шансы на успешную интеграцию сотрудника в коллектив и восприятие им ценностей организации.

С учётом приведённых выше результатов можно предложить ряд направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности персонала.

К ним можно отнести:

• формирование у сотрудников ощущения справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный – руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения в организации поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма при принятии решений, обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;

• внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищённости;

• интеграция сотрудников в коллектив путем упрочения положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team building (создание команды), профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм стимулирования);

• повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личностных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности.

Мероприятия по созданию лояльных клиентов принято рассматривать в рамках концепции маркетинга взаимоотношений с потребителем или концепции Customer Relationship Marketing (CRM) [http://www.kved.ru/php/content.php?id=1346]. В 1983 году эта концепция впервые упоминается L.  Berry в контексте маркетинга услуг для описания нового подхода к маркетингу, ориентированному на более длительное взаимодействие с потребителями. Маркетинг взаимоотношений – это процесс создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с потребителями компании. Он включает в себя установление взаимоотношений на многих уровнях - экономическом, социальном, техническом, юридическом, результатом которых должна стать высокая приверженность потребителей.

С помощью успешных программ маркетинга взаимоотношений компания не только создаёт лояльный клиентский слой, но и барьер для входа конкурентов на свой рынок за счёт удержания стабильной базы потребителей, и, кроме того, стабильная (а лучше – расширяющаяся) база удовлетворённых потребителей является залогом удержания персонала компании.

Сегодня в маркетинге различается следующие типы взаимоотношений с потребителем [http://www.1ab.ru/article_par.php].

Базисный: продал и забыл.

Реагирующий: продал и готов отвечать на вопросы. Самый распространенный способ работы с клиентом среди франчайзи. Не дает эффекта прочной связи между клиентом и поставщиком.

Ответственный: продал, позвонил, чтобы узнать о впечатлении. Так работают очень немногие. Чаще сами клиенты звонят и жалуются на качество продукта и работу специалиста.

Активный: продал и постоянно звонит, чтобы предложить что-то новое.

Первые три уровня взаимоотношений можно отнести к маркетингу сделок. Он концентрируется на одной сделке и приемлем в отношении тех потребителей, которые могут легко перейти от услуг одного поставщика к услугам другого, не затрачивая при этом значительных усилий и средств. Четвертый тип относится к маркетингу взаимоотношений.