Билет 16.

1. Оценка степени критичности проблем

Применяемая методика интерпретации результатов диагностики частично заимствована из методологии ССП - Сбалансированной Системы Показателей - разбиение бизнеса на функциональные области - проекции, расположение целей внутри областей и изображения связей между целями внутри и между различными проекциями.

Но в нашем случае внутри проекций располагаются не цели Компании, а ее проблемы, относящиеся к различным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, стрелками отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем Компании - Карту Проблем.

Возможно построение карты проблем в различных разрезах:

1. Общая Карта Проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации;

2. Функциональные Карты Проблем - карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности - например Финансы.

Визуальное представление карты проблем

На основании набора готовых Карт Проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности Компании, которые требуют оптимизации. При этом важно заметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, которые руководство Компании ставит перед будущей оптимизацией. Если речь идет о достижении стратегических целей и показателей деятельности Компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей.

Если же Компания находится в стадии реструктуризации, то наиболее важными будут проблемы из области системы управления Компанией, а также, например, соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса. Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на все поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых позволит повысить эффективность бизнеса, достичь поставленных целей, более результативно выполнить протекающие в Компании стратегические процессы.

2. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений.

В настоящее время наиболее актуальными является диагностика проблем в развитии предприятия, которая определяется внешними макроэкономическими факторами. Необходимо выявить те факторы, которые представляют наибольшую угрозу.

В последнее время появилось целое направление деятельности консалтинговых агентств, связанных с оценкой, прогнозированием и изменением макроэкономических факторов.

Наиболее популярная модель – магичский четырехугольник (х1 – уровень безработицы, х2- уровень инфляции, х3 – темп роста национального дохода, х4- дефицит бюджета).

Наибольший интерес представляет метод оценки влияния внешних факторов на деятельность предприятия, предложенный Игорем Ансоффом. Он предложил несколько понятий:

-стратегические зоны хозяйствования (СЗХ – сегмент рынка, где действует коспания и хочет упрочнить свои позиции. Или же это перспективные СЗХ. Диверсифицированная компания имеет насколько СЗХ.)

-привлекательности СЗХ (это оценка факторов, которая позволяет сделать вывод о целесообразности инвестирования капитала в это направление бизнеса. Этот показатель оценивается по 3-м основным факторам: рентабельность (доходность), риски, перспективы стабильного спроса на продукцию) . На их основе выводится формула количественной оценки привлекательности СЗХ.

Псзх = рентаб*весом1 + риски*весом2+перспективы спроса*весом3.

Достоинством этого метода является то, чьл он позволяет не только оценить эти показатели в текущий момент, но и сделать прогноз на будущее.

Этот метод базируется на экспертных оценках. Первые 3 анкеты – позволяют оценить уровень рентабельности, рисков и перспективы спроса, а четвертая – оценить их весомость.

Заполнение анкеты:

1. оцениваем вероятность развития того или иного фактора.

2. Оцениаем влияние фактора на развитие СЗХ.(-1,0,+1)

3. Находим сумму оценок с учетом знаком и делим на количество факторов – получаем усредненную оценку

Четвертая анкета – весомость (ранг, обратный ранг, доля обратного ранга к общей величине).

Преимущество данного метода:

-сформулированы внешние факторы и описано их влияние на деятельность компании. Один и тот же фактор может оказывать различное влияние для различных СЗХ.