Причини, що зумовлюють можливість формування міжнародних компаній:

• виникнення великих національних компаній під впливом посилення концентрації виробництва і капіталу;

• нерівномірність економічного розвитку країн, що дозволяє компаніямшляхом використовання своїх виробничих, фінансових, технологічних переваг одержувати великі доходи від діяльності в інших країнах

Компанії, що діють у міжнародному масштабі, – не нове явище. Вони мають тривалу історію. У своєму розвитку міжнародні компанії пройшли ряд етапів, приймаючи різні форми.

Перший етап (XVII-XIX ст.) – виникнення міжнародних компаній пов'язане з формуванням колоніальних імперій. Це були так звані колоніальні міжнародні компанії, які були переважно однонаціональними і, що займалися видобутком сировини, плантаційним господарством, зовнішньої торгівлею.

Другий етап (перша половина ХХ століття – до 70-х років ХХ ст.) у розвитку міжнародних монополій пов'язаний з формуванням світового господарства. Це промислові (на відміну від торгово-сировинних) міжнародні компанії. На цьому етапі в зовнішньоекономічній діяльності компаній переважає експортна торгівля товарами, але поступово ведуча роль починає переходити до міжнародної інвестиційної діяльності, до експорту капіталу.

Третій етап розвитку міжнародних компаній починається з 70-х років XX століття і продовжується дотепер. Цей етап характеризується тим, що міжнародні компанії перетворюються в глобальні (всесвітні) виробничо-фінансові структури, які виступають у якості головних суб’єктів світогосподарських зв’язків.

Основною формою міжнародних корпорацій є транснаціональні компанії (ТНК).

ТНК – це компанії, що мають і контролюють підрозділи за рубежем, які займаються виробничою, науково-технічною, комерційною, фінансовою діяльністю.

Транснаціональні компанії можуть бути однонаціональними (контролюються капіталом однієї держави) і міжнаціональними (контролюються капіталами декількох держав). Інші міжнародні корпорації займаються зовнішньоекономічною діяльністю, але не мають власних закордонних підрозділів.

3. Організаційна структура міжнародної корпорації

Організаційна структура міжнародної корпорації являє собою систему взаємозалежних між собою підрозділів, що перебувають у певному підпорядкуванні і супідрядності один до одного.

З урахуванням такого підпорядкування і супідрядності, у міжнародній корпорації виділяються дві складові частини.

Перша – це головна або материнська компанія.

Друга – це підлеглі, підрозділи, що контролюються.

Головна компанія виконує наступні функції:

• стратегічне управління всіма підрозділами, включаючи єдину маркетингову, виробничу, фінансову, інвестиційну, кадрову політику;

• розробка довгострокових планів;

• фінансовий і адміністративний контроль за діяльністю підрозділів; внутрішній аудит;

• координація оперативної (поточної) господарської діяльності підрозділів;

• координація НДДКР і виконання великих загальнокорпоративних проектів.

До складу міжнародної корпорації входять різні види підрозділів, організаційні форми яких відрізняються одна від одної за двома головними критеріями.

Перший – це юридичний статус господарських підрозділів іноземного сектора в приймаючій країні.

Другий – ступінь контролю і характер управління ними головними компаніями.

З урахуванням першого критерію зараз всі організаційні форми необхідно розділити на три категорії:

1. дочірні компанії – це окремі організаційні одиниці; є юридичними особами; контролюються головною фірмою на підставі володіння контрольним пакетом акцій; прибуток розподіляється між ними і головною компанією в залежності від частки участі останньої в перших;

2. філії, відділення, представництва – не є окремими організаційними одиницями міжнародної корпорації; не є юридичними особами; прибуток є частиною оподатковуваного доходу материнської компанії;

3. спільні підприємства – контролюються на паритетних засадах; можлива лише участь головної компанії в акціонерному капіталі (менше контрольного пакета).

Варто також помітити, що подібна класифікація структурних підрозділів характерна як для розміщення в рамках національної держави, так і для закордонних господарських одиниць.

З урахуванням другого критерію, виділяються три наступні організаційні форми господарських підрозділів іноземного сектора:

1. підрозділи, у яких участь іноземного інвестора переважна, тобто більш 50%. Це так звані мажоритарні володіння (majority-owned);

2. контрольний пакет акцій підрозділів знаходиться в руках іноземного інвестора, але він складає менше половини статутного капіталу (10-49%) фірми, яка контролюється. Це – міноритарні володіння (minority-owned);

3. підприємства спільного володіння (joint-owned), тобто контроль над підрозділом здійснюють дві фірми на паритетних засадах, або двом належать дві однакові частини «більшості», третій – інша, менша частина статутного капіталу.

4. Концепції та моделі міжнародного менеджменту

Розрізняють чотири концепції міжнародного менеджменту:

• етноцентрична концепція;

• поліцентрична концепція;

• геоцентрична концепція;

• регіоцентрична концепція.

Сутність етноцентричної концепції управління полягає в орієнтації міжнародної корпорації на використання методів і принципів управління в країні базування. А тому в рамках корпорації використовується єдиний стиль (єдина політика) управління в усіх державах, де є підрозділи даної міжнародної компанії.

Поліцентрична концепція міжнародного менеджменту виходить з того, що умови бізнесу в державах базування структурних підрозділів корпорації відмінні від умов у країні місцезнаходження штаб-квартири міжнародної компанії і використання стилю управління, характерного для головної (материнської) компанії, можливо лише з великими втратами. Тому в закордонних підрозділах міжнародної компанії стиль управління пристосовують до місцевих умов.

Регіоцентрична концепція міжнародного менеджменту базується на положенні про те, що не тільки окремі економічні регіони (такі, наприклад, як ЄС, НАФТА, МЕРКОСУР і т.і.), але й увесь світ є однорідним ринком, і регіональна інтеграція супроводжується збереженням базових стилів менеджменту.

Геоцентрична концепція міжнародного менеджменту полягає в тому, що оптимальна підприємницька діяльність корпорацій у різних країнах можлива лише завдяки одночасному використанню переваг стандартизації і пристосування. Головна компанія і її закордонні підрозділи в цьому випадку не можуть більше розглядатися як незалежні підприємницькі структури, і повинні бути пов'язані між собою як складові частини глобально орієнтованої мережі поділу праці, спеціалізації. Тому незалежно від відповідних умов країни, у якій функціонують структурні підрозділи компанії, використовується така стратегія управління, що максимізує глобальну ефективність міжнародної корпорації.

Історія розвитку міжнародного бізнесу, специфіка галузей, у яких здійснюють свою діяльність міжнародні корпорації, принципи організаційного проектування, стратегія діяльності впливають на формування особливостей управління міжнародною корпорацією. Зараз виділяють наступні моделі міжнародного менеджменту:

• інтернаціональна (міжнародна) модель;

• мультинаціональна модель;

• глобальна модель;

• транснаціональна модель.

Інтернаціональна (міжнародна) модель характеризується такими особливостями:

1. закордонні підрозділи використовують принципи менеджменту головної компанії;

2. головна організаційна задача полягає в переміщенні знань і ноу-хау в усі структурні підрозділи незалежно від місця їхнього базування, що дозволить зблизити рівень розвитку вітчизняного і закордонного бізнесу (особливо в сфері технологій і маркетингу) на зовнішні ринки (ринки інших країн місцезнаходження підрозділів міжнародної компанії), що менш розвинуті в порівнянні з вітчизняним у відношенні технології і маркетингу;

3. здійснюється інтенсивний контроль і координація закордонних підрозділів материнської компанії.

Для мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту характерно:

1. закордонні підрозділи мають відносну самостійність у прийнятті управлінських рішень;

2. головна організаційна задача полягає:

а) в зміцненні місця продукції на важливих ринках;

б) у підвищенні ефективності автономно діючих закордонних підрозділів;

3. координація і контроль здійснюються в основному через особливі відносини топ-менеджменту материнської компанії і менеджерів закордонних підрозділів.

Глобальна модель міжнародного менеджменту характеризується наступними особливостями:

1. досягнення ефективності бізнесу базується на централізації капіталів, ресурсів і компетенцій;

2. здійснюється однобічний потік товарів, кадрів і ноу-хау - від материнської компанії до закордонних підрозділів;

3. фіксується незначний рівень автономії закордонних підрозділів;

4. відзначається високий ступінь стандартизації виробництва, завдяки чому скорочуються витрати виробництва, розширюються ринки збуту продукції корпорації.

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту характеризується:

1. усуненням ієрархічних відносин між головною (материнською) компанією і її закордонними підрозділами;

2. імплементацією внутріорганізаційної мережі;

3. використанням національних відмінностей закордонними підрозділами у процесі реалізації стратегії корпорації.

Для інтернаціональної (міжнародної) моделі міжнародного менеджменту найбільш характерною є перевага, що пов'язана з можливістю переносу набутого досвіду на закордонні ринки. У той же час, дана перевага поширюється тільки на певну сферу досвіду (розробка і маркетинг марочних споживчих товарів; виробництво, управління матеріалами і розробка нових товарів і т.і.). Тобто одночасно виникають такі недоліки, як відсутність реагування на особливості місцевого попиту; нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні; нездатність використовувати ефект кривої досвіду. Іншими словами, міжнародна компанія, що «експортує» свій досвід, не враховує особливості ринку приймаючої країни, не має можливості досягти переваг за рахунок розміщення своїх підрозділів, тому що вони керуються засадами менеджменту головної компанії і не мають можливості скористатися ефектом так називаної кривої досвіду.

Крива досвіду – це функція постійного скорочення виробничих витрат, що мали місце протягом усього життєвого циклу продукту. За результатами деяких досліджень було замічено, що виробничі витрати скорочуються щораз, коли подвоюється валовий обсяг продукції.

За мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту відбувається пристосування до місцевих особливостей, тому що міжнародна компанія функціонує вже не в одній (національній) країні, а в багатьох державах.

Проте, такі недоліки, як нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні і використовувати ефект кривої досвіду залишаються в зв'язку з пристосуванням до місцевих особливостей тільки товарної пропозиції і маркетингу, але не виробництва. Досить часто відзначається неможливість переносу досвіду на закордонні ринки.

Глобальна модель міжнародного менеджменту сприяє використанню ефекту кривой досвіду й економії за рахунок масштабів. Однак глобальність процесів управління призводить до зниження реагування на особливості місцевого попиту через масштабність діяльності компанії.

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту має найбільшу кількість переваг. Серед них: одержання вигоди від глобального навчання, тобто придбання досвіду усередині мережі міжнародної корпорації й обміну знаннями і технологіями між підрозділами і головною компанією.

Основний недолік транснаціональної моделі управління міжнародними корпораціями полягає в складності впровадження, що зумовлена організаційними проблемами (досить складної і широко розгалуженою організаційно-інституціональною структурою міжнародної корпорації).

5. Класифікація цілей міжнародного менеджменту

Ринкова економіка – це конкурентне середовище, що визначає особливу систему управління.

В умовах глобалізації світової економіки конкурентне середовище розширюється, набуває міжнародного характеру. І, щоб вижити (а тим більше ефективно функціонувати) у цих умовах, міжнародні корпорації розробляють стратегію функціонування. Стратегія значною мірою залежить від цілей, які ставить перед собою корпорація.

Цілі можуть бути різні. Важливо певним чином згрупувати (класифікувати) їх за визначеними критеріями. Виділяються наступні три основні групи.

Перша група включає цілі, що розрізняються за значенням:

• стратегічні – це цілі, які орієнтовані на досягнення стабільності, проникнення на той або інший світовий ринок, на досягнення першості у визначеній діяльності;

• тактичні – цілі, що спрямовані на досягнення визначених результатів на тім або іншому етапі міжнародної діяльності міжнародної компанії;

• оперативні – цілі, які пов’язані з рішенням поточних задач міжнародного бізнесу.

Друга група цілей відрізняється за термінами їхнього досягнення:

• короткострокові (до 1 року);

• середньострокові (від 1 року до 5 років);

• довгострокові (понад 5 років).

Третя група цілей залежить від об'єкта міжнародного бізнесу і міжнародного менеджменту:

• економічні (підвищення фінансової стабільності, продуктивності виробництва, ринкової капіталізації компанії і т.і.);

• технологічне і науково-технічні (розширення обсягу і сфери НДДКР, освоєння виробництва нових видів продукції і т.і.);

• виробничі (ріст обсягу виробництва, підвищення якості, зниження собівартості);

• адміністративні (зміцнення дисципліни, погодженість дій усіх підрозділів міжнародної компанії);

• соціальні (створення сприятливих умов виробництва, праці, підвищення кваліфікації працівників в усіх підрозділах).

Четверта група цілей обумовлена певною ієрархією, або взаємозалежністю внутрішньокорпоративних цілей:

• загальні цілі міжнародної корпорації;

• функціональні цілі;

• цілі власників, акціонерів;

• цілі менеджерів;

• цілі підрозділів міжнародної корпорації;

• цілі співробітників корпорації.

При цій побудові ієрархічної системи цілей міжнародного менеджменту необхідно враховувати певні вимоги, серед яких на особливу увагу заслуговують наступні:

• ціль більш низького рівня ієрархії має бути підпорядкована цілі більш високого рівня;

• ціль більш високого рівня має орієнтуватися на довший період часу;

• ціль конкретного підрозділу міжнародної корпорації має бути співвіднесена з ресурсами цього підрозділу і повноваженнями його керівника;

• з часом мотивація робітників змінюється, тому ієрархія цілей не постійна і в міру необхідності певним чином коректується.

Важливо підкреслити, що цілі повинні бути конкретними, прозорими (зрозумілими для всіх співробітників), реальними, рухливими (що змінюються зі зміною умов міжнародного бізнесу).

Тема 2 Середовище міжнародного менеджменту

1. Міжнародна корпорація і зовнішнє середовище

2. Класифікація секторів зовнішнього середовища

3. Особливості аналізу зовнішнього середовища

1. Міжнародна корпорація і зовнішнє середовище

Довгий час менеджмент був спрямований на рішення тільки оперативних задач міжнародних і національних корпо­рацій. Планування майбутнього здійснювалося на основі ек­страполяції наявних результатів діяльності. Ринок динамічно розвивався згідно з прогнозами. Стабільність, стійкість зовн­ішнього середовища, передбачуваність завтрашнього дня при­водили до концентрації уваги менеджерів на внутрішньому стані організації, пошуку внутрішніх джерел підвищення ефек­тивності діяльності.

