54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.

Бар’єри:

Негативний досвід. У посткомун. країнах накопичено негативний досвід директивного план-ня, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не ек-ного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів план-ня взагалі призвела до спростування план-ня на рівні п-ства.

Нерозвиненість теорії та методів план-ня. Ознаки кризи вітчизняних п-ств теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка п-ств із застарілим орг-йно-ек-ним механізмом потребує наукових досліджень і створення нових методів упр-ня. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі.

Серед-ще. Нестабільність та невизначеність процесів — загрозливе. Раптові або швидкі зміни, технологічні, орг-йні та інші інновації, підвищення конк-ції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість план-ня.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії:

–недооцінка необхідності цільової спрямованості упр-ня;

–складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

–небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

–страх помилитися та втратити авторитет;

–відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у с-мі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у фнкц-ні п-ства. У процесі перетворень посилюється роль соціально-психологічної складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи.

Обмеження (матер-ні, час і гроші). Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри здебільшого визначають і якість планів. Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.

Подолання бар’єрів:

1.Початок процесу подолання бар'єрів “згори”. Традиційно вважається, що процес перетворень має початися “згори”. При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської д-ності. Кожен керівник має усвідомити важливість план-ня й планового розвитку керованої ним с-ми.

2.Визнання існування обмежень. Визнання того, що план-ня не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем п-ства, сприяє розробці с-ми планів та програм.

3.Встановлення еф-их зв'язків. Для побудови еф-ої с-ми план-ня замало ініціювати цей процес лише “згори”. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підс-м усередині п-ства та інших орг-й. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії план-ня, розвиваються в процесі розробки планів.

4.Участь усіх підс-м п-ства у план-ні. Кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст. Тому доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін.

5.Перевірка та вдосконалення. Динамічне серед-ще створює умови, за яких коригування планів е необхідним, однак корективи не можна вносити без достатніх обґр-ь.

6.Розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема с-ма планів, розроблена за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді керівництво може перейти до виконання альтернативних планів.