1. По управляемости:

   1. управляемые, (как правило внутренние) по которым разрабатываются мероприятия по их снижению с расчётом затрат;

   2. неуправляемые, учитываемые в плановых расчётах как непреодолимые трудности и ограничение в развитии. При этом выделяются резервные средства для компенсации потерь при наступлении событий этих рисков.

2. По степени вероятности наступления рисков:

   1. Маловероятные (до 5% - стихийные бедствия);

   2. Средней степени вероятности (5-25 % - изменение поведения конкурентов);

   3. Высокий уровень вероятности (>25% - коммерческие риски).

3. По уровню влияния на формирование устойчивых тенденций:

   1. Кратковременные, учитываемые в тактическом и оперативном плане с разработкой мер по предотвращению или снижению таких рисков;

   2. Долговременные, учитываемые в среднесрочных и долгосрочных планах с помощью корректировки концепции развития и адаптации предприятия к изменяющимся условиям.

Каждому риску по вероятности его возникновения и влияния на результаты деятельности присваивается весовой коэффициент:

,

где Вр – коэффициент вероятности наступления риска;

Пр – коэффициент потерь от наступления риска.

В последнем при планировании целесообразно рассчитывать:

- возможные потери от возникновения рисков;

- предусмотреть мероприятия по снижению потерь;

- осуществить страхование рисковых событий с увязкой с возможными потерями. (пожар, порча груза при перевозке, несчастный случай на работе пр.)

Планирование системы уменьшения рисков включает:

1. Распределение риска между участниками предпринимательского проекта или сделки;

2. Формирование системы гарантий и резервов;

3. Применение адекватных потребностям предприятия форм заключения договорных отношений, обеспечивающих компенсацию потерь от наступления рисковой ситуации.

3. Планирование как подсистема управления деятельностью предприятия.

Управление предприятием можно рассматривать как систему организационно-управленческих функций, среди которых планирование занимает центральное место.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, которые определяются именно в рамках функций (прогнозирования-планирования). Планирование тесно связано со всеми подсистемами.

Планирование как процесс выполняет в системе управления ряд функций, т.е. управленческий цикл начинается с процесса П.

ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ:

1. Планирование

2. Формирование услуг реализации, включая мотивацию

3. Ресурсное обеспечение

4. Управленческие действия по реализации плана, достижению цели

5. Контроль

В системе управления П выполняет следующие функции:

1. Формализует и описывает процессы будущего развития предприятия с расчетом альтернативных вариантов изменения внешней среды и способов наиболее оптимальной адаптации предприятия к этим изменениям.

2. Снижает риск потерь от неблагоприятных условий внешней среды за счет формирования различных мер и действий при наступлении этих условий.

3. Учитывает специфику сезонных колебаний и обеспечивает меры по снижению потерь от этих колебаний.

4. Формирует условия действенного контроля и оценку последствий принимаемых решений за счет конкретизации, формализации и четкого представления оптимального развития предприятия.

4.Методы и последовательность планирования деятельности предприятий

Методы П. – это способ проведения плановых расчетов, порядок и алгоритм обоснования плановых показателей.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой ис­ходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и со­гласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования:

1. Балансовый метод

В основе лежит принцип равенства направлений и объёмов использования ресурсов с источниками их поступления.

2. Нормативный метод

Предполагает использование плановых расчётов абсолютных и относительных норм и нормативов.

Нормативы по степени обязательности:

• Директивные (налоговые выплаты);

• Рекомендательные (нормы расхода материалов).

3. Метод экстраполяции

Предполагает определение будущего состояния предприятия на основе сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций.

4. Метод технико-экономических расчётов

Предполагает проводить обоснование плановых показателей на основе утверждённого алгоритма. Метод используется, если показатели имеют определённую стабильность во времени и формируют базовые условия функционирования предприятия.

5. Программно-целевой метод

Используется при обосновании целевых программ, а также в стратегии планирования.

6. Метод экспертной оценки

Базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределенности внешней среды и использовании косвенных данных о развитии объекта планирования.

7. Экономико-математическое моделирование

С помощью него можно получить информацию о будущем состоянии объекта планирования с помощью комплекса математических моделей.

8. Индикативный метод

Предполагает определение нормативов-индикатов, на основе которых определяются качественные характеристики развития предприятия и его положения во внешней среде. Эти нормативы носят характер границ устойчивого, экономически безопасного и надёжного развития предприятия (точка безубыточности).

1. Балансовый метод. С его помощью осуществляются увязка потребностей и ресурсов, соизмерение затрат и результатов, согласование и координация всех заданий и показателей плана, обеспечивается единство и сбалансированность всех частей и разделов плана. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.; П - поступление средств в финансовый фонд. руб.; Р - расходование средств финансового фонда, руб.; Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

2. Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкос­ти и др.), используемых в технико-экономических расчетах.Эти нормы м. б. заданы извне (отчисления в бюджет, внебюджетные фонды и др.) или разработаны и утверждены на предприятии.

Нормативы различают по степени их обязательности на директивные (отчисления в бюджет) и рекомендательные (формирование оптимальных путей развития предприятия). Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках.

3. Метод экстраполяции основан на определении будущего состояния предприятия с учетом сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций. Этот метод предполагает перенос закономерностей и тенденций на будущее, что предполагает использование этого метода при стабильном и предсказуемом развитии показателей в перспективе (это трендовые модели; по среднему темпу роста).

4. Метод технико-экономических расчетов предполагает проводить обоснования плановых расчетов и показателей на основе утвержденного или принятого алгоритма. Этот метод используется, если показатели имеют определенную стабильность во времени и формирует базовые условия деятельности предприятия, он может использоваться вместе с нормативным методом (например, можно рассчитать арендную плату).

5. Программно-целевой метод используется при обосновании комплексных целевых программ, а также в стратегическом планировании. С помощью этого метода решаются наиболее важные проблемы развития объекта планирования, если они не могут быть решены традиционными методами планирования и управления.

6. Метод экспертной оценки базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределенности внешней среды и использования косвенных данных о развитии объекта П, например, определение спроса.

7. Метод экономико-математического моделирования экономических процессов, с помощью которых возможно получить информацию о будущем состоянии объекта П и путях достижения этого состояния. Экономико-математические модели: описательные, т.е. не содержащие управляемых переменных; оптимизационные (поиск наиболее оптимального пути развития на основе заданного критерия). Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

8. Индикативный метод предполагает определение индикаторов, формирующих качественные характеристики развития предприятия и его положения во внешней среде, они носят характер границ устойчивого, экономически безопасного и надежного развития предприятия (например, точка безубыточности).

В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применя­ется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и вне­шней среды

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). 4 основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств (Генерация и оценка вариантов, Определение действий, Определение необходимых ресурсов, Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика). Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.

Процесс планирования включает 3 этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разра­ботка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния—того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для опре­деления желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, коли­чества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня пер­спективных бизнесов и других количественных и качественных характерис­тик. Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отры­ве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижи­мость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии развития предприятия только силами собствен­ных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комби­нации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретны­ми персоналиями. Более эффективным способом разработки стратег. целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап — анализ текущего состоя­ния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является опреде­ление рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и про­гноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непре­рывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль со­стояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции страте­гического курса или инициации полного цикла стратегического планиро­вания, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирова­ния.

Третий этап — разработка стратегии и пла­на перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Страте­гию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.