Наприкінці 1940-х початку 1950-х років ситуація почала зміню­ватися. Ріст невизначеності зовнішнього середовища стимулю­вав посилення уваги до планування майбутнього, формування прогнозів змін попиту, пропозиції, оцінці впливу соціальних, культурних факторів на ринкову рівновагу, виявленню тих факторів ближнього і глобального оточення, що впливають на формування довгострокових конкурентних переваг.

Якщо в 1950-і роки стратегія більшості міжнародних корпо­рацій будувалася на основі аналізу переваг і недоліків варіантів поведінки в залежності від особливості внутрішніх параметрів розвитку організації, у 1960-і роки - на аналізі портфеля видів діяльності, то в 1970-і роки подальше ускладнення зовнішнього оточення привело до необхідності розробки програм розвитку з урахуванням можливих змін у зовнішньому середовищі.

Зовнішнє середовище – це «широкий спектр сил, що діють ззовні організації, що можуть вплинути на її кон­курентну результативність» [15], тобто це об'єктивно сформо­вані умови функціонування міжнародних корпорацій.

Міжнародні корпорації як відкриті системи безпосередньо або опосередковано взаємодіють із всіма елементами навколиш­нього середовища, піддаються різноманітним впливам, одержу­ють необхідні ресурси і постачають у зовнішнє середовище продукти і послуги.

Значний внесок у теоретичне обґрунтування значимості зовнішнього середовища для окремих організацій внесли дослід­ження Дилла В., Томпсона Дж., Старбука В., Ленза Р. і Энглмдоу Дж., Эмери Ф., Димаджио П., Ансофф І. і ін.

Дж. Пфеффер і Дж. Салаксик як об'єкт своїх досліджень обрали проблеми ресурсної залежності організацій. Результатом наукових вишукувань стало визнання зовнішнього середови­ща як фактора, що не обмежує, а полегшує діяльність організації за рахунок надання їй необхідних ресурсів.

Відповідно до концепції ресурсної залежності результа­тивність діяльності організації визначається забезпеченістю найважливішими зовнішніми ресурсами, за які бореться вся популяція організацій. Якщо ресурси недостатні, то організації, здатні їх контролювати, будуть у свою чергу, контролювати тих, хто має потребу в їхньому одержанні. А успішно діючі органі­зації здатні стимулювати виникнення подібної ситуації для рішення власних задач.

Пильне спостереження за зовнішнім середовищем дозволяє установити потенційні погрози і сприятливі можливості. Рішен­ня проблеми невизначеності здійснюється за рахунок реалізації різних стратегій, основними з яких виступають стратегія демп­фірування (нормування, створення запасів, вирівнювання, про­гнозування), стратегія контактування (ведення переговорів, підписання контрактів, створення спільних підприємств, злит­тя, утворення асоціацій, налагодження відносин з державою, встановлення інституціональних зв'язків). Таким чином, ство­рюються умови для управління зовнішнім середовищем.

Ф. Емері запропонував використовувати побудовану на біо­логічних аналогіях модель «відкритої системи» для опису різних типів зовнішніх впливів і їхнього впливу на структуру організації. Перший тип зовнішнього впливу пов’язав з реалі­зацією ситуації класичного ринку, другий пов’язав з недоско­налою (монополістською) конкуренцією, третій - з діяльністю на олігополістському ринку, четвертий тип - тип «турбулент­них полів», який виникає в зв'язку з різким посиленням невиз­наченості і непередбачуваності зовнішнього середовища. Зміна поля (правових вимог, систем цінностей, правил державного регулювання, технологій і ін.) створює постійну погрозу руйну­вання організації. Для ефективної реакції на зовнішні впливи необхідно розвивати саморегулюючі функції.

У дослідженнях П. Димаджио й У. Пауелла значна увага приділяється оцінці впливу зовнішнього середовища на діяльність організації. Основні результати досліджень полягають у наступному:

• якщо підприємства діють у східних зовнішніх умовах, то відбувається зближення організаційних структур керуван­ня, культур і способів дій;

• східні зовнішні умови виникають у випадку використан­ня тих самих постачальників, консультантів, клієнтів, ре­гулювання діяльності державою і професійними об'єднан­нями, наявності загального інформаційного середовища.

Р. Майлс і Ч. Скоу розглядають зовнішнє середовище як «не просто гомогенне оточення, а скоріше сукупність факторів, та­ких як умови ринків товарів і праці, традиції галузі і методи її діяльності, характер державного регулювання, взаємини з по­стачальниками сировинних і фінансових ресурсів. Кожний з цих факторів впливає на організацію» [8]. Ефективно діюча організація досягає відповідності параметрів зовнішнього сере­довища внутрішнім параметрам організації (структура, проце­си, технології). Досягнення подібної відповідності можливо, на думку дослідників, тільки в результаті реалізації рішень вищих управлінців, що мають здібності як знаходити, так і вирішува­ти проблеми. Відповідальні за прийняття рішень, тобто «домі­нуюча коаліція» несуть відповідальність за визначення ставлен­ня компанії до зовнішнього середовища, за установлення взаємодій з ним, за сегментування зовнішнього середовища, за розподіл робочих обов'язків.

«Підхід, заснований на стратегічному виборі, по суті, дово­дить, що ефективність організаційної адаптації залежить від сприйняття домінуючої коаліції зовнішнього середовища і рішень, які вона приймає у відношенні того, як організація буде поводитися у визначених зовнішніх умовах. Ця комплексна динамічна проблема може бути розділена на три складові: підприємницьку, інженерну, адміністративну».

2. Класифікація секторів зовнішнього средовища

Зовнішнє середовище поділяють на сектори. В практичній діяльності міжнародних корпорацій широко використовується система категоризації STEEP, яка передбачає поділ зовнішньо­го середовища на соціальний, технологічний, економічний, еко­логічний і політичний (юридичний) сегменти, кожний з яких охоплює велику географічну область (світ, регіон, держава) і аналізується у визначеному тимчасовому періоді.

Фактори зовнішнього середовища класифікують по наступ­ним ознакам:

♦ прямого і непрямого впливу

Фактори прямого впливу включають складові, які безпосе­редньо впливають на виробничі і комерційні операції міжнарод­них корпорацій і формують умови для досягнення певного рівня ефективності діяльності. Серед них: постачальники ре­сурсів, споживачі, конкуренти, законодавство, зацікавлені гру­пи впливу. Діяльність головних агентів середовища прямого впливу постійно контролюються міжнародними корпораціями.

Фактори непрямого впливу опосередковано в довгостроковому періоді впливають на особливості розвитку міжнарод­ної корпорації, позначаються на системі управління процесами та ресурсами. Серед них: НТП, політичні, культурні, соціальні та інші умови.

♦ глобального та близького впливу

Фактори глобального впливу - це сукупність чинників, що пов'язані зі змінами в міжнародній економіці, політичній та соціальній ситуації, з діяльністю міжнародних організацій та розвитком міжнародного законодавства, кон'юнктурою на ок­ремих ринках, рівнем розвитку ринкової інфраструктури.

Фактори близького впливу формують принципи, механіз­ми, процеси розробки та реалізації стратегії міжнародної кор­порації. Найбільше значення для розвитку бізнесу мають харак­теристики ринкової конкуренції (структура, тип конкуренції, особливості товарів), макроекономічні показники та характеристики країн, у яких розміщено виробництво або здійснюється збут (грошово-кредитна, податкова політика, митне регулюван­ня, демографічні показники, рівень економічного і технологіч­ного розвитку, якість і кількість ресурсів, рівні інфляції, безро­біття, бідності, розвитку інфраструктури, соціальні і культурні особливості споживачів та інше).

♦ керовані і некеровані

До керованих параметрів зовнішнього середовища відно­сять ті, які міжнародна компанія в змозі контролювати, про­гнозувати особливості їхньої еволюції і впливати на них у відпо­відності зі стратегічними планами. До них відносять постачальників, посередників, частково інфраструктуру і зако­нодавчу базу, ринковий попит, технології.

До некерованих параметрів зовнішнього середовища відно­сять економічні умови господарювання, соціальне, культурне і політичне середовище, конкуренцію. У той же час міжнародні корпорації в довгостроковому періоді можуть впливати і на ці параметри зовнішнього середовища.

♦ економічного і неекономічного характеру

До факторів неекономічного характеру відносять параметри, що формують політичне, соціальне, екологічне і культурне сере­довище розвитку міжнародних корпорацій і в багатьох випадках зв'язані з діяльністю міжнародних і національних організацій.

Економічні фактори визначають ресурсно-технологічну за­безпеченість процесів виробництва і збуту і впливають на про­тікання економічних явищ і процесів.

У сучасних умовах визначальний вплив зовнішнього сере­довища на стратегію діяльності міжнародних корпорацій пов'я­заний з тим, що трансформація окремих її параметрів діє як прискорювач усіх процесів перетворень. Змінюються смаки споживачів, збільшуються їх доходи, трансформується кон'юн­ктура ринків товарів споживчого і виробничого призначення, зменшуються запаси природних ресурсів, удосконалюються механізми державного і міжнародного регулювання торговель­них, інвестиційних, інтеграційних процесів, прискорюється впровадження результатів НТП і розширюється взаємодія в науковій сфері, реорганізують свій бізнес конкуренти, впровад­жуючи нові продукти і технологічні рішення, поліпшуючи ко­мунікаційні процеси і процедури обслуговування клієнтів. Усі ці зміни міжнародні корпорації прагнуть уловити, сприймаючи сигнали ринку як основу для проведення трансформацій, що забезпечують стійкий розвиток організації.

Фактори зовнішнього середовища взаємозалежні, тобто зміна окремих параметрів впливає на інші, що призводить до виникнення позитивних або негативних ефектів для окремих компаній.

Економічний сектор зовнішнього середовища

Економічний сектор зовнішнього середовища відображує роз­поділ і використання ресурсів у суспільстві. Стан економіки без­посередньо впливає на параметри попиту та пропозиції, визначає економічні тенденції, формує чекання споживачів і виробників.

Ряд економічних перемінних (наприклад, рівень інфляції, процентні ставки, зайнятість, доходи, грошово-кредитна та по­даткова політики) відіграють визначену роль у формуванні стратегії міжнародної корпорації і виступають базою для оцін­ки конкурентних переваг.

Кон'юнктура

Кон’юнктура – це сформована на ринку економічна ситуа­ція. Серед найважливіших показників, що характеризують коньюктуру ринку виділяють співвідношення між попитом та пропозицією, рівень цін, рівень виробничих потужностей і то­варні запаси, особливості поведінки споживачів і виробників. Найважливіше значення на параметри кон'юнктури робить загальний стан світової економіки (фази циклу розвитку) і прогнози зміни сформованої ситуації.

Товаровиробники, орієнтовані на зовнішні ринки, приділяють значну увагу прогнозу кон'юнктури, тому що знання кон'юнкту­ри дозволяє продавати і купувати по найбільш вигідних цінах, раціонально маневрувати наявними ресурсами, оперативно розширювати або скорочувати випуск товарів відповідно до очікуваних обставин на ринку.

Прогноз кон’юнктури включає аналіз наступних параметрів:

• динаміки виробництва товарів, в тому числі товарів-замінників і супутньої продукції у світі, в основних країнах-виробниках, основних компаніях-виробниках;

• динаміки попиту та товари;

• динаміки зміни рівня завантаження виробничих потуж­ностей, технології виготовлення і характеристик сирови­ни, яка використовується у виробництві, впливу НТП на процеси, що відбуваються в галузі;

• динаміки основних техніко-економічних показників роз­витку галузі, особливостей концентрації і спеціалізації, ди­наміки виробничих витрат, чисельності зайнятих, рівня зносу виробничих потужностей, продуктивності праці, резервів потужностей, ефективності виробництва;

• політики ведучих компаній-виробників в області експорту, у т.ч. форм і методів торгівлі, напрямків розширення збуту;

• динаміки оптових і експортних цін ведучих виробників даного товару. Зв'язок змін цін з удосконаленням тех­нологічного процесу виробництва і збуту, коливання­ми цін на сировину, комплектуючі, паливно-енерге­тичні ресурси.

Постачальники ресурсів

Міжнародні корпорації використовують у своїй діяльності різноманітні сировинні, матеріальні, технологічні, кадрові, інформаційні, фінансові ресурси. Великі виробники в сфері машинобудування, авіаційної і космічної промисловості мають до 8000 постачальників матеріалів і комплектуючих, діяльність яких визначає ритмічність і ефективність роботи підприємств - споживачів.

При здійсненні закупівель матеріальних ресурсів менедже­ри підрозділів постачання оцінюють: вартісні і якісні характеристики ресурсів; можливості безперебійного постачання необхідних об­сягів і його надійність; імітаційні показники ресурсів (можливість імітації, замі­ни і комбінування з іншими факторами виробництва); терміни кредитування; потенціал розвитку довгострокової взаємодії.

При аналізі ресурсного забезпечення виділяють: звичайні і стратегічні ресурси, матеріальні і нематеріальні, гомогенні і гетерогенні (якісно неоднорідні).

Зацікавлені групи

Зацікавлені групи - це групи осіб, що впливають на діяльність і особливості розвитку міжнародної корпорації.

До зацікавлених груп відносять:

1. громадські організації, які здатні впливати на суспільну думку про міжнародну корпорацію;

2. споживачів;

3. комерційні організації;

4. постачальників матеріальних, трудових, фінансових і інте­лектуальних ресурсів.

Оцінка впливу зацікавлених груп на діяльність міжнародних корпорацій складається з наступних етапів:

1 етап. Виявлення реальних і потенційних зацікавлених груп, ранжирування їх у залежності від важливості для організації.

2 етап. Визначення тих інтересів і позицій зацікавлених груп, що можуть вплинути на корпорацію. Оцінка силь­них і слабких сторін зацікавлених груп.

3 етап. Складання карти взаємозв'язків зацікавлених груп для визначення напрямків діяльності, що викликають найбільший інтерес, а також оцінки можливих коаліцій­них дій зацікавлених груп.

4. етап. Прогнозування позитивних і негативних результатів взаємодії з зацікавленими групами, можливостей і погроз (напрямків, важливості, тривалості впливів, можливостей дозволу конфліктів).

