Определение и содержание бюджета. Основные функции

Бюджетирование (сметное планирование) – процесс оперативного планирования деятельности компании и отдельных ее сегментов.

От бюджетирования следует отличать прогнозирование, или программирование, которое является процессом выбора основных направлений деятельности, приблизительного объема ресурсов, а также условий, в которых будет развиваться бизнес. В процессе прогнозирования на основе анализа наличия ресурсов и оценки влияния факторов внешней среды определяется наиболее вероятный ход событий. Иногда под программированием понимают среднесрочное планирование, а точнее – сам процесс создания среднесрочных планов, включающий формирование бюджетов исходя из целей, поставленных стратегическим планированием.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы, и расходы. Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие периоды (13 четырехнедельных периодов).

• Алгоритм управления организацией

		Прогнозы
		Стратегии
		М астер-Бюджет
	Управление
А нализ				Действие
		Контроль

Прогнозирование позволяет определить совокупность событий и является важной стадией бюджетирования.

1. Прогнозы

Определяют наиболее вероятный ход событий.

Разрабатываются на основе:

• анализа деятельности предприятия и его конкурентов в предыдущих периодах;

• анализа наличия ресурсов;

• влияния факторов внешней среды (изменение валютных курсов, политическая и экономическая обстановка);

• исследования рынка.

1. Характерными чертами прогнозов являются следующие.

• Прогнозы разрабатываются как в денежной, так и в не денежной форме.

• Они могут быть разработаны на любой период времени.

• Прогнозы не утверждаются высшим руководством.

• Разработчик прогнозов не несет ответственности за его исполнение.

• Прогнозы пересматриваются как только становится доступной новая информация.

2. На основе прогнозов разрабатываются стратегические планы – стратегии. Их характерными признаками являются следующие.

• Стратегии определяют цели бизнеса (цели, ради которых создана организация).

• Они учитывают ограничения (лимитирующие факторы), в которых оперирует бизнес.

• Дают оценку сильных и слабых сторон компании.

• Определяют возможности компании и ожидающие ее угрозы.

3. С учетом стратегий создаются операционные планы, то есть частные планы (бюджеты) различных сегментов компании. Это могут быть бюджеты производства, продаж, закупок, исследований и разработок и т.д. Их характерными чертами являются следующие.

• Они разрабатываются для каждого структурного подразделения, то есть по центрам ответственности.

• Могут составляться по продуктовому или функциональному принципу, то есть ориентированы на изготавливаемый продукт или же на отдельный вид производимых действий.

На основе операционных бюджетов создается мастер-бюджет, то есть сводный бюджет всей компании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, план, выраженный в денежной форме. Он подготавливается и утверждается перед началом очередного бюджетного периода и определяет плановый доход, величину затрат и размеры необходимого финансирования. Он состоит, как правило, из планового баланса, планового отчета о прибылях и убытках, плана движения денежных средств, которые являются обязательными составляющими бюджета, а также других документов, необходимых организации, чтобы спланировать свою деятельность на ближайший период. Его характерными чертами являются следующие.

• Обычно он разрабатывается в денежной форме, но может включать и другие параметры или ограничения.

• Составляется на год или меньший период.

• Отражает обязательства руководства различных уровней за выполнение поставленных целей, то есть ответственность руководителей.

• Утверждается высшим руководством компании.

• Будучи утвержденным, пересматривается только в исключительных случаях.

• Является основой управленческого контроля путем выявления и анализа отклонений фактических параметров от запланированных. То есть далее идет обычный цикл управления – действие, контроль и анализ, принятие решений.

Функции бюджета (задачи бюджетирования):

• планирование деятельности в течение года;

• координация деятельности различных составных частей организации, согласование интересов отдельных групп работников и организации в целом;

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

• мотивация руководителей низших уровней на достижение целей своих центров ответственности и организации в целом;

• оценка результатов деятельности, как руководителей, так и сегментов организации;

• средство обучения руководителей низших уровней.

Бюджетное планирование – это самый краткосрочный вид планирования. Бюджет составляется, как правило, на один год с подразделением на более короткие периоды. Бюджет – это внутренний документ организации, поэтому он не регламентируется никакими нормативными документами. Форму бюджета организация разрабатывает самостоятельно. Выше было отмечено, что организация разрабатывает бюджеты по сегментам деятельности (подразделениям), а затем собирает все частные бюджеты в единый мастер-бюджет (общий, главный бюджет).

Процесс бюджетирования – это двусторонний поток информации:

• сверху вниз – определение целей и задач каждого отдельного подразделения фирмы;

• снизу вверх – интеграция функциональных бюджетов и бюджетов центров ответственности в сводный бюджет.

Главный бюджет. Оперативный и финансовый бюджеты

Общий, или главный, бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух частей: оперативного бюджета и финансового бюджета.

Оперативный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год для сегментов организации или отдельных функций предприятия. Разработка оперативного бюджета начинается с определения бюджета продаж. Затем прогнозные объемы продаж и производства преобразуются в количественные оценки доходов и расходов каждого сегмента организации.

Оперативный бюджет включает в себя:

• бюджета продаж;

• бюджета товарно-материальных запасов;

• бюджета использования трудовых ресурсов;

• производственного бюджета (по основным элементам затрат) – бюджета прямых и общепроизводственных расходов;

• бюджета коммерческих расходов;

• бюджета общих и административных расходов.

Результатом формирования оперативного бюджета является плановый отчет о прибылях и убытках. Его составление начинается с определения бюджета продаж.

Бюджет продаж формируется на основе прогноза продаж, который составляется с учетом лимитирующих факторов – так называемых ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса.

Бюджет продаж определяется возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен неконтролируемым факторам:

- деятельность конкурентов;

- общее положение на национальном и мировом рынке;

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы и средств содействия;

- сезонные и случайные колебания;

- политика ценообразования;

- рентабельность продукта

Существует два основных способа определения показателей бюджета продаж:

1) статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;

2) экспертная оценка путем опроса персонала.

Бюджет продаж

Виды продукции	Количество, шт.	Цена за ед., руб.	Итого, руб.
А Б Всего