Билет 1

1.Алгоритм принятия решения

1)подготовка УР

-получение инф о системе

-прогнозирование ситуации

-диагностика системы

-выявление проблем

-разработка прогнозов развития

-формирование цели

2)разработка УР

-генерирование(создание) альтерн вариантов

-отбор оптимал вариантов

-разработка сценариев развития

-экспертная оценка

3)принятие решения, реализация и анализ результата

-разработка плана действия

-контроль реализации этапа

-анализ результатов развития

2.Методы выявления критичности проблем

Карта проблем.

Применяемая методика интерпретации результатов диагностики частично заимствована из методологии ССП - Сбалансированной Системы Показателей - разбиение бизнеса на функциональные области - проекции, расположение целей внутри областей и изображения связей между целями внутри и между различными проекциями.

Но в нашем случае внутри проекций располагаются не цели Компании, а ее проблемы, относящиеся к различным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, стрелками отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем Компании - Карту Проблем.

Возможно построение карты проблем в различных разрезах:

1. Общая Карта Проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации;

2. Функциональные Карты Проблем - карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности - например Финансы.

Визуальное представление карты проблем

На основании набора готовых Карт Проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности Компании, которые требуют оптимизации. При этом важно заметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, которые руководство Компании ставит перед будущей оптимизацией. Если Компания находится в стадии реструктуризации, то наиболее важными будут проблемы из области системы управления Компанией, а также, например, соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса. Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на все поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых позволит повысить эффективность бизнеса, достичь поставленных целей.

Билет 2

1. Концепции решения слабоструктурированных проблем

Классификация управленческих решения по степени структурированности управленческих проблем:

• хорошо структурированные - или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены очень хорошо;

• неструктурированные - или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

• слабо структурированные - или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать.

Для решения слабо структурированных проблем используется методология системного анализа, системы поддержки принятия решений (СППР).

Системный анализ возник в эпоху разработки компьютерной техники. Успех его применения при решении сложных задач во многом определяется современными возможностями информационных технологий. Н. Н. Моисеев приводит, по его выражению, довольно узкое определение системного анализа: «Системный анализ — это совокупность методов, основанных на использовании ЭВМ и ориентированных на исследование сложных систем.

Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем.

1. формулировка проблемной ситуации;

2. определение целей;

3. определение критериев достижения целей;

4. построение моделей для обоснования решений;

5. поиск оптимального (допустимого) варианта решения;

6. согласование решения;

7. подготовка решения к реализации;

8. утверждение решения;

9. управление ходом реализации решения;

10. проверка эффективности решения.

Система поддержки принятия решений (СППР - Decision Support System, DSS) — компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности.

Для анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы. Это могут быть: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, имитационное моделирование, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др.

СППР = базы данных + математические модели + экспертные системы

Экспертная система— компьютерная система, способная частично заменить специалиста-эксперта в разрешении проблемной ситуации. 

Экономико-математические методы позволяют математически обрабатывать информацию, полученную из информационных массивов (баз данных).

Математические модели решают задачи прогнозирования, оптимизации, моделирования, т.е. позволяют имитировать умственную деятельность человека в форму различных алгоритмов и программ.

!!!Когнитивный метод – метод причинно-следственной связи – позволяет представить связи между различными событиями и выстроить логическую цепочку между поступающей информацией и тем, как эта информация повлияет на конечный результат принятия решений.

Современные системы СППР:

-Project system –позволяет разработать бизнес- план под любой инвестиционный проект)

-Expert sistem – программа оценки эффективности инвестиционных проектов.

2.Методы структурирования проблем

Метод конкурентного анализа – позволяет использовать все методы диагностики (структурировать проблему, провести анализ).

1. метод бенч-маркинг. Используется в компаниях, где есть стратегия копирования, чтобы в короткие сроки ликвидировать разрыв между нашей компанией и компанией-лидером. Строится таблица (компания-лидер, наша компания, что нужно сделать).

2. метод построения конкурентного профиля. Сравнительный анализ нашей компании по сравнению с конкурентами по основным направлениям деятельности нашей компании (финансы, производство, управление, маркетинг, персонал и т.д.). Оценки по 5 бальной шкале, смотрим относительно 3,5. Правее - сильные стороны, левее - слабые. Недостаток этого метода – он не позволяет выявить количественную оценку уровня конкурентоспособности предприятия

3. метод экспрертных оценок. Основан на мнении экспертов, а ему предшествует тщательное изучение деятельности компании и ее конкурентов. Экспертная группа заносит результаты исследования в таблицу (фактор-ранг-критерий-ранг-баллы-расчеты). Ранг переварачивается, делится на общую сумму перевернутых рангов и умножается на балл– получается конкурентный показатель предприятия. Затем строится конкурентный профиль. Чем дальше от центра - тем лучше. Данный конкурентный профиль позволяет выявить и наглядо показать сильные и слабые стороны компании.