1.2. Анализ конкурентов

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства.

Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если такие имеются, то необходимо отдавать себе отчёт, что если фирма намерена увеличить свой оборот, то её клиентура лишь в незначительной степени может пополниться за счёт новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно — надо переманить их на свою сторону.

Конкуренцию турагентствам в известной степени могут составить такие крупные компании и предприятия, которые создают в своей структуре отделы по организации командировок и туристских поездок для своих сотрудников. Для туристской фирмы в этой ситуации полезно «проводить работу» с руководством такой компании, показывая и доказывая, что более выгодно обратиться к услугам профессионального агентства, чем содержать в постоянном штате несколько работников. Туристская фирма лучше и более эффективно обеспечит обслуживание, чем вышеназванные отделы.

В последние годы в целях разработки именно этого рынка большое распространение на реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, турагентство может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи туристских фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов даёт турагентству возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определить приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность фирмы в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

- предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Поскольку в настоящее время агентом быть не выгодно, растёт число гибридов, объединяющих в себе агентов и операторов в одном лице. Обычно такие структуры не имеют блоков мест в гостиницах, не оперируют местами в самолётах, работают по подтверждению, мерилом успеха служит не долговременная, планомерная работа, а единичные, порой для самих неожиданные подтверждения того или иного заказа.

О качестве и гарантиях в такой ситуации говорить не приходится. Агенты всё чаще находят для себя ниши в таких сферах турбизнеса, которые не пересекаются с деятельностью оператора, например, занимаются визами и оформлением загранпаспортов, многие организуют брачные агентства для желающих выйти замуж за рубеж или, раздобыв два - три сомнительных контракта, пытаются проникнуть на рынок трудоустройства за границу. Всё это печально и никак не способствует построению настоящей модели крепкого, значимого турбизнеса.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.