5 етап. Розробка послідовності дій для скорочення негативних впливів і збільшення частки позитивних результатів.

Конкуренти

Конкуренція - суперництво між окремими фізичними осо­бами й інституційними суб'єктами у визначеній сфері діяль­ності, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж або близьких цілей і використовуючи близькі за своїми якісними характе­ристиками ресурси.

Рівень конкуренції на ринку визначається особливостями розвитку основних товаровиробників. До головних факторів, що обумовлюють інтенсивність конкуренції відносяться: чисельність і порівняльна міць конкуруючих компаній; ступінь диверсифікованості виробничо-ринкової діяль­ності конкурентів; зміна обсягу попиту, його динаміка; ступінь диверсифікованості продукту, пропонованого на ринку; витрати переключення замовників з одного постачальни­ка на інший (для інвестиційних товарів); бар'єри проникнення на ринок; ситуацію на суміжних товарних ринках; розходження в стратегії конкурентів; особливі мотиви для конкуренції на даному ринку.

Аналіз рівня конкуренції складається з наступних етапів:

• оцінка специфіки конкурентної боротьби на ринку на основі визначених кількісних і якісних параметрів, а та­кож дослідження показників у динаміці;

• оцінка діяльності основних компаній-конкурентів. Для цієї оцінки формується банк даних, результатом обробки якого стає порівняльний аналіз показників діяльності конкурентів, поглиблений аналіз проблемних питань;

• визначення конкурентних переваг на світовому товарно­му ринку в цілому і на товарних ринках країн збуту.

Споживачі

Звичайною діловою практикою міжнародних корпорацій є дослідження тих, хто одержує або міг би стати потенційним покупцем товарів і послуг організації. Результати оцінки пове­дінки споживачів, змін їхніх потреб дозволяють розробити на­прямки удосконалення товарів і послуг, систем продажів і після продажного обслуговування.

Купівельні переваги по товарах споживчого призначення визначаються в результаті аналізу наступних параметрів:

• географічні характеристики споживача (регіон, клімат, щільність населення);

• демографічні характеристики споживача (вік, стать, рівень доходів, розмір родини й етап її життєвого циклу, освіта, національність);

• психологічні характеристики споживача (спосіб життя, тип особистості);

• особливості здійснення покупки (вигоди, інтенсивність придбання, статус користувача, рівень поінформованості про товар, відношення до марки).

Технологічний сектор зовнішнього середовища

Задача аналізу технологічного сектору зовнішнього середови­ща полягає у виявленні і здійсненні моніторингу технологічних змін, а також їхнього використання конкурентами. Науково-тех­нічний прогрес приводить до впровадження нових технологій в усі сфери бізнесу, трансформуючи співвідношення між речовин­ними й інтелектуальними компонентами. Удосконалюються спо­соби виробництва, що у свою чергу, змінює вимоги до робочої сили, матеріалів, механізмів й інформаційної підтримки бізнесу. Рішення складних проблем спрощується і стандартизується в результаті впровадження комп'ютерних технологій.

Соціальний сектор зовнішнього середовища

Дослідження соціального сектору зовнішнього середовища включає аналіз наступних компонентів:

• демографічної ситуації;

• культурних особливостей;

• рівня освіти;

• звичок населення й ін.

Культурний сектор зовнішнього середовища

Найважливіші функції менеджменту - це планування, організація і контроль у міжнародних корпораціях здійснюють­ся ефективно в тому випадку, якщо вони сумісні з поняттями і цінностями культурного середовища.

Під культурою розуміється «комплексне ціле, що включає знання, вірування, мистецтво, право, мораль, звичаї і будь-які здібності і звички, придбані людиною як членом суспільства» [4]. Це базова сукупність цінностей і переконань, які розділя­ються більшістю населення країни і знаходять своє втілення в правилах поведінки, відношенні до подій, що відбуваються, і впливають на ефективність комунікацій.

Для оцінки культурного сектора зовнішнього середовища виконується аналіз наступних параметрів:

1) відношення до навколишнього середовища;

2) відношення до колективу й особистості;

3) ставлення до часу;

4)ставлення до результатів;

5)стосовно процедур.

Екологічний сектор зовнішнього середовища

Екологічне середовище міжнародних корпорацій містить у собі фізичне (земля, вода, повітря) і біологічне навколишнє середовище. Основні складові екологічного середовища ділять на такі компоненти, як кліматичні особливості, стан навколишнього середовища, включаючи рівень його забруднення, аварійні ситуації техногенного характеру, промис­лові катастрофи.

Політичний сектор зовнішнього середовища

Політична складова зовнішнього середовища включає регу­ляційний клімат, платформи політичних партій і громадських організацій, відношення уряду і суспільства до міжнародних корпорацій і сфери їхньої діяльності, лобістські настрої і мож­ливості.

Детальному аналізу піддаються наступні аспекти політично­го середовища: політична стабільність; концепції політичних партій і їхня здатність впливати на прийняття рішень; можливості влади і структур, що приймають рішення, за­безпечити їхню реалізацію; суспільна думка; страйковий рух; кримінальна обстановка; соціальна напруженість; націоналізм; рівень стабільності демократичних перетворень; роль і вплив регіональної влади; політична обстановка в регіонах.

Законодавчий сектор зовнішнього середовища

Відносно цього сектору аналітики міжнародних корпорацій здійснюють дослідження:

1. правових питань функціонування економіки країни (ре­гулювання процесів приватизації, націоналізації, розвиток підприємництва, інвестування, податкова, фінансова, кре­дитна політика);

2. законів і нормативних актів по системах стандартизації, патентування, метрології, сертифікації товарів і послуг, захисту прав споживачів, ціноутворення, звітності, антимонопольної політики, управління якістю товарів, охоро­ни праці й ін.;

3. законів і нормативних актів по регулюванню безпеки і взаємозамінності товарів, ресурсозабезпеченості, розвит­ку виробництва, соціального розвитку підприємств, охорони навколишнього середовища, реформуванню трудо­вих відносин, рекламі;

4. правового регулювання процесів створення і функціону­вання підприємств, у т.ч. спільних і іноземних;

5. погодженості системи національного законодавства з міжнародним правом і захищеності прав власності й особистості.

Різноманіття проявів зовнішнього середовища й обме­женість ресурсів міжнародної корпорації змушують менед­жмент виважено підходити до проблеми ухвалення рішен­ня про необхідність реагування на зміни зовнішнього середовища, бо це пов'язано з часовими і фінансовими вит­ратами. Оцінка важливості превентивного реагування здійснюється в три етапи:

1 етап - визначення стадії життєвого циклу змін;

2 етап - прогнозування наслідків для організацій;

3 етап - оцінка зовнішніх сил, що ініціюють прийняття рішень, беруть участь в обговоренні як члени суспільства, по­бічно сприймають наслідки дій уряду або окремих організацій;

4 етап - визначення можливостей впливу на процеси прий­няття рішень і суспільну думку.

У багатьох випадках наслідки прийнятих на законодавчо­му рівні рішень суттєво впливають на діяльність міжнародних корпорацій і викликають відповідні дії. Найбільш радикальним рішенням є припинення діяльності міжнародних корпорацій в країні або регіоні. Найчастіше корпорації намагаються при­стосуватися до змін, знайти компромісні рішення. Модель опору змінам передбачає проведення пропагандистських акцій, спрямованих на переконання суспільства в неправиль­ності прийнятих рішень, внесення зустрічних пропозицій, залучення уваги міжнародних організацій і обґрунтування незаконності окремих рішень.

3. Особливості аналізу зовнішнього середовища

Міжнародні корпорації аналізують зовнішнє середовище з метою виявлення конкурентних переваг і погроз, що виника­ють при здійсненні міжнародних операцій. Успішність цього аналізу залежить в першу чергу від якості інформаційної бази.

Згідно з М. Месконом, при дослідженні зовнішнього середо­вища необхідно брати до уваги:

• складність зовнішнього середовища, під якою розумієть­ся число факторів, на які організація зобов'язана реагува­ти, а також рівень варіативності кожного фактора. На­приклад, компанії, що функціонують у країнах з нестабільною соціально-економічною і політичною ситу­ацією, змушені частіше й у значних обсягах здійснювати коректування планів розвитку;

• мінливість середовища, тобто швидкість, з якою відбува­ються зміни в оточенні організації;

• невизначеність зовнішнього середовища, зв'язану з мали­ми обсягами доступної якісної інформації.

Найважливішою метою аналізу зовнішнього середовища є формування бази даних, на підставі якої фахівці можуть скла­сти точні й об'єктивні прогнози змін окремих параметрів на­вколишнього середовища. Згодом прогнозна інформація вико­ристовується фахівцями і функціональними менеджерами при розробці стратегій розвитку окремих структурних підрозділів міжнародної корпорації, тобто інтерпретується в особливі види діяльності. Неправильні припущення і прогнози призводять до неефективного планування і низькоякісних рішень.

Основні проблеми аналізу зовнішнього середовища зв'язані з:

• наявністю значних і навіть надлишкових обсягів інфор­мації і необхідністю виділення головних і другорядних подій і змін;

• складністю оцінки впливу змін у навколишнім середовищі на ділову активність і результати діяльності міжнародних корпорацій;

• необхідністю досягнення відповідності між інформаційними базами даних про стан зовнішнього середовища і потребами фахівців організації, що приймають рішення;

• наявністю великої кількості невизначених або неточних даних, що зв'язано з впливом суб'єктивних факторів.

Процес аналізу сегмента зовнішнього середовища скла­дається з наступних етапів:

1. Збір даних про стан сегмента зовнішнього середовища.

2. Розподіл інформації відповідно до прийнятих критеріїв по групах «критично важлива», «важлива», «відносно важли­ва», «не істотна».

3. Визначення ключових подій і тенденцій у сегменті. Подія - це важливе явище або випадок у окремій сфері. Тенденція - це встановлена спрямованість подій, яку можна виділити й описати.

4. Оцінка впливу тенденцій і подій на міжнародну корпорацію. Розрізняють негативний, позитивний, нейтральний вплив.

5. Оцінка взаємозв'язку між тенденціями.

6. Оцінка рушійних сил тенденцій.

7. Прогноз розвитку ситуації й оцінка її впливу на діяльність міжнародної корпорації і її конкурентів.

Тема 3. Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

1. Основи стратегічного планування в міжнародних корпораціях

2. Рівні стратегічного планування в міжнародних корпораціях

3. Корпоративні стратегії

4. Стратегії структурних підрозділів

1. Основи стратегічного планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування є однією із найважливіших складо­вих частин стратегічного менеджменту поряд с процесами фор­мулювання цілей та завдань розвитку, реалізації та контролю виконання стратегічних напрямів в міжнародних корпораціях. Становлення та розвиток стратегічного менеджменту як само­стійної галузі досліджень розпочалося ще на початку XX ст., і з того часу пройшло чотири етапи: бюджетування і контроль, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегіч­ний менеджмент в сучасному розумінні.

Стратегічний менеджмент в міжнародних корпораціях є динамічним процесом, що складається з таких основних етапів:

1. Стратегічний аналіз середовища.

2. Встановлення головної мети розвитку.

3. Формування стратегії.

4. Реалізація стратегії.

5. Контроль та оцінка результатів.

Процес стратегічного менеджменту є циклічним, тобто після оцінки результатів здійснення стратегії процес розпочинаєть­ся з першого етапу. Крім того, існує стійкий зворотній зв'язок і відповідний зворотній вплив кожного етапу стратегічного ме­неджменту на інші й на всю їх сукупність.

Стратегічне планування як центральний елемент стратегіч­ного менеджменту охоплює етапи, що передують здійсненню стратегії та її оцінці.

Стратегічне планування – це процес визначення голов­них цілей міжнародної корпорації, ресурсів, необхідних для їх досягнення та політики, спрямованої на придбання та викори­стання цих ресурсів.

Стратегія міжнародної корпорації – це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку, що охоплює сфери, засо­би та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей міжна­родної корпорації.

Розробка стратегії міжнародної корпорації здійснюється в умовах невизначеності, яку породжують процеси, що відбува­ються як поза корпорацією, так і всередині її. Для того щоб зменшити ступінь невизначеності, проводиться збирання та аналіз інформації, яка безпосередньо та опосередковано сто­сується діяльності міжнародної корпорації. Отже, на етапі стра­тегічного аналізу середовища формується інформаційна база для здійснення наступних етапів стратегічного менеджменту. При цьому розрізняють зовнішнє та внутрішнє середовище. Аналіз зовнішнього середовища для міжнародних корпорацій є значно складнішим порівняно з однонаціональними компанія­ми, оскільки враховується інформація щодо декількох країн світу.

Аналіз внутрішнього середовища міжнародної корпо­рації обумовлений необхідністю виявити власні можливості та потенціал, на який вона може розраховувати в конку­рентній боротьбі під час досягнення своїх цілей, а також не­обхідністю з'ясувати слабкі сторони, які можуть завадити в досягненні цих цілей.

Процес, за допомогою якого здійснюється методичний аналіз внутрішнього середовища, отримав назву управлінського обстеження. Основними напрямками управлінського обсте­ження, як правило, є маркетинг, фінанси, виробництво та НДДКР, людські ресурси, організаційна структура, культура і образ корпорації тощо.

Другим етапом стратегічного менеджменту є встановлення головної мети діяльності, який складається з визначення місії та стратегічних цілей міжнародної корпорації.

Місія міжнародної корпорацій - це основна загальна мета її діяльності, чітко виражена причина існування корпорації, що деталізує її статус і забезпечує напрям і орієнтири для визна­чення цілей і стратегій для різних структурних підрозділів.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціону­вання міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.

• Стратегічна ціль - це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому пе­ріоді. На відміну від місії, цілі міжнародної корпорації більш конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному виг­ляді.

На основі встановлених цілей визначаються конкретні зав­дання розвитку міжнародної корпорації. Якщо цілі відносяться До діяльності міжнародної корпорації в цілому, то завдання мають відношення до її окремих частин. Порівняно з цілями завдання мають більш короткостроковий, оперативний харак­тер, вони пов'язані з плануванням поточної діяльності.

• Під час встановлення завдання необхідно враховувати інтереси різних зацікавлених груп (акціонерів, покупців та працівників), а також орієнтуватися на досягнення довго­строкової конкурентоспроможності міжнародної корпо рації.

