Билет 12

1. Метод эскалации решений

Под таким названием понимают тип поведения, когда организация принимает решение, получает отрицательный результат и продолжает двигаться прежним путем, вместо того чтобы признать ошибку и поменять стратегию. Существуют многочисленные примеры того, как организации (как и люди) не прекращают проводить прежнюю политику, несмотря на ее очевидные негативные последствия. Например, фирма, выпустившая на рынок продукт, получивший прохладную реакцию покупателей, вкладывает новые средства в его совершенствование, вместо того чтобы признать ошибку и перейти к разработке другого продукта.

Анализ феномена эскалации неудачных решений выявляет несколько основных причин такого поведения.

1. Желание "спасти лицо". Руководитель, принявший неудачное решение, не хочет признавать свою ошибку перед сотрудниками организации. Он готов идти на увеличение расходов в надежде, что развитие событий изменится в его пользу. 
Желание «спасти лицо" особенно усиливается при мысли, что отмена неудачного решения будет воспринята окружением как признак слабости. Практика показывает, что отмена неудачного решения в конечном счете признается как мудрый поступок.

2. Инерция организаций. Организации (особенно большие) плохо чувствуют изменения в обстановке, следующей за принятием решения, и реагируют на них с большим запаздыванием.

3. Иллюзия контроля за ситуацией. Руководитель, особенно чиновник высокого уровня, часто ощущает уверенность, что ситуация находится под контролем. Такая уверенность опасна, так как притупляется чувство настороженности, стремление изучать окружающую обстановку, влияющую на последствия принимаемых решений. Как азартный игрок в казино, руководитель бросает все новые ресурсы, продолжая эскалацию неудачных решений. Подсознательно он надеется, что к нему не относятся прошлые примеры неудачных решений, надеется на счастливое стечение обстоятельств, на «авось».

2. Источники информации для диагностики конкурентоспособности предприятия

Информация, которая собирается для диагноситики проблем – разделяется на 2 уровня:

1. Внутренняя информация (инсайдерская) – часто носит искаженный характер и отличается от реальных показателей (из-за коррупции, налогооблажения). Российские компании стараются закрыть эту информацию, сделать ее коммерческой тайной.

2. Внешняя информация (информация о конкурентах, партнерах)

Внастоящее время основным источником информации является интернет.

10% - информации инсайдерская (конкурсы, ярмарки, изучение продукции на основе шоппинга)

Классификация информационных ресурсов:

1. Сайты официальных информационных агентств (например, сайт Российской газеты)

2. Средства массовой информации (газеты, журналы, TV).

3. Консалтиноговые компании, размещающие аналитические материалы (РБК).

4. Различные поисковые системы (яндекс, гугл)

Билет 13

1.Получение информации о ситуации

Информация, которая собирается для диагноситики проблем – разделяется на 2 уровня:

3. Внутренняя информация (инсайдерская) – часто носит искаженный характер и отличается от реальных показателей (из-за коррупции, налогооблажения). Российские компании стараются закрыть эту информацию, сделать ее коммерческой тайной.

4. Внешняя информация (информация о конкурентах, партнерах)

Внастоящее время основным источником информации является интернет.

10% - информации инсайдерская (конкурсы, ярмарки, изучение продукции на основе шоппинга)

Классификация информационных ресурсов:

5. Сайты официальных информационных агентств (например, сайт Российской газеты)

6. Средства массовой информации (газеты, журналы, TV).

7. Консалтиноговые компании, размещающие аналитические материалы (РБК).

8. Различные поисковые системы (яндекс, гугл)

2. Использование метода анализа иерархий при принятии управленческих решений

метод анализа иерархий (название метода объясняется тем что решение любой проблемы предполагает собой ее иерархическое решение). В основе этого метода лежит принцип попарного сравнения –лингвистическая шкала относительной важности.

1 этап: оценка приоритетности критериев – с помощбю которых будут оцениваться альтернативы. Для этого строится матрица попарных сравнений для критериев оценки. Для обработки используется методы матричной алгебры – расчитываются значения собственных векторов и векторов приоритетов.

2 этап: попарное сравнение альтернативных вариантов на основании только одного критерия. Количство матриц соответствует количеству критериев, а размер каждой матрицы – количеству альтернативных вариантов.

3 этап: расчет глобального приоритета – расчитывается для каждого альтернативного варианта (как средневзвешенная величина векторов приоритетов самих критериев и векторов приоритетов альтернатив, расчитаных по каждому отдельно взятому критерию).

4. этап: оценка степени согласованности с пом рассчета индекса согласованности ИС=(Макс Глоб-n)/(n-1) n-число сравнив-х элементов

Если 10-20% мнение высказанное экспертами-согласованное, если >20 то следует проверить свои суждения.

Преимущества этого метода:

• Позволяет структурировать проблему

• Процедура проста

• В качестве критериев испольховать качественные и количественные показатели

• Учет мнений большого числа лиц

• Позволяет выбрать не один вариант альтернативных решений

• Можно оценить приоритетность всех альтернативных вариантов.

Недостатки:

-сложность и неоднозначность в использавании лингвистических шкал