59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.

Бізнес-план (англ. Business plan) — це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період. Це різновид стратегічного плану

Існує досить багато визначень страт-ого плану:

-формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутр-ньому серед-щі, що забезпечує “синдром наступної сходинки” в д-ності п-ства;

-відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

-уявлення керівника про майбутній стан об'єкта упр-ня та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в док-тах певної форми;

-підприємницький план, який спрямовує п-ство на правильний шлях у потрібний час;

-інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стр-ра. Страт-ий план має кілька “зрізів”:

“часовий” — передбачає існування довгостр-вих планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної с-ми страт-ого план-ня). Інструментами для виконання страт-их планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

“функц-ний” — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функц-них підс-м п-ства (маркетинг, вир-во тощо);

“ресурсний” — визначає потреби та можл-ті забезп-ня окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації страт-их дій;

“виконавчий” — вказує на коло залучених до виконання страт-их заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну с-му стимулювання.

Страт-ий план має складну внутр-ню стр-ру. Для невеликих і середніх п-ств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Основою будь-якого страт-ого плану є прод-тово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Згідно з концепцією “страт-ого набору”, досягти необхідних темпів розвитку п-ства у довгостр-вій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Забезпечуючі стратегії існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та упр-ня різними напрямками д-ності. Їхня роль — у підтриманні та забезп-ні цільових параметрів розвитку того чи іншого напрямку д-ності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії п-ства.

60.Bsc(система збалансованих показників)як інструмент реалізації стратегічного плану підприємства.

Створення збалансованої системи показників для окре­мих підрозділів можливо лише у тому разі, коли вони працю­ють на кінцевий результат. Такі структурні підрозділи можна вважати бізнес-одиницями, оскільки вони здійснюють бізнес- процеси, які завершуються реалізацією продукту (послуги) споживачам, наслідком чого є певні фінансові результати.

Впровадження BSC для бізнес-одиниць здійснюється за такою ж послідовністю як і для всієї організації, тобто перед­бачає поетапне виконання таких дій :

Етап 1. Формування цілісного уявлення про поточний стан і перспективи розвитку бізнес-одиниці, які подаються в контексті загальної місії фірми.

Етап 2. Формалізація уявлення про майбутній стан бізнес-одиниці у вигляді взаємопов’язаних цілей, побудова “дерева цілей”.

Етап 3. Декомпозиція цілей і формування завдань за на­прямками їх оцінювання.

Етап 4. Визначення переліку ключових показників ефек­тивності (результативності) для оцінювання ступеня досяг­нення намічених завдань.

Етап 5. Встановлення бажаних критеріїв ефективності (результативності), досягнення яких служитиме підставою винагороджування виконавців робочих завдань.

Етап 6. Розроблення заходів, необхідних для досягнення цілей бізнес-одиниці.

Наприклад, для багатопрофільної консалтингової фірми, одним із видів бізнес-процесів є фінансовий консалтинг. Місія підрозділу фінансового консалтингу сформульована авторами наступним чином: комплексне вирішення проблем клієнтів у сфері управління фінансами за рахунок широкого переліку послуг і створення збалансованої, універсальної й високое­фективної команди професіоналів [12].

Стратегічні цілі підрозділу фінансового консалтингу:

1)   забезпечення високої ефективності діяльності в існую­чих напрямах консалтингу в освоєних галузях;

2)    освоєння нових галузей за існуючими напрямами кон­салтингу;

3)    освоєння нових напрямків консалтингу в існуючих га­лузях.