Після формулювання головної мети міжнародна корпорація розробляє послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, тобто стратегічний план. Слід зазначити, що стратегічний план і стратегія не є синонімами, оскільки стратегія корпорації, крім запланованих дій з досягнення цілей, містить можливість вне­сення певних змін.

Однією з умов внесення змін у стратегію є виникнення рап­тових коливань у навколишньому середовищі. їх причиною може бути насичення ринку, технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових кон­курентів та ін. Зіткнувшись з такого роду труднощами, міжнарод­на корпорація має вирішити надзвичайно критичні проблеми: по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтернатив; по-друге, спрямувати зусилля численного колективу на реалізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється відповідно на етапі формування та реалізації стратегії.

На етапі формування стратегії здійснюється така по­слідовність дій: визначення стратегічних альтернатив, аналіз і оцінка альтернатив, вибір оптимального варіанту для досягнен­ня встановлених цілей.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Мо­дель збалансованої системи показників (ЗСП) – це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи (як правило, чотирьох):

1. Фінансова діяльність.

2. Клієнтська складова.

3. Внутрішні бізнес-процеси.

4. Складова навчання та розвитку.

Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньо­му етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, голов­ним завданням етапу реалізації стратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках рефор­мується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чо­тирьох основних елементів:

• інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефектив­на система збирання та обробки управлінської інформації;

• критерії оцінки;

• показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із запланованими показниками;

• рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оц­інки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Отже, стратегічне планування є складовою частиною ме­неджменту, однією з його найважливіших функцій, ефек­тивність якого залежить від уміння визначати цілі міжнарод­ної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікав­лених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес страте­гічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, роз­робляються нові плани.

2. Рівні стратегічного планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях - головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів. Відповідно, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія.

Корпоративна стратегія або стратегія корпоративного рівня визначає напрями розвитку організації в цілому, її струк­турних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле і відповідають на запитан­ня: «Яким бізнесом займається корпорація?». Стратегічне планування на корпоративному рівні обов'язково охоплює питання щодо придбання нового бізнесу, розширення або ско­рочення існуючого, створення або закриття структурних підрозділів, створення спільних підприємств з іншими компаніями в нових країнах або галузях. Корпоративний рівень уп­равління представлений головним управляючим (генеральним директором, президентом корпорації), радою директорів та іншим вищим менеджментом, що приймає стратегічні рішення у міжнародній корпорації.

Стратегія на рівні структурного підрозділу будується на основі загальної корпоративної стратегії, яка встановлює за­гальні напрями розвитку міжнародної корпорації. Стратегія її підрозділів більш детально визначає, яким чином будуть досяг­нуті стійкі переваги перед конкурентами, яким буде внесок підрозділу в досягненні цілей та вирішенні завдань, що стоять перед міжнародною корпорацією в цілому. Стратегія відповідає на запитання: «Як підрозділ веде конкурентну боротьбу? Який внесок в загальний результат зробить підрозділ?». Тобто, на рівні структурного підрозділу стратегічні завдання спрямовані перш за все на успіх у конкурентній боротьбі: це можуть бути завдання впровадження нової продукції або послуги, створен­ня нового відділу, посилення конкурентних переваг на окремих ринках, збільшення обсягів збуту та ін.

Найнижчим рівнем стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях є рівень функціональних відділів. Функціо­нальні відділи можуть входити до складу структурних підрозділів або безпосередньо до головної компанії, в обох ви­падках, під час розробки власної стратегії функціональний відділ бере до уваги стратегію вищого рівня. Функціональні стратегії стосуються найважливіших функцій: маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва та НДДКР. Стра­тегії функціонального рівня відповідають на запитання: «Як ми підтримуємо стратегію підрозділу?». Координація стра­тегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структур­них підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнарод­ної корпорації в цілому.

Міжнародні корпорації розрізняються за ступенем централі­зації розробки детального стратегічного плану. Відокремлюють три основних стилі розробки стратегій: стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансовий контроль.

Компанії, які використовують стиль стратегічного плануван­ня, мають центральний відділ планування. За допомогою цього відділу вище керівництво корпорації розробляє перспективні стратегії розвитку структурних підрозділів, досягнення ними довгострокових конкурентних переваг та їх взаємодії.

В міжнародних корпораціях, які використовують стратегіч­ний контроль, відповідальність за стратегічне планування по­кладена на структурні підрозділи, однак вище керівництво кон­тролює баланс напрямів бізнесу в довгостроковій перспективі. Якщо склалася сприятлива ситуація, вище керівництво нама­гається не втручатися в поточну діяльність підрозділів. Стра­тегії, які приймають підрозділи в таких компаніях, оцінюються вищим керівництвом, і якщо вони не є достатньо задовільни­ми на думку керівництва, то ресурси на їх реалізацію не нада­ються.

Фінансовий контроль - це стиль розробки корпоративної стратегії, який передбачає самостійне вироблення стратегій бізнес-одиницями. Роль вищого керівництва полягає у встанов­ленні та жорсткому контролі виконання планових завдань по доходам та грошовим потокам. Тобто, структурні підрозділи несуть повну відповідальність за виконання поставлених зав­дань, але мають свободу у виборі методів їх вирішення.

3. Корпоративні стратегії

Стратегія корпоративного рівня - це сукупність дій, спря­мованих на придбання конкурентних переваг шляхом вибору напрямів розвитку і управління кількома структурними підроз­ділами в різних галузях або на різних товарних ринках.

Корпоративні стратегії можуть існувати в одній з трьох форм:

1. корпоративні стратегії розвитку;

2. корпоративні стратегії здійснення закордонних операцій;

3. корпоративні стратегії глобальної діяльності

Корпоративні стратегії розвитку.

Залежно від багатьох чинників, міжнародна корпорація може обрати одну з чотирьох стратегічних альтернатив розвит­ку - зростання, стабільність (обмежене зростання), скорочен­ня та поєднання цих варіантів.

Стратегія зростання

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових та довгостроко­вих досягнень над рівнем показників попереднього року. Стра­тегія зростання застосовується в галузях, які динамічно розви­ваються та технології в яких швидко змінюються.

Існують два способи здійснення стратегії зростання: внутрішній (створення нової продукції, вихід на нові ринки власними силами) та зовнішній (придбання інших підприємств). Вибір між стратегіями внутрішнього та зовнішнього зрос­тання здійснюється на основі аналізу двох показників: почат­кових витрат та часу. Початкові витрати при здійсненні стратегії внутрішнього зростання складаються з витрат на створення нових видів про­дукції, виведення їх на ринок, створення нових виробничих та інших потужностей, організацію виробництва. Час, необхідний для здійснення стратегії внутрішнього зро­стання, складається з часу на розробку нового товару та часу на придбання нових навичок та можливостей.

Зростання міжнародної корпорації відбувається за одним із двох напрямів: ринковим або товарним. В залежності від того, за яким з них відбувається зростання, розрізняють чотири види стратегій: стратегія концентрації (проникнення на ринок), роз­витку ринку, розробки товару, диверсифікації.

Стратегія концентрації, або стратегія проникнення на ри­нок, передбачає збільшення обсягів продажу того самого това­ру на існуючих ринках. Ця стратегія здійснюється шляхом збільшення частки ринку або збільшення інтенсивності спожи­вання товару (за рахунок збільшення частоти покупок, кількості товару, що використовується, нових можливостей використання товару).

Стратегія розвитку ринку - існуючий товар передбачається продавати на нових географічних ринках або ринкових сегментах.

Стратегія розробки товару передбачає оновлення товару (розширення асортименту, модернізацію існуючого товару, ство­рення нового товару) для реалізації на існуючих ринках.

Стратегія диверсифікації є найбільш складною з існуючих, тому що вона передбачає впровадження нових товарів на но­вих ринках.

Виділяють кілька видів диверсифікації, що відрізняються певними особливостями та рівнем ризику:

• стратегія вертикальної інтеграції «вперед»;

• стратегія вертикальної інтеграції «назад»;

• стратегія концентричної диверсифікації;

• стратегія конгломеративної диверсифікації.

Вертикальна інтеграція передбачає, що компанії об'єдну­ються в межах одного виробничого ланцюжка. У випадку, коли міжнародна корпорація поглинає поста­чальника сировини, йдеться про стратегію вертикальної інтег­рації «назад». Якщо міжнародна корпорація купує компанію з метою використання її збутових мереж, використовується стра­тегія вертикальної інтеграції «вперед».

Концентрична диверсифікація полягає у придбанні компанії, товари або послуги якої пов'язані з існуючими через технологію або маркетинг. Ця стратегія дозволяє використати ефект синергії, тобто позитивний ефект комбінування окремих частин.

• Конгломеративна диверсифікація - тип об'єднання підприємств, які працюють в абсолютно різних галузях еконо­міки.

Стратегія стабільності

Стратегічною альтернативою стратегії зростання є страте­гія стабільності, або стратегія обмеженого зростання. Для цієї стратегії характерним є встановлення цілей від досягнутого, скорегованих з урахуванням інфляції. Стратегія стабільності використовується в зрілих галузях, якщо міжнародна корпора­ція взагалі задоволена своїм положенням. Також стратегія ста­більності часто застосовується в міжнародних корпораціях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, машинобу­дуванні). Під час використання цієї стратегії міжнародна кор­порація зосереджується на вже існуючих основних напрямах бізнесу: виробляє ту саму продукцію для тих самих покупців, що й раніше.

Стратегія скорочення

Стратегія скорочення передбачає відмову від нерентабель­них видів продукції, продаж неприбуткових підрозділів або вихід з ринків. Стратегію скорочення обирають, якщо немає іншого виходу, тому вона отримала назву «стратегії останньо­го заходу». В межах альтернативи скорочення можуть бути ви­користані декілька загальних варіантів: переорієнтація, еконо­мія, часткова ліквідація, ліквідація.

Стратегія переорієнтації застосовується, якщо компанія діє неефективно, але критична точка ще не досягнута. Ця стратегія передбачає відмову від виробництва нерентабель­ної продукції, надлишкової робочої сили, неефективних ка­налів збуту та подальший пошук ефективного механізму розподілу ресурсів.

Стратегія економії (скорочення витрат) передбачає здіснення оздоровчих дій (зменшення витрат, скорочення активів, пошук додаткових джерел доходів) з метою запобігання змен­шення прибутків. Реалізація даної стратегії пов'язана із змен­шенням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, ско­роченням наймання та звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів та закриттям неприбутко­вих потужностей.

Стратегія часткової ліквідації передбачає продаж частини матеріальних активів. Використовується, якщо: результати роботи одного з підрозділів є незадовільними в довгостроковому періоді, що відбивається на результатах діяльності міжнародної корпорації в цілому; доцільною є відмова від непрофільних виробництв та концентрація зусиль на основних видах діяль­ності.

Стратегія ліквідації передбачає розпродаж всіх матеріаль­них активів компанії. Ця стратегія є найбільш радикальним варіантом скорочення й використовується у разі, якщо банкрут­ство є неминучим. Використання цієї стратегії спричиняє не­зручності та збитки для власників та працівників компанії.

Стратегія поєднання

Стратегію поєднання всіх альтернатив, як правило, вико­ристовують міжнародні корпорації, які активно діють в декіль­кох галузях та на різних ринках. Стратегія поєднання представ­ляє собою одночасне використання трьох вищевказаних стратегій відносно структурних підрозділів.

Корпоративні стратегії здійснення закордонних операцій

Специфічними стратегіями, характерними для міжнародних корпорацій, є стратегії, пов'язані з вибором форм здійснення операцій за кордоном. До них належать:

• стратегія створення нових підрозділів (дочірнє або спільне підприємство);

• ліцензування;

• франчайзинг;

• експорт;

• офшорне виробництво.

Під час вибору форми здійснення операцій за кордоном міжнародна корпорація враховує такі чинники:

1.Правове середовище країни, в якій передбачається розгор­нути діяльність.

2.Розмір витрат на впровадження та підтримання вироб­ництва за кордоном, відкриття філіалу чи представництва в інших країнах.

3. Наявність альтернатив.

4. Досвід компанії.

5. Рівень конкуренції на ринку.

6.Види і рівень ризиків, що загро­жують іноземним активам та прибуткам, які виникають за кор­доном.

7. Можливість втрати контролю над гнучкістю бізнесу, доходами і поведінкою у конкурентному середовищі.

8. Складність технології.

9. Ступінь аналогічності місцевій продукції.

10. Схожість з країною базування за такими параметрами, як мова, культура, менталітет та ін.

Під час реалізації стратегії створення нових підрозділів за кордоном виникає необхідність вибору форми власності: повне володіння (дочірнє підприємство) або спільне підприємство. Вибір тієї чи іншої форми власності залежить від того, що саме є пріоритетним для міжнародної корпорації - уникнення ри­зиків чи повний контроль над іноземним підрозділом.

Ліцензування використовується, якщо міжнародна корпора­ція не може або не бажає самостійно здійснювати виробницт­во у певній країні. Ліцензія - це дозвіл на передавання фізич­ними або юридичними особами (ліцензіарами) прав на використання винаходу, промислового зразка, що їм належать, іншим фізичним чи юридичним особам (ліцензіатам).

Франчайзинг –- це ділова угода, за якою одна сторона дозво­ляє іншій проводити діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій в обмін на винагороду. За допомогою франчайзинга франшизер (продавець) надає постійну допомогу франшизі (покупцю) в його бізнесі, в ба­гатьох випадках франшизер бере на себе і функцію постачання.

У разі експортної діяльності компанія виходить на міжна­родні ринки шляхом прямого продажу через власний торгівельний персонал або опосередковано – через іноземних агентів. Експортна стратегія міжнародної корпорації передбачає орієнтацію виробництва в країні базування на іноземні ринки та потреби іноземних споживачів.

Офшорне виробництво означає, що одна або декілька стадій виробничого процесу розміщуються за кордоном для зменшення затрат.

Стратегія офшорного виробництва залежить від багатьох чинників, а саме: розміру транспортних витрат; розміру мита на комплектуючі порівняно з митом на го­тову продукцію; вартості робочої сили; валютних ризиків; технологічних вимог виробництва; політико-економічних чинників, що характеризують країну; ефекту масштабу виробництва та ін.

