12. Теория конкурентных преимуществ м. Портера (4-я детерминанта)

Стратегия фирм, их структура и конкуренция

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе такого анализа руководство фирмы склоняется к выбору соответствующего варианта стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

• формирование общей стратегии фирмы;

• формирование конкурентной стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

• Общая стратегия формируется высшим руководством фирмы. Её разработка позволяет решить две главные задачи:

• отбор и развёртывание основных элементов общей стратегии фирмы;

• установление конкретной роли каждого подразделения фирмы при реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.

Всё разнообразие общих стратегий можно свести к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения.

• Стратегия стабильности – это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий многих российских фирм-монополистов).

• Стратегия роста – увеличение фирмы, часто через проникновение и захват новых рынков. Используются такие разновидности стратегии роста как:

• вертикальная интеграция;

• горизонтальная интеграция.

Стратегия осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие – объединение фирм разных стран для реализации совместного проекта, если он не по силам одной из сторон.

• Стратегия сокращения. Применяется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой.

Её разновидностями являются следующие:

а) стратегия разворота – используется, если фирма действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Она выражается в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы, закрытии плохо работающих каналов распределения и в дальнейшем поиске механизма повышения эффективности использования ресурсов. В случае получения положительных результатов от использования стратегии разворота, в дальнейшем можно перейти к стратегии роста.

б) стратегия отделения – используется в случаях, когда компания включает несколько видов бизнеса и при этом имеются плохо работающие единицы. В этом случае производится отказ от последних – продажа этих деловых единиц или превращение их в отдельно работающие фирмы.

в) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения. Она создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной.

• Конкурентная стратегия фирмы нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую нагрузку. Варианты конкурентных стратегий по классификации М.Портера, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы, следующие: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

• Функциональные стратегии. Они разрабатываются специально для каждого функционального пространства фирмы. К их числу относятся следующие:

а) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли;

б) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

в) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

г) финансовая стратегия. Она ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

д) стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами). С её помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизации численности работающих по категориям и другие.

е) стратегия информатизации. В последнее время ей придаётся большое значение. Она предусматривает внедрение на фирмах новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужно серьёзно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идёт на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже зачастую минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов фирмы.

4. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.

Важным детерминантом, определяющим конкурентоспособность отрасли, является тот факт, что фирмы создаются, организуются и управляются в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке, при этом вырабатываются различные стратегии и цели. Национальные особенности влияют на управление фирмами и на форму конкуренции между ними. В Италии многие фирмы, успешно действующие на мировом рынке, являются малыми или средними (по размеру) семейными предприятиями. В Германии чаще встречаются крупные компании с иерархической системой управления. Кроме того, можно вспомнить об американской и японской системах управления. Эти национальные особенности в значительной степени влияют на позиции фирм при ориентации на глобальную конкуренцию. .

Особое значение для достижения высокой конкурентоспособности в отрасли имеет сильное соперничество на внутреннем рынке, что объясняется следующими причинами:

• сильная внутренняя конкуренция дает более мощный импульс к совершенствованию;

• внутренняя конкуренция не только укрепляет позиции фирм на внутреннем рынке, но и заставляет их выходить на мировой уровень с целью дальнейшего роста;

• более сильные местные фирмы, закаленные внутренней конкуренцией, способны добиться успеха и за границей;

• при конкуренции на внутреннем рынке создаются также преимущества для национальной отрасли в целом, а не только для отдельных фирм. Конкуренты заимствуют друг у друга прогрессивные идеи и развивают их, поскольку в пределах одной нации идеи распространяются быстрее, чем между разными нациями.

Эти преимущества усиливаются при концентрации конкурентов в одной географической местности.

ЕСЛИ НУЖНО: