Билет 18.

1. Метод бенчмаркинга

Используется как правило в тех комп, которые используют стратегию копирования, чтобы в кратчайшие сроки ликвидировать разрыв между комп

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План действий

1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.

2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.

3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.

4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.

5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.

6. Разработка плана реализации полученных ей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.

7. Выполнение намеченных планов.

2. Направления использования метода анализа иерархии

метод анализа иерархий (название метода объясняется тем что решение любой проблемы предполагает собой ее иерархическое решение). В основе этого метода лежит принцип попарного сравнения –лингвистическая шкала относительной важности.

1 этап: оценка приоритетности критериев – с помощбю которых будут оцениваться альтернативы. Для этого строится матрица попарных сравнений для критериев оценки. Для обработки используется методы матричной алгебры – расчитываются значения собственных векторов и векторов приоритетов.

2 этап: попарное сравнение альтернативных вариантов на основании только одного критерия. Количство матриц соответствует количеству критериев, а размер каждой матрицы – количеству альтернативных вариантов.

3 этап: расчет глобального приоритета – расчитывается для каждого альтернативного варианта (как средневзвешенная величина векторов приоритетов самих критериев и векторов приоритетов альтернатив, расчитаных по каждому отдельно взятому критерию).

4. этап: оценка степени согласованности с пом рассчета индекса согласованности ИС=(Макс Глоб-n)/(n-1) n-число сравнив-х элементов

Если 10-20% мнение высказанное экспертами-согласованное, если >20 то следует проверить свои суждения.

Преимущества этого метода:

• Позволяет структурировать проблему

• Процедура проста

• В качестве критериев испольховать качественные и количественные показатели

• Учет мнений большого числа лиц

• Позволяет выбрать не один вариант альтернативных решений

• Можно оценить приоритетность всех альтернативных вариантов.

Недостатки:

-сложность и неоднозначность в использавании лингвистических шкал

Проблема

критерии оценки

а

А

Б

В

льтернативы

Билет 19

1. Процедуры диагностики управленческих проблем

Матрицы позволяют не только диагностировать, но и дают рекомендации по тому, что предприятие должно делать в той или иной ситуации. Известны матрицы Бостонской группы, матрица Маккинзи, Майкла Портера, компании Шелл.

1. Майкл Портер.

-выделял 2 типа конкуренции (Ценовая – конкуренция низшего порядка, минимизация издержек производства. Неценовая – конкуренция высшего порядка, которая заключается в дифференциации начальных качеств продукции и разработке инновационных продуктов – позволяет длительное время оставаться монополистом на данном рынке – “стратегия снятия сливок”). Для малого бизнеса он выделял стратегию фокусирования – либо на издержках, либо на дифференциации самого продукта.

Доля

Рынка

(размер компании)

мин.издержек инновации

б

м

мин.издержек дифференциация

конкурентоспособность

2. М атрица Маккинзи -матрица разработана для оценки позиций компании для различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Особенность этой матрица в том, что она используется для портфельного анализа инвестиций компании. Которая имеет диверсификационный бизнесс. Основными направлениями роста компании интегрированный рост компании (звезда) иди диверсификационный рост (знаки вопроса). Диверсификация может носить родственный характер (сзх, имеющие родственные связи) или которая не имеет общих связей. Матрица позволяет оценить позиции компании для различных СЗХ итпозволяет разработать решения для приоритетных направлений.

c

Знаки вопроса

звезды

зх

+1

0

-

собаки

Дойные коровы

1

конкурентоспособность

5 2.5 0

3. матрица фирмы Шелл

- особенность этой матрицы в том, что детализирует информацию предыдущей матрицы за счет более точной оценки показателя привлекательности сзх (Псзх) и показатля конкурентоспособности.

П

звезды

сзх

+ 1

0

-

собаки

1

конкурентоспособность

В настоящее время существуют компании, которые осуществляют систему контролинга в режиме реального времени (собирается и анализируется информация о компании – и выявляются возможные отклонения от плановых параметров и вносятся соответствующие коррективы). Использование такой системы позволяет диагностировать внутренние и внешние проблемы и быстро реагировать на изменения внешних условий. Система появилась в Германии и сегодня активно используется и в России.

2. Построение дерева целей предприятия

В основе лежит принцип детализации от общего к частному

Самая распространенная форма-стратегическая карта компании(нортон и каплан)

В основе лежит система сбалансированных показателей, в систему входит 4 основных направлений, кот характеризуют основн направления в развитии комп

-расширение своих клиентов

-фин положение

-инновационное развитие

-мотивация и развитие персонала

Все направления взаимно поддерживают друг друга и охватывают все аспекты деятельности компании.

Уровни:

1)миссия

2)направления

3)стратегические цели

4)ключевые факторы успеха

5)показатели для оценки степени достижения целей

6)план мероприятий

7)задачи подразделениям и исполнителям

Особенностью стратегич карты является то, что она не детализирует цели и задачи комп, но является инструментом для разработки альтерн вариантов управленческих решений, кот могут быть приняты для достижения поставленных целей

Билет 20

1. Процедуры контроля реализации управленческих решений

Процесс контроля – это деятельность руководителя, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы.

Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным, чтобы они могли оценить причины и следствия возможных отклонений, а так же сделать предложения по их устранению. Контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

В наст время существует система контроля в режиме реал времени, т.е. ежедневно получается и анализируется информация о деятельности комп и выявляется возможные отклонения от плановых параметров и вностся соответствующие коррективы.

Использование системы позволяет оперативно проводить диагностику как внутр так и внешн проблем и быстро реагировать на изменение внешн условий и принимать решения по реорганизации самого производства

2. Формулирование миссии и целей предприятия

Миссия – это сама причина существования предприятия.

Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.

Миссия должна быть компактной, выражана в 1 предложении и отвечать на вопросы:

1) что производит компания

2)для чего

3)какие технологии использует

4)какие цели ставит комп

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала.

При формировании целей существуют правила:

-цели должны быть реальными

-должны быть конкретными и выражаться количественными параметрами

-должны быть поддерживающими друн друга и обладать синергетическим эффектом(суммирующем)

-количество целей неболее 7-9