Існує багато способів організації офшорного виробництва й наступного збуту.

1. Вихід з продукцією, що випускаються на одному підприємстві, на декілька ринків світу.

2. У разі, якщо міжнародна компанія діє на великих ринках, що відрізняються один від одного, вона надає перевагу створен­ню власних виробничих підприємств на кожному або майже кожному ринку збуту.

3. Якщо міжнародна корпорація є широко диверсифікованою, підприємства використовують декілька виробничих процесів, то раціоналізація управління полягає в створенні підприємств за технологічною або продуктовою ознакою.

4. Існує також варіант, коли підприємства, які виробляють комплектуючі, здійснюють виробничий взаємообмін, а потім збирають готову продукцію для постачання на місцеві ринки.

Міжнародна корпорація може вибрати одну або декілька стратегій здійснення закордонної діяльності з наведених вище, в залежності від того, що саме для неї буде вигідно в тій чи іншій країні.

Корпоративні стратегії глобальної діяльності

Як правило, міжнародні компанії використовують стратегію зростання, тобто розглядають кожну країну або регіон як новий ринок, ставлячи за мету збільшення обсягів продажу та при­бутків. У процесі виходу на нові ринки міжнародна корпора­ція стикається з необхідністю зробити вибір на користь гло­бальної інтеграції чи високої швидкості реакції на цих ринках.

Система чинників, які сприяють вибору глобальної інтег­рації, має назву тиск щодо глобалізації. Ці чинники можна поділити на дві групи: чинники, що сприяють розширенню, та чинники пов'язані зі специфікою галузі. Перша група складаєть­ся з лібералізації торгівлі, наявності глобальних фінансових послуг та ринків капіталів, успіхів в технології комунікацій. До чинників, пов'язаних зі специфікою галузі, належать: універ­сальні потреби споживачів, глобальні споживачі, глобальні кон­куренти, висока інтенсивність інвестицій, необхідність змен­шення ціни.

Система чинників, що потребують швидкої реакції на місце­вий попит, має назву тиск щодо локалізації. Необхідність чут­ливого реагування на місцевий попит вимагає від фірми дифе­ренціювати свою товарну пропозицію і маркетингову стратегію різних країнах, щоб пристосуватися до видів попиту, зумовлених національними відмінностями у споживчих прихильно-та уподобаннях, каналів розподілу, практики бізнесу, конкурентних умов, політики уряду та ін. Існують наступні чин­ники, які спричинюють тиск щодо локалізації:

1. відмінності в інфраструктурі і традиційній практиці;

2. відмінності в прихильностях та уподобаннях споживачів;

3. відмінності в каналах розподілу;

4. вимоги урядів країн-господарів.

Залежно від дії тиску щодо локалізації та глобалізації та на основі моделей міжнародного менеджменту міжнародні корпорації обирають одну з чотирьох стратегій гло­бальної діяльності:

• глобальна стратегія;

• міжнародна стратегія;

• мультиринкова стратегія;

• транснаціональна стратегія.

Глобальна стратегія міжнародної корпорації передбачає фо­кусування на максимізації міжнародної ефективності шляхом локалізації діяльності у країнах з найменшими витратами, вироб­ництва стандартизованої продукції на основі світових стандартів та використання глобально інтегрованих операцій, а також шля­хом завоювання ринкових часток на світовому ринку.

Необхідність пристосовувати свій товар до локальних ринків змушує міжнародну корпорацію обирати мультиринкову стратегію, яка передбачає адаптацію кожного закордонно­го підрозділу до умов конкуренції в кожній країні.

Міжнародна стратегія з'явилася першою на етапі розвитку міжнародних відносин. Міжнародні корпорації, які використову­ють міжнародну стратегією, володіють певною конкурентною пе­ревагою (технологічною, маркетинговою, управлінською та ін.) перед іноземними підприємствами.

Транснаціональна стратегія використовується, якщо тиск щодо локалізації та глобалізації є однаково сильним. Тобто за таких конкурентних умов, коли міжнародній кор­порації необхідно одночасно з урахуванням місцевих умов зменшувати затрати, а використання жодної з названих вище стратегій не може забезпечити достойне місце на міжнародному ринку.

Всі чотири названі корпоративні стратегії глобальної діяль­ності мають право на існування за певних умов, в яких діє міжна­родна корпорація: галузі діяльності, виду та характеристик про­дукції, конкурентного середовища, кон'юнктури на світових ринках, політики урядів та ін. Одна й та сама міжнародна корпо­рація на певних етапах свого існування може використовувати ту чи іншу стратегію, в залежності від того, якої мети прагне досягти керівництво, та від того, які тенденції спостерігаються на ринку.

4. Стратегії структурних підрозділів

Основним завданням структурних підрозділів міжнародної корпорації є прийняття безпосередньої участі у конкурентній боротьбі.

Структурні підрозділи міжнародної корпорації для успішної конкуренції на ринках, де вони діють, можуть обрати одну з наступних стратегій:

• лідерства за витратами;

• диференціювання;

• фокусування;

• замкненості.

Використання однієї з цих стратегій базується на застосу­ванні п'яти основних чинників:

• привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, масштабами виробництва, кваліфікації персоналу, верти­кальної інтеграції і т.д.);

• диференціювання товару за його технічними параметра­ми, дизайном, характерними особливостями, надійністю, важкістю заміни;

• диференціювання послуг (умови оплати, доставки, після продажного обслуговування);

• персонального диференціювання (ввічливість, надійність, уважність продавців);

• диференціювання іміджу (довіра до торгівельної марки).

Стратегія лідерства за витратами передбачає використання нових методів підвищення продуктивності, тотальне скорочен­ня затрат. Низький рівень затрат дозволяє пропонувати на рин­ку товар за нижчими цінами і отримувати цільовий прибуток.

Стратегія диференціювання полягає у досягненні сприй­няття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюються відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якіс­ний сервіс та використовуються нові технології. Ця стратегія потребує високих маркетингових здібностей, творчого мислен­ня, інноваційного потенціалу та репутації лідера.

У разі вибору стратегії фокусування зусилля концентру­ються на певному географічному регіоні або групі споживачів. При цьому використовуються стратегії лідерства за витратами або диференціювання, але тільки на обраному ринковому сег­менті. Особливий акцент робиться на створенні довгостроко­вих відносин з клієнтами, пропонуванні їм комплексних рішень під час покупки, підкреслюються відмінне обслуговування та якість товару.

Стратегія замкненості базується на використанні високих витрат, що можуть понести клієнти, якщо перейдуть до конку­рентів. Ця стратегія є актуальною для підрозділів міжнародних корпорацій, які спеціалізуються на інформаційних технологіях.

Функціональні стратегії

Функціональні відділи міжнародної корпорації розробляють функціональні стратегії з урахуванням стратегій вищого рівня: корпоративної стратегії та стратегії структурного підрозділу, до якого належить відділ. Відповідно до основних функціональних напрямів, розрізнюють маркетингову, виробничу, фінансову, інноваційну стратегії, а також стратегії постачання та управлін­ня персоналом. В якості прикладу функціональної стратегії розглянемо варіанти стратегії постачання.

Тема 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

1. Теоретичні основи прийняття управлінських рішень

2. Етапи прийняття управлінських рішень

3. Чинники, що впливають на прийняття рішень

4. Рівні прийняття рішень у міжнародній корпорації

1. Теоретичні основи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття управлінських рішень є основою менед­жменту. Планування, організація діяльності, мотивація і конт­роль - всі ці функції вимагають прийняття рішень. їх розробка є основоположною передумовою забезпечення конкурентосп­роможності продукції й компанії на ринку, формування раціо­нальних організаційних структур, ефективного розподілу ре­сурсів, проведення правильної кадрової політики, регулювання соціальних відносин, створення позитивного іміджу та досяг­нення довгострокових цілей міжнародної корпорації та ін. Про­цес прийняття рішень лежить в основі стратегічного, тактично­го та оперативного планування.

Управлінське рішення - це результат аналізу суб'єктом управління (особою чи групою осіб) інформації про стан системи та визначення сукупності дій, необхідних для ефективного роз­в'язання або уникнення проблем з конкретною метою.

Процес прийняття рішень в загальному розумінні складаєть­ся з ідентифікації проблем (можливостей) та вибору оптималь­ного рішення щодо їх подолання (використання).

Проблемою вважається ситуація, коли не досягається постав­лена мета.

Можливість - це ситуація, коли існує потенціал перевищен­ня результатів діяльності, які закладені в цілях організації.

Розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні рішення.

Стратегічні рішення - це рішення, спрямовані на переве­дення організації з одного стану в інший. Тактичні рішення пов'язані зі структуруванням ресурсів корпорації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використання. Оперативні рішення приймаються найчастіше і займають найбільше часу співробітників.

В основі діяльності міжнародної корпорації лежить певна сукупність стратегічних рішень, які приймаються менеджерами з відповідними повноваженнями. Ефективне управління перед­бачає, що ця сукупність раціонально сформована, тобто відпо­відає наступним вимогам:

1. Охоплюються всі ключові напрями, пов'язані із зовніш­ньою взаємодією міжнародної корпорації, незалежно від її організаційної структури управління.

2. Забезпечується можливість послідовної реалізації гене­ральної мети діяльності на підставі реалізації поточних планів і оперативних рішень у структурних підрозділах.

3. Відсутні внутрішні суперечності.

4. Усунення зовнішніх суперечностей рішень щодо міжнарод­ної діяльності досягається шляхом їх узгодження з рішеннями в інших сферах діяльності.

5. Орієнтація на оцінку тенденцій розвитку ситуацій.

Стратегічними вважаються такі рішення, що:

• безпосередньо пов'язані з глобальними цілями корпорації;

• орієнтовані на майбутнє міжнародної корпорації;

• зазнають істотного впливу з боку багатьох неконтрольованих зовнішніх чинників.

Стратегічні рішення характеризуються наступними особли­востями:

• відображають точку зору керівництва на те, що являє со­бою організація і що належить до сфери її діяльності;

• забезпечують взаємодію організації із зовнішнім середо­вищем;

• приймають до уваги власні ресурси організації з метою забезпечення відповідності між внутрішніми ресурсами та діловою активністю організації;

• враховують зміни в системі роботи організації;

• є дуже складними й приймаються в умовах невизначе­ності, тобто базуються на недостатній кількості інформації;

• потребують всебічного підходу до управління організацією;

• враховують тривалу перспективу та мають довгостроко­ве значення;

• базуються на інтересах зацікавлених осіб всередині організації;

• впливають на ресурсну базу організації та спричинюють організаційні рішення більш низького рівня.

Управлінські рішення поділяють на дві групи: запрограмо­вані та незапрограмовані рішення.

Запрограмовані рішення є результатом реалізації певної, заз­далегідь визначеної послідовності кроків або дій. Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними невизначеними ситуаціями, які мають важливе значення. На практиці майже не існує винятково запрограмованих чи незапрограмованих управлінських рішень. Багато з них різною мірою містять ознаки обох цих видів рішень.

2. Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації скла­дається із взаємопов’язаних етапів:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

На етапі підготовки рішення виявляються проблеми або мож­ливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за до­помогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов'язани­ми та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжна­родній корпорації є необхідність вирішення проблеми (викори­стання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналі­зується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можли­востей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тоб­то ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важли­вості; визначають стратегічні напрями вирішення з поперед­ньою ресурсною оцінкою [8].

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийнят­тя рішення. Інформація повинна мати наступні характеристи­ки: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосе­реднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення про­блеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів [8].

На етапі прийняття рішення виявляються обмеження, фор­муються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішен­ня (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадек­ватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, неспри­ятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмежен­ня. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростан­ням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш набли­женого до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто уск­ладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку найк­ращого рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту [9]. Для генерації альтернатив на цьо­му етапі використовують загальні методи з практики менедж­менту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фан­тазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводить­ся їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії мо­жуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одини­цях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб'єктивну оцінку. Неоднорідність критеріїв викликає ускладнення по­рівняння рішень, у зв'язку з чим доцільно використовувати бальну систему оцінки. Кожному критерію надається певна кількість балів за обраною шкалою, на основі балів, які отриму­ють альтернативні рішення, обирається одне з них.

Зусилля, що витрачаються на порівняння альтернатив, за­лежать від наступних чинників:

• потенційних збитків через вибір альтернативи, яка не є найкращою;

• потенційних вигод, які можна отримати від вибору кра­щої альтернативи;

• витрат на проведення ретельної оцінки.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Модель - це спрощене відображення процесу або явища, яке містить сукупність елементів та зв'язків, яка з певною точністю відтворює реакції реального процесу або явища на зовнішнє втручання [10]. Оскільки моделі враховують лише ті аспекти, які мають безпосереднє відношення до проблеми, ними простіше й дешевше маніпулювати, ніж реальністю, яку вони відоб­ражують, і вони можуть використовуватися для передбачення та оцінки наслідків вибору [11].

Використання моделювання є доцільним у таких випадках:

• альтернативи, які існують, є занадто складними для аналі­зування й оцінки у зв'язку з великою кількістю пара­метрів, які необхідно врахувати;

• неможливо експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми, якщо експерименти пов'язані із значними затратами часу, коштів або є соціально неприй­нятними (випробування потенційно небезпечних ліків);

• альтернативні варіанти реально не існують, при цьому мо­делювання є єдиним способом дізнатися про варіанти май­бутнього та визначити потенційні наслідки альтернатив­них рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати [9].

Найчастіше використовують три типи моделей: фізичні, аналогові та математичні. Фізична модель представляє об'єкт дослідження у зменшеному чи збільшеному вигляді. Прикладом фізичних моделей слугують креслення, лани, зменшені зразки товарів. Аналогові моделі представляють об'єкт дослідження як аналог, що поводиться як реальний об'єкт, але не схожий на нього. Такими моделями є організаційна схема, графіки залеж­ності між обсягом виробництва та затратами. Математична модель описує властивості та характеристики об'єкта за допо­могою цифр та символів.

Найбільш відомими прикладами моделей, які використовують­ся на практиці, є модель теорії ігор, теорії черг, управління запасами модель лінійного програмування, економічний аналіз та ін.

