46. Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використо­вувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продук­тово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через “зони стратегічних ресурсів” (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.

ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товар­ного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою коорди­нації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

У залежності від видів використовуваних ресурсів існують такі види ресурсних стратегій: стратегія використання матеріально-сировинних ресурсів, техніки та технології, трудових ресурсів, фінансових ресурсів, інформаційних, енергетичних ресурсів; відповідно до ресурсного забезпечення стратегії – агресії, пріоритетного забезпечення, підтримки та вибуркового забезпечення.

47. Продуктово-товарні стратегії. Методи обгрунтування, аналіз та планування „портфеля підприємства”. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визна­чити “стратегічний фокус” для концентрації своїх зусиль на най­більш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяль­ності підприємства. Під-ва намагаються визначити СЗГ— окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід.Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та проду­кти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові характеристики товарних стратегій на даному сегменту: місткість ринку; прогноз попиту (розвиток/скорочення); загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; рівень цін і прибутковості в галузі; наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції; наявні та можливі товари-замінники; можлива тривалість “життєвого циклу” товару; вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; характер і міцність бар’єрів входу/виходу; доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами; комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то­варів (результати “аналізу портфеля”); ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Мета “портфеля” — досягнення конкурентних переваг, які мо­жна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бі­знесів). Змістом “портфельного” аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто пе­ремога в конкурентній боротьбі. “Портфельні” аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно обслуговувати в певний відрізок часу.

“Портфельні” аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструмен­тами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяль­ності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого ти­пу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи — матриця ВСО, 9-секційна матриця “Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі” (ОЕ-матриця), а також матриця “балансу життєвих циклів”.