Після аналізу та оцінки з-поміж існуючих альтернатив оби­рають одну, найбільш оптимальну, тобто безпосередньо прий­мається управлінське рішення. Вибір альтернативи можна здійснити за допомогою статистичних та експертних методів (простого ранжування, платіжної матриці, сценаріїв, послідов­них порівнянь, парних порівнянь, дерева рішень та ін.).

Наприклад, платіжна матриця показує витрати на альтер­нативні варіанти у разі настання тих чи інших подій. Визначається ймовірність настання кожної можливої події та її вар­тісний результат, на основі чого розраховується очікуване зна­чення альтернативи взагалі.

Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Під час використання дерева рішення теж визначаються вірогідності та наслідки подій для кількох альтер­нативних рішень [9].

Часто трапляються випадки, коли неможливо обрати лише один альтернативний варіант рішення. У такому разі важливу роль відіграє досвід та розсудливість того, хто відповідає за прийняття рішення.

Етап реалізації рішення складається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, до­ведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контро­лю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване нена­лежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ре­сурсів. Слід враховувати чотири типи ресурсів:

• вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

• споруди та обладнання;

• кадри;

• гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів) [11].

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбо­ру і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, по­відомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибо­ру раціональних методів роботи, роз'яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забез­печення відповідності обов'язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань [8, 12].

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завж­ди пов'язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів та стійкий зворотний зв'язок є дуже важливими.

Як правило, обґрунтувати і вирішити проблему або скориста­тися можливістю з першого разу рідко вдається, тому в процесі прийняття управлінських рішень передбачається повернення з будь-якого етапу на попередній. Таким чином, процес має ітеративний характер, тому в ході роботи важливим є виявлення гнучкості при виникненні нових факторів та ситуацій, внаслідок чого доводиться проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення.

3. Чинники, що впливають на прийняття рішень

У зв'язку з тим, що управлінські рішення в міжнародних корпораціях приймаються людьми, на раціональний процес прийняття рішень, що був описаний вище, впливають певні чинники. Від цих чинників безпосередньо залежить, як саме відбувається прийняття рішень та наскільки ці рішення ефективні.

До основних чинників належать:

• середовище прийняття рішень;

• людський чинник;

• чинник часу;

• корпоративна культура;

• комунікаційні обмеження;

• масштаб негативних наслідків.

Середовище прийняття рішень

Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюєть­ся в різних умовах: визначеності, ризику, неповної визначеності та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтерна­тивних варіантів вибору точно відомий [9]. Таке трапляється є часто, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути повністю впевненим щодо результату прийнятого рішення. Як правило, до рішень з визначеним результатом належать рішення прості за структурою, що входять до складу комплексних рішень. Досить часто рішення приймаються в умовах ризику, на основі достатнього обсягу інформації, але майбутні результати різних аль­тернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють оцінити прибуток у разі успіху кожного з варіантів [7]. Ризик оці­нюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність виз­начається як міра можливості здійснення певної події та вимірюєть­ся від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймовірностей, сума вірогідностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Умови неповної визначеності виникають, коли інформація про варіанти рішень та майбутніх подій є недостатньою, що не доз­воляє об'єктивно оцінити ризики і майбутні наслідки. В цьому випадку ризик визначається суб'єктивно - на основі минулого досвіду, прогнозів. Таким чином, рішення приймаються на основі передбачень, достовірність яких стає відомою в майбутньому [7].

Ситуація є невизначеною, коли неможливо оцінити вірогідність отримання потенційних результатів. Це трапляють­ся, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсут­ня належна інформація. У разі повної невизначеності викорис­товуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і в поєднанні з суб'єктивною оцінкою прийняти рішення; по-друге, дія­ти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.

Людський чинник

До людських чинників відносять систему цінностей менед­жерів, їх психологічні особливості, а також належність до пев­ної культури.

Кожна людина має власну систему цінностей, яка визначає її дії та впливає на рішення, що приймаються. В однакових си­туаціях менеджери можуть приймати різні рішення, тобто на­давати перевагу тій чи іншій альтернативі. Наприклад, в роз­порядженні менеджера структурного підрозділу є певна сума коштів, яку він може витратити на свій розсуд. Якщо менеджер, спрямований лише на максимізацію прибутку, вкладе кошти у збільшення виробничих потужностей чи більш агресивне про­сування товару, то менеджер з соціальним спрямуванням на­дасть перевагу будівництву їдальні або спортзалу для персона­лу. Так само система цінностей визначає процес прийняття рішень менеджерів інших рівнів управління.

Психологічні характеристики особистості впливають як на прийняття рішень зокрема, так і на підходи до управління вза­галі. Як правило, управління міжнародними компаніями вима­гає від менеджерів значно більших зусиль та більш специфіч­них знань, як-то: знання інших культур, мов, специфіки менталітету, практики ділового спілкування та ін. Якщо менед­жер бездоганно здійснює свою діяльність на національному ринку, це не означає що в умовах міжнародного ринку він про­явить себе найкращим чином.

Важливе значення для прийняття рішень має належність менеджера до певного культурного середовища, тому що в різних культурах переважають різні ціннісні орієнтації. Наприклад, в американських корпораціях існує індивідуалістична спря­мованість менеджерів, в японських – навпаки, колективна. Де­тальніше відмінності цих двох систем управління будуть наве­дені нижче.

Чинник часу

Часто міжнародним корпораціям доводиться приймати рішення в умовах, коли час дуже обмежений. Харак­тер конкуренції на глобальних ринках значно відрізняється від внутрішньої конкуренції насамперед швидкістю змін, що відбу­ваються. Отже, прийняття рішень має відбуватися з такою швидкістю, щоб виявлення та розв'язання проблеми та вико­ристання можливостей відбувалося вчасно. Міжнародні корпо­рації, яким вдалося швидше прийняти та реалізувати важливі рішення, займають лідируючі позиції на ринку, іншим, які цьо­го не зробили, доводиться відвойовувати собі частку ринку, на якому вже є лідер [14].

Прискорення процесу прийняття рішень досягається в ре­зультаті скорочення часу кожного етапу цього процесу, тобто етапів підготовки рішень, їх прийняття та реалізації.

На першому етапі найбільша увага приділяється підвищен­ню швидкості отримання зовнішньої інформації та руху інфор­маційних потоків всередині корпорації, що досягається за до­помогою удосконалення дії корпоративної комп'ютерної мережі, використання мережі Інтернет, електронної пошти, усунення перепон на шляху інформації з місць (візування, формалістика і т.д.). Обов'язково виділяють проблеми та можливості, які по­требують негайного прийняття рішення, обмежують обсяг інформації лише релевантною.

На другому етапі особлива увага приділяється процесам виявлення альтернатив, їх оцінки та вибору. Важливу роль на цьому етапі відіграє синергія всередині колективу, що приймає рішення. Узгоджені дії команди в прийнятті рішення є більш ефективними ніж прийняття рішення однією людиною.

На етапі реалізації рішення прискорення процесів дося­гається на основі оптимізації процедур залучення всіх необхід­них ресурсів та доведення рішень до кожного з виконавців з чіткими вказівками щодо завдань і строків реалізації.

Корпоративна культура

Розходження в культурі країн, де розміщені підрозділи міжнародної корпорації, викликають певні проблеми у комуні­каціях та сприйняті того, що приймається та передається в офіційній інформації від головної компанії в підрозділи й у зворотному напрямку. Ці розходження зменшують, формуючи єдину корпоративну культуру [15].

Кожна корпорація має свої цінності, які тією чи іншою мірою приймаються всіма робітниками. Сукупність таких цінностей і створює корпоративну культуру організації. Позитивний ефект від існування корпоративної культури важко виміряти кількісно, але його не варто недооцінювати. Недаремно провідні міжнародні корпорації із створенням кожного нового підрозділу перш за все привносять в нього культуру корпорації. Корпоративна культу­ра дозволяє працівникам прийняти норми і правила компанії, працювати продуктивніше, а разом з тим допомагає їм відчути себе частиною компанії, краще зрозуміти один одного.

Корпоративна культура формується роками від самого по­чатку заснування міжнародної корпорації й складається з безлічі традицій, які були запроваджені тим чи іншим прези­дентом. Наприклад, правило носити білі сорочки та краватки, звертатися по-імені один до одного, повага до кожного співро­бітника компанії, безплатні автомати з кавою, щира посмішка, увага до клієнта, дисципліна у роботі - все це елементи корпо­ративної культури.

Для укріплення корпоративної культури міжнародні корпо­рації практикують часті переміщення персоналу між підрозді­лами: таким чином вдається розширювати їхній світогляд і ви­ховувати відданість системі цінностей і цілей корпорації. Спрямування спеціалістів з країни базування на керівні поса­ди до підрозділів або навіть встановлення стандартів на підбір та навчання - розповсюджені способи забезпечення лояльності по відношенню до культури корпорації, а не до культури підрозділів. Такий підхід є ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством.

Комунікаційні обмеження

На прийняття рішень впливають різного роду комунікаційні обмеження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Менеджери одного рівня можуть по-різному сприймати існуван­ня та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіанти щодо її вирішення. У результаті в процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводить до наростання напруження в колективі, втрати цінного часу, а іноді и коштів. Втім, ці проблеми можуть бути вирішені шляхом кон­структивного діалогу. Комунікації є дуже важливими в будь-якій організації, особливо в міжнародній корпорації, де персонал має культурні, ціннісні та інші відмінності.

Комунікаційні обмеження виникають також через мовні пе­решкоди, які з'являються між підрозділами, розміщеними в різних країнах. Не завжди вдається досягти повного взаєморо­зуміння між носіями різних мов. Для подолання комунікативних обмежень в міжнародних корпораціях впроваджують єдиний мовний простір. Наприклад, новим керівництвом найбільшого німецького комерційного банку Deutsche Bank було прийняття рішення про те, що робочою мовою банку стане англійська.

Комунікації є дуже важливими на етапі реалізації рішення, коли воно доводиться до виконавців. Від того, як зрозуміють виконавці зміст рішення, наскільки вони з ним згодні, мають бажання його виконувати, залежить весь процес прийняття рішень.

Комунікації у зворотному напрямку - від підлеглих до керів­ників - також мають бути розвинутими, оскільки саме так відбу­вається збирання найважливішої внутрішньої інформації, яка є основою для прийняття рішень. Результатом недостатнього або неналежного спілкування керівників з персоналом є невчасне виявлення проблем або можливостей.

Більшість міжнародних корпорацій мають свою внутрішню корпоративну пресу. Вона допомагає контролювати внутрішні комунікації, сприяє об'єднанню трудового колективу, який пра­цює в різних регіонах, слугує засобом зворотного зв'язку. Внутрішнє корпоративне видання є головним провідником інформації, що контролюється керівництвом і дозволяє знайоми­ти корпоративного читача з головними особами компанії, її поточ­ними завданнями, ідеологією, філософією. Разом з тим внутрішня корпоративна преса має недолік, який перешкоджає її потенцій­ному розвитку - складність визначення кінцевого ефекту.

Масштаби негативних наслідків

У процесі вибору рішення з альтернативних варіантів не­обхідно враховувати можливі негативні наслідки від прийнят­тя даного рішення. Іноді поставлені перед організацією цілі можуть бути прямо протилежними, тобто досягнення однієї з них відбувається на шкоду іншій. Прикладом протилежних цілей є зменшення затрат та підвищення якості продукції; зро­стання зарплати та зниження ціни; скорочення робочих місць і соціальна стабільність та ін. Таким чином, процес прийняття рішень ускладнюється пошуком компромісу між протилежни­ми цілями. Цей компроміс має бути досягнутий таким чином, щоб сукупні позитивні наслідки від прийняття рішення пере­вищили негативні. При цьому існують негативні наслідки, які є неприйнятними для організації (порушення етичних норм, діючого законодавства та ін.), тому вони є обмеженням у прий­нятті даного рішення.

4. Рівні прийняття рішень у міжнародній корпорації

Відповідно до рівнів стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях (Розділ 3), виділяють три рівні прийняття уп­равлінських рішень:

• корпоративний (на рівні головної компанії);

• рівень структурних підрозділів;

• функціональний рівень.

З передачею повноважень прийняття рішення згори вниз за окремим напрямом відбувається процес децентралізації функції прийняття рішень, і навпаки.

На рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації впли­вають такі чинники:

• ступінь важливості, що визначається рівнем потенційних затрат у разі помилки;

• сфера прийняття рішень (маркетинг, фінанси, розробки, інновації і т.д.);

• досяжність інформації;

• вид продукції;

• характер конкуренції;

• компетентність топ-менеджерів підрозділів та ін.

Прийняття функціональних рішень

На рівні функціональних відділів приймаються рішення, безпосередньо пов'язані з функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня - це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів і т.д. Прийняття рішень на функціональному рівні відбу­вається в межах повноважень кожного функціонального відділу. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішення переміщується на рівень структурних підрозділів.

Прийняття корпоративних рішень

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спос­терігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Разом з цим відбувається скорочення сфер діяльності, стосовно яких рішення приймається на рівні головної компанії. Таким чином, залишилося декілька сфер міжнародного бізнесу, в яких прий­няття рішень є переважно централізованим:

• фінансова діяльність;

• використання виробничих потужностей;

• використання потенціалу експатріантів;

• маркетингова міжнародна політика;

• ліцензійна діяльність;

• наукові дослідження;

• зв'язки з громадськістю.

У більшості великих міжнародних корпорацій основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподі­лу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань (граничний розмір прид­бань, що вважаються значними, в компаніях різного розміру значно диференціюється), а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах. Виконання цих функцій забезпечується припливом коштів з кожного географічного регіону на адресу головної компанії.

Головна компанія також займається вивченням стану товар­них ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів, наприклад, віддаючи структурним підрозділам на­кази про закупівлю важливого ресурсу. В компетенції головної компанії, як правило, знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків. Крім того, централізація управління надає перевагу стандар­тизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званий «ефект масштабу» - змен­шення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції (надання послуг).

Таким чином, основними перевагами централізації прий­няття рішень в міжнародній корпорації є:

• оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

• боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

• стандартизація продукції та процесів;

• «ефект масштабу»;

• реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Звичайно, ефект масштабу, який досягається завдяки цент­ралізації управління та стандартизації продукції і процесів, має дуже важливе значення для міжнародної корпорації, оскільки дозволяє збільшити прибутки. Але прагнення максимізувати цей ефект на шкоду пристосуванню до місцевих умов в кожній країні може мати зворотну дію. Якщо думка підрозділів ігно­рується, то компанія зможе не розробити оптимальні міжнаціо­нальні або стандартизовані програми. Для цього необхідна су­часна та достовірна інформація, яку підрозділам зібрати простіше завдяки з їх розміщенню безпосередньо в країні. Таким чином, на певному етапі розвитку стає очевидним, що необхід­но диференціювати функції управління, в тому числі прийнят­тя рішень. Основна проблема, яка має місце для більшості міжнародних корпорацій з розвиненою структурою філіалів - проблема контролю.

Існують декілька чинників, які ускладнюють процес контро­лю на міжнародному рівні:

• відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

• різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

• чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціо­нери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівниц­тва компанії, та державні органи влади можуть здійсню­вати значний вплив;

• міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точ­на та повна, крім того, існує ймовірність швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Ці чинники ускладнюють контроль над підрозділами, у зв'язку з чим корпорації змушені винаходити нові організаційні структури та схеми прийняття рішень.

Основними напрямами, в яких приймаються рішення на рівні головної компанії є:

• рішення щодо створення нових підрозділів;

• рішення про використання інвестиційних коштів;

• рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.

Прийняття рішень на рівні структурних підрозділів

Міжнародні корпорації - великі за розміром компанії, які одночасно діють в декількох країнах на багатьох світових рин­ках. Із зростанням кількості підрозділів управління в міжна­родній корпорації ускладнюється і втрачає гнучкість, процес прийняття рішень все більше розтягується в часі, внаслідок чого компанія втрачає важливих клієнтів та відмовляється від термінових угод. З метою оперативного реагування на зроста­ючу складність, динамічний розвиток економічних та соціаль­них умов, а також запитів споживачів все більша кількість міжнародних корпорацій використовує децентралізацію уп­равління - тобто переміщення центру прийняття рішень від головної компанії в підрозділи.

Найважливішими рисами децентралізації в міжнародній корпо­рації є надання підрозділам можливості приймати рішення щодо:

• стратегії розвитку;

• відповідальності за результати діяльності;

• основних функцій;

• продукції;

• ринків

• внутрішнього контролю;

• форм звітності; :

• підприємницького клімату;

• внутрішнього зв'язку з головною компанією.

Ще донедавна більшість міжнародних корпорацій була органі­зована за функціональним принципом, тобто підрозділи створюва­лися для виконання якоїсь певної функції: розробок та досліджень, виробництва, маркетингу, фінансів та ін. Однак в тих випадках, коли виникає потреба оперативно реагувати на зміни зовнішніх умов, приймати майже миттєві рішення, функціональна організація ком­панії себе не виправдовує. Тому останніми роками ми стикаємося з постійно зростаючою тенденцією до подальшої децентралізації управління корпорацією. Це призводить до зменшення ієрархічності і зростання самостійності підприємницьких структур з різними формами багатофункціональних господарчих підрозділів.

Підрозділи залишаються частиною цілого організму компанії і в той же час є меншими за розмірами, але функціонально більш «повними», більш незалежними у розробці стратегії і гнучкими, а отже, і більш успішними. Вони визначають власну стратегію (на основі стратегії, розробленої головною компанією для корпорації в цілому), несуть відповідальність за прибутковість або за резуль­тати своєї діяльності. Відносини між підрозділами і вищим керів­ництвом, між самими підрозділами, підрозділами і службами за­безпечення регулюються контрактами.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги про­цесу прийняття рішень, які забезпечуються децентралізованою структурою управління в корпорації:

• підвищується якість рішень, що приймаються;

• зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

• слабшає тенденція до компромісу замість вирішення проблеми;

• вище керівництво корпорації стає вільним від щоденної оперативної роботи і має більше часу для вирішення стра­тегічних завдань;

• рішення приймаються на основі тісного взаємозв'язку із споживачами;

• спрощується процес прийняття стратегічних рішень через більш чітке уявлення про результати кожного підрозділу;

• менеджери отримують добру підготовку в підрозділах, щоб мати можливість обіймати посади в головному офісі.

Компанія може централізувати окремі функції, наприклад роз­робку загальної стратегії для підрозділів одного регіону, в той час як інші функції, наприклад адаптацію технології виготовлення продукції, її дизайн та маркетингову програму, повністю доручи­ти підрозділам. Деякі компанії обирають комбінований спосіб адап­тації та стандартизації: базова продукція збирається на одному заводі за стандартною схемою, а вже для адаптації до вимог місце­вих споживачів до базової моделі додаються окремі деталі.

Децентралізована система управління дозволяє приймати рішення швидше, ніж централізована. Це пов'язано з тим, що менеджери підрозділів аналізують ситуацію і приймають рішен­ня швидше, бо вони мають змогу бачити ситуацію «власними очима». Навіть якщо персонал головної компанії більш досвід­чений і кваліфікований, витрати на передавання інформації та ризик її зміни під час обміну можуть бути невиправдані.

Під час передачі повноважень щодо прийняття тих чи інших рішень підрозділам міжнародна корпорація обов'язково враховує, скільки часу потрібно філіалам для отримання допо­моги від головної компанії (залежно від швидкості прийняття рішень). Сусідні філіали можуть користуватися допомогою ча­стіше, ніж більш віддалені.

Повна децентралізація та централізація управління - це крайні випадки. Жодна з компаній не приймає рішень виключ­но на рівні головної компанії або структурних підрозділів: місце прийняття рішень може залежати від виду продукції, країни, функцій і т.д. Крім того, у разі виникнення спірних питань, від вирішення яких багато чого залежить, менеджер підрозділу має право проконсультуватися з менеджерами інших підрозділів чи з менеджерами, які стоять на рівень вище за ієрархією.

Тема 5 Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

1. Теорія організаційного розвитку та організаційні проблеми міжнародних корпорацій

2. Фактори організаційного розвитку міжнародних корпорацій

3. Види і напрямки організаційних перетворень міжнародних корпорацій

4. Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій

5. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій

1. Теорія організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Довгостроковий розвиток міжнародної корпорації в умовах динамічного зовнішнього середовища міжнародного бізнесу передбачає удосконалювання управлінської системи. Спрямованість цього процесу забезпечується розробкою і поетапною реалізацією довгострокової концепції організаційного удосконалювання.

Вироблена концепція розвитку корпорації дозволяє не тільки керувати організаційними перетвореннями, але і передбачати напрямки удосконалювання. Несвоєчасність або затримка організаційної перебудови в управлінні корпорацією приводить до зниження ефективності її функціонування.

Під організаційним розвитком розуміється процес комплексного організаційного удосконалювання системи (у якості якої виступає міжнародна корпорація), метою якого є упорядкування складової господарської діяльності економічного агента і перетворення різних частин системи для підтримки довгострокової життєздатності й адаптації до змін у навколишньому середовищі.

Розрізняють такі явища, як зростання корпорації, пов'язане з кількісними змінами (ріст обігу, збільшення числа однотипних підрозділів), і її розвиток, зумовлений якісними змінами (зміна стратегії, організаційної структури, культури).

У практиці управління міжнародними корпораціями на початку 70-х років з'явився новий напрямок діяльності – організаційний розвиток. Його зміст передбачає перспективне планування організаційної структури управління. Цей напрямок включає складання короткострокових і довгострокових організаційних планів, їхню деталізацію і роз'яснення за допомогою схем, посадових інструкцій. Передбачається також аналіз діючих організаційних форм управління в корпорації і її структурних одиницях, періодичний перегляд організаційних планів для приведення структури у відповідність з обсягом виконуваних функцій.

Теорія організаційного розвитку виникла на базі прикладних наук про поведінку і соціальну психологію та наступних спроб застосування лабораторних тренінгів і зворотнього зв'язку за результатами спостережень до цілісних систем - організацій.

Сутність теорії організаційного розвитку двояка: з одного боку – це концепція організаційних змін в області управління, з іншого боку – це сукупність інструментів щодо удосконалення системи управління.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Це твердження відноситься і до міжнародних корпорацій, що представляють собою відкриту систему, включену в незліченну кількість зв'язків з різними суб'єктами господарювання і суспільства в різних сферах (політичній, інвестиційній, адміністративноій, ринковій, суспільній)

Невідповідність інтересів у різних сферах є причиною виникнення криз у міжнародних корпораціях. Кризи мають не тільки негативний і руйнівний характер, але і несуть у собі потенціал змін і є основою для навчання. Зіткнення з проблемами, а також вимірні наслідки кризи змушують керівництво переглядати власне бачення корпорації, що дозволяє мобілізувати зусилля, спрямовані на зміни [30]. Несвоєчасне виявлення кризових явищ у міжнародних корпораціях обмежує сферу діяльності щодо їхнього подолання [38].

Типи криз розрізняються по тому, у яких галузях вони становлять небезпеку для корпорації. Виділяють наступні типи криз:

• криза ліквідності, що означає повну втрату платоспроможності;

• криза успіху, що характеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого по показниках продажів, грошових надходжень, прибутку, рентабельності;

• криза стратегії, що спостерігається при задовільному стані компанії, але при цьому відмічають зниження потенціалу успіху, збої у розвитку, послаблення стану в конкурентній боротьбі [23].

Визначають чотири складові «кризового синдрому», що вимагає перебудови, а саме передумови кризи:

• збої в підприємницькому баченні пов’язані з нездатністю керівництва корпорації і її структурних одиниць оцінювати баланс між ринковим середовищем і внутрішніми перемінними фірми; змінювати підприємницьку ідею в залежності від коливань міжнародної ринкової кон'юнктури; застосовувати специфічну організацію бізнесу, що відповідає вимогам даної галузі, досягнутого ступеня розвитку підприємства; змінювати концепцію продукту відповідно до запитів міжнародного ринку;

• порушення в механізмі прийняття і реалізації рішень, що включає принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, що задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації. Це виявляється в інерції прийнятих рішень і несвоєчасному коректуванні підприємницького бачення відповідно до змін підприємницького середовища;

• ігнорування сигналів зворотнього зв'язку з замовниками, постачальниками, партнерами, що порушує адекватність обраної стратегії. У цьому випадку управлінські дії починаються через явне відхилення від цілей;

• розростання захисних механізмів, коли прийняття вірного стратегічного плану ігнорується або порушується в результаті конфлікту старих стереотипів і нової стратегії. Це приводить до захисних реакцій персоналу, пов'язаних з незаперечним авторитетом керівника або ідеалізацією досягнень економічного агента.

Можливість виникнення кризових ситуацій визначається самим розвитком – мінливістю як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій спрямовано на розробку і здійснення комплексу мір щодо підтримки конкурентних переваг, забезпечення довгострокового існування. Особливе значення має попередження кризових ситуацій.

2. Фактори організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Глибина організаційних перетворень визначається особливостями функціонування міжнародних корпорацій і припускає виділення формальних і неформальних факторів організаційного розвитку.

Формальні фактори є спостережливими, раціональними й орієнтовані на структурні аспекти функціонування міжнародних корпорацій: види діяльності, організаційну стратегію, склад власників, структуру і систему управління, бізнес-процеси, структуру капіталу. До формальних факторів належать, наприклад, бізнес-процеси, структура корпорації та її підрозділів, норми керованості й ієрархічні рівні, місія, мета й засоби міжнародних корпорацій, політика й методи в сфері організації праці

До неформальних факторів належать такі, як: стан влади та впливу, особисті погляди на організацію та повноваження, характер міжособистих та міжгрупових відносин, групові настрої та норми, сприйняття поведінки в частині довіри, відкритості та прийняття ризиків, емоційний настрій, запроси та бажання, афектні відносини між менеджерами та підлеглими.

Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку припускає втручання в сприйняття індивідуальних ролей, міжособистісні і міжгрупові відносини (норми і санкції, взаємодії й установки).

3. Види і напрямки організаційних перетворень міжнародних корпорацій

Процес комплексних довгострокових організаційних змін є організаційним нововведенням – свідомо організованим процесом реалізації нововведення. Під організаційним нововведенням розуміється комплекс заходів щодо упорядкування системи управління, що має глобальну або локальну новизну для даної корпорації.

Глобальне організаційне удосконалювання охоплює всі складові елементи організації в цілому, локальне – її окремі елементи.

Розрізняють три типи організаційних інновацій, з якими зіштовхуються менеджери корпорації і її структурних одиниць: радикальні і інкрементальні зміни, безперервні поліпшення [39]:

• радикальні зміни є найбільш складними для управління, тому що це змушена інновація, викликана змінами в організаційному оточенні (наприклад, зміна власників);

• інкрементальні зміни звичайно проводяться як частина політики підвищення конкурентноздатності і не вимагають зміни культури і перегляду цілей організації;

• безперервні поліпшення є частиною добре організованого менеджменту і спрямовані на постійне поліпшення існуючих процесів.

Організаційні перетворення в корпораціях класифікують за наступними критеріями: цілі, причини, рівні, функціональний зміст, види стратегії, моделі здійснення.

Організаційні перетворення припускають політику випередження (попередження), адаптації і відновлення щодо поточної ситуації. Перетворення викликані необхідністю запобігання кризи або її ліквідації.

Міжнародна корпорація є складною структурою, що являє собою, як правило, об'єднання декількох структурних одиниць. Процеси організаційних перетворень у міжнародних корпораціях поділяють на два рівні:

• макрорівень - рівень корпорації або головної компанії;

• мікрорівень – рівень структурних одиниць.

У залежності від обраної стратегії організаційні перетворення припускають наступ або оборону. Зміни здійснюються поступово або кардинально різко в залежності від використовуваного методу перетворень. Утручанню піддаються як окремі об'єкти - стратегія, активи, структура, бізнес-процеси, так і деякі з них одночасно, що припускає проведення трансформації.

Процес організаційного розвитку міжнародної корпорації згідно ряду відмітних характеристик повинен:

• плануватися, включаючи наступні етапи: визначення цілей, планування заходів, виконання, контроль, внесення виправлень по мірі необхідності, що не припускає швидкого результату;

• орієнтуватися на проблеми корпорації із застосуванням різних наукових теорій щодо їхнього рішення;

• ґрунтуватися на системному підході через зв'язок трудових ресурсів і потенціалу корпорації з її технологією, структурою і процесами - використовувати послуги консультантів по перетворенням, що надають допомагу корпорації в переорієнтації її функціонування;

• базуватися на використанні вимірних показників, концентруючи увагу на досягненнях і результатах;

• ґрунтуватися на навчанні і перепідготовці персоналу, що є засобами здійснення перетворень.

Організаційна раціоналізація не носить характеру упорядкування елементів системи, а припускає регуляцію системи, спрямовану на підтримку стійкості в межах наявних функцій за рахунок поліпшення організації процесів управління, що може відбуватися і без зміни їхнього складу і виробничої структури. Ефект організаційного удосконалювання виражається не стільки в поліпшенні показників ефективності системи, скільки в підвищенні її потенційних можливостей для майбутнього розвитку.

Міжнародні корпорації для підтримки і підвищення рівня конкурентоспроможності постійно вносять зміни у свою господарську діяльність. Деяким корпораціям вдається уловлювати напрямки зовнішніх змін і виживати завдяки або всупереч дії нових обставин. Як свідчить статистика, близько 40% американських корпорацій, що склали 20 років тому список Fortune 500, у даний час припинили своє існування, з 1970 р. ліквідовано або поглинено 60% корпорацій, що входили в цей список. [1].

Управління змінами – це сукупність методів щодо планування, організації і контролю змінами в області стратегії, виробничих процесів, структури управління і культури корпорації.

Міжнародні корпорації активно змінюють підходи до управління в наступних випадках:

• корпорація знаходиться в стані глибокої кризи в результаті високого рівня витрат і зниження купівельного попиту;

• поточний стан корпорації порівняно задовільний, але прогнози діяльності є несприятливими у зв'язку зі зниженням конкурентоспроможності, відхиленнями фактичного стану від планованого, оцінюваними показниками продажів, рентабельності, грошових надходжень, але при цьому зміни ще не придбали не оборотного характеру;

• корпорація є швидко зростаючою організацією, при цьому для створення унікальних конкурентних переваг з метою досягнення лідируючої позиції на ринку або зменшення конкурентного відставання використовується більш широкий вибір методів і інструментів організаційного розвитку.

Існує ряд моделей, які характеризують поведінку компанії в кризовій ситуації, і відповідні варіанти управління компанією, що розрізняються способом і часом реагування на погрозу: реактивне, активне і планове.

В основі реактивного управління лежить подолання труднощів за допомогою радикальних, оперативних контрзаходів. У цьому випадку спостерігають запізнювання початку реакції стосовно моменту початку раціональної дії.

Активним вважається такий тип управління корпорацією, при якому організація не займається вивченням зовнішнього оточення і прогнозуванням, але здатна швидко вчитися на невдачах і застосовувати спеціальні контрзаходи. Як активна, так і реактивна поведінка має на увазі відповідь на події: реакція виникає після того, як погроза принесе фірмі відчутні збитки.

Планова поведінка, яка засновується на прогнозуванні, відрізняється від попередніх двох типів тим, що в даному випадку із самого початку розглядається можливість прийняття і стратегічних, і оперативних мір.

При всіх типах поведінки нерідко спостерігається додатковий період запізнювання стосовно моменту, коли значущість погрози стає безсумнівною.

Організаційні інновації є хворобливим процесом ламання вже стальних структур і поведінкових стереотипів, що провокує виникнення конфліктів. Звільненню від негативних наслідків змін сприяє модель управління організаційним розвитком, визначена як «динамічна стабільність», що єднає організаційні перетворення зі стратегічним плануванням з метою безперервної адаптації до змін. По своїй природі динамічна стабільність – це процес тривалих, але відносно невеликих зусиль щодо впровадження змін, які зводяться скоріше до переформування існуючих методів і моделей ведення бізнесу, чим до створення радикально нових методів [28].

У рамках програми INFORM, організованої на базі Уорвікської школи бізнесу (Великобританія) за участю дослідницьких груп 5 європейських країн, а також США і Японії, проведено в 2000 році масштабне обстеження сучасної організаційної практики з виявленням джерел і рис організаційних інновацій. Дослідження показало, що за період з 1992 по 1996 р. частка європейських і японських корпорацій, що починають організаційні нововведення, збільшилася. При цьому в Японії в цілому ця частка трохи вище [37].

Встановлено, що організаційний процес здобуває усе більший динамізм і перетворюється в інструмент стратегії. Організаційний і стратегічний процеси розглядаються як близькі і доповнюючи один одного види діяльності. При цьому загальною тенденцією є висування на перший план стратегії, процесів, систем, кордонів і людських ресурсів. Сам характер нововведень полягає не в зміні структур, а в способах динамічної адаптації. У процесі дослідження виявлені численні і різноманітні індикатори організаційних змін, що класифіковані як зміни структур, процесів і кордонів.

Зміни структур поєднують такі явища, як скорочення ланцюгів управління, децентралізація і застосування проектних форм організації.

Зміни процесів пов'язані із зростанням інтенсивності руху інформації, збільшенням обсягів інвестицій в інформаційні технології і розвитком людських ресурсів.

Зміни кордонів поєднують процеси, пов'язані зі спеціалізацією і зовнішньою кооперацією.

Зміни структур і процесів супроводжуються зменшенням різновидів операцій і концентрацією на основних напрямках, що пов’язані з ключовими компетенціями. Нові умови змушують компанії переглядати свої границі і будувати їх на основі конкурентних переваг, що сприяє тим самим їх посиленню. Конкретним вираженням цих тенденцій служать створення більш дрібних децентралізованих підрозділів, відмовлення від конгломератних стратегій, розвиток практики аутсортинга і субконтрактних відносин, створення стратегічних союзів, у тому числі в сфері досліджень і розробок.

Для оцінки ефективності організаційного розвитку корпорацій виділяють індикатори ефективності з введенням параметра часу: короткострокові, середньострокові і довгострокові (рис.5.6) [29].

Критеріями короткострокової ефективності є продуктивність (прибуток, обсяг продажів, ринкова частка, кількість клієнтів, що обслуговуються), якість (задоволеність споживачів, спектр послуг), ефективність (вартість одиниці продукції, збитки, час простою, відношення прибутку до витрат, обсягу виробництва, часу, рентабельність продажів, прибутковість акціонерного капіталу), гнучкість (використання гнучких виробничих технологій, комп'ютерної техніки, роботів) і задоволеність (плинність кадрів, запізнення, скарги, відношення працівників до дорученої справи).

Середньострокові показники відображають більш тривалий часовий обрій і уявлені наступними складовими: конкурентноздатність і розвиток. Конкурентноздатність характеризує стан організації в галузі і здатність вести успішну конкурентну боротьбу. Розвиток означає стратегії, які випереджають, що дозволяє реагувати на зміни у випадку їхнього виникнення. До цього ж критерію відносять складові соціальної відповідальності, у тому числі програми навчання для персоналу.

У довгостроковому плані корпорації прагнуть до лідерства на ринку або до скорочення відставання від конкурентів. Єдиного індикатора довгострокової ефективності не існує. Тому кожна корпорація розробляє свої варіанти набору показників, що відображають особливості її структурних одиниць і особливості програми розвитку. При цьому особлива увага приділяється аналізу їхньої динаміки в часі.

Виділяють кілька типів організаційних перетворень: реорганізацію, реструктуризацію, переорієнтацію, реінжиніринг, трансформацію.

Переорієнтація корпорації відбувається за допомогою зміни пріоритетів, політики й організаційної стратегії.

Реорганізація здійснюється в результаті злиттів, приєднань, поділів, виділень, перетворень економічних агентів та ін. організаційних форм. Вона припускає зміну організаційно-правової форми одного з економічних суб'єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

Реструктуризація припускає радикальну зміну організаційної структури корпорації шляхом скорочення числа ієрархічних рівнів управління, зміни в напрямку підпорядкованості, розширення зовнішніх організаційних зв'язків.

Реінжиніринг являє собою оптимізацію процесів за допомогою їх «фундаментального переосмислення і радикального перепроектування, для різкого, стрибкоподібного поліпшення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи» [26]. Реінжиніринг бізнесу – припускає повне руйнування традиційних організаційних кордонів і заміну процесів.

Нові виникаючі процеси звичайно мають відмітні властивості. До них відносять горизонтальний стиск процесу (кілька операцій поєднують в одну), вертикальний стиск процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), сполучення або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і керуючого впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного централізовано, децентралізованого підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.

Трансформація – комбінована (повна або часткова) перебудова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька напрямків перетворень, включаючи і неформальні аспекти.

Кожний з типів організаційних перетворень має свої слабкі і сильні сторони, а вибір здійснюється на основі аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Усі види організаційних перетворень у різному ступені охоплюють проблеми обох рівнів і відповідно здійснюються як на рівні корпорації, так і на рівні структурних одиниць.

4. Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій являють собою сукупність принципів, методів, прийомів, форм організації господарської діяльності, що припускають перетворення формальних і неформальних елементів організації для забезпечення функціонування і розвитку корпорації.

Основні принципи організаційного розвитку

Організаційний розвиток міжнародного бізнесу базується на наступних принципах:

• увага вищого керівництва, для чого визначається ступінь участі в процесі перетворень;

• координація процесу перетворень зі звичайною діяльністю компанії з оптимальним розподілом обмежених ресурсів, у т.ч. кадрів;

• узгодження різноспрямованих мір для вирішення комплексної проблеми перебудови;

• систематичне проведення змін, заходів для подолання опору й організації підтримки перетворень.

Комбіновані втручання в організаційний розвиток

Прикладом комбінованого втручання в організаційний розвиток, застосовуваного великими міжнародними корпораціями є концепція тотального управління якістю.

Тотальне управління якістю (Total Quality Managing - ТQM), припускає управління з орієнтацією на поліпшення якості продуктів, послуг і на залучення працівників у справи компанії шляхом розширення їхніх повноважень. На формальному рівні ТQМ припускає повне перепроектування робіт, включаючи створення самокерованих робочих груп, формування органічної організаційної структури і міжфункціональних координаційних груп. На неформальному рівні ТQМ вимагає довіри і прихильності до корпорації і її місії, співробітництва, а не конкуренції між індивідами і групами, відкритого улагоджування розбіжностей.

Модель вибору методу втручання визначається тимчасовими параметрами, результатами діагностики проблем, що обмежуються умовами.

Етапи здійснення перетворень:

1. формується бажана модель компанії в рамках обраної стратегії фірми, її цілей і способів їхнього досягнення;

2. аналізується існуючий бізнес фірми з оцінкою факторів зовнішнього і внутрішнього середовища і діагностикою проблем – виявлення фактів і конкретних причин, що ведуть до визнання цілей перетворень;

3. розробляється модель нового бізнесу з перепроектуванням існуючого бізнесу;

4. визначаються форми і ступінь втручання, що призведе до перетворень у потрібному напрямку, розподіляються обов'язки, узгоджуються терміни;

5. здійснюється втручання у відповідний час і в необхідних масштабах з метою забезпечення максимальної імовірності успішних перетворень;

6. здійснюється оцінка результатів з метою визначення масштабів спрямованості процесу перетворень і необхідності коректування втручання.

5. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій

Новий тип управління організацією розробляється індивідуально кожною компанією. Копіювання організації роботи компанії світового класу не гарантує успіх, оскільки повне копіювання просто неможливt. Для забезпечення змін у компанії співробітникам надається свобода дій. За твердженням експертів, командно-адміністративними методами управління адекватних часу змін не досягти. Для того, щоб перетворення в компанії здійснилися, потрібно, щоб усі? хто бере участь у плануванні майбутнього, хотіли б змінити принаймні на 50% існуючу організацію справ.

Процес, при якому аутсайдери або інсайдери беруть на себе роль організатора змін у рамках програми організаційного розвитку, називається перетворенням, а конкретна дія консультанта, менеджера, радника з метою сприяння організаційному розвиткові є втручанням.

Фактори успіху перебудови

Успіх перетворень у компанії визначається рядом факторів, основними серед яких є зовнішні зв'язки з постачальниками, споживачами, посередниками, конкурентами, наявність чітких цілей, створення комплексних команд з організаційного розвитку, навчання персоналу. Велику роль грають також розуміння і прийняття необхідних змін, здатність змінювати культуру, наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Шляхи управління перетвореннями

У практиці міжнародних корпорацій існує кілька шляхів управління плановими змінами: застосування влади, розумних розрахунків і перепідготовка фахівців.

Застосування влади з метою здійснення перетворень має на увазі застосування примушення з боку менеджерів, використовуючи заохочення і покарання. У сучасних компаніях, за винятком кризових ситуацій, застосування влади не є тим методом, що вітається і практикується для здійснення перетворень.

Застосування розумних розрахунків засновано на поширенні інформації про майбутні зміни до передбачуваного перетворення. Визнання наявності індивідуальних мотивів і потреб, групових норм і санкцій припускає відношення до компанії як одночасно і до робочою, і до соціальної одиниці.

Перепідготовка фахівців являє собою підготовку кадрів для поліпшення функціонування організації, свідомості необхідності здійснення перетворень, зниження опору змінам [32].

Менеджери, що керують організаційним розвитком систематизованим чином із застосуванням різних методів, мають більше шансів одержати результат, на який вони розраховували.

Тема 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

1. Система управління персоналом

2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

3. Управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій

1. Система управління персоналом

У загальному виді, система (греч. systema – ціле, складене з частин, з'єднання) – безліч елементів, що знаходяться у відносинах і зв'язках один з одним, що утворюють визначену цілісність, єдність. Виділяють матеріальні й абстрактні системи. Перші поділяються на системи неорганічної природи і живі системи. Особливий клас матеріальних живих систем – соціальні системи (від найпростіших соціальних об'єднань до соціально-економічної структури суспільства). Розповсюдженим типом соціальних систем є система управління персоналом.

Система управління персоналом у міжнародних корпораціях – це комплекс підсистем елементів управління і їхніх відносин, закономірно пов’язаних у єдине ціле, що розмежовують сфери управління персоналом на різних рівнях.

Система управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій включає ряд підсистем, кожна з яких складається з елементів, що мають самостійне значення і сприяють рішенню загальної задачі.

Міжнародні корпорації являють собою великі фінансово-виробничі, науково-технологічні, торгово-сервісні об'єднання, для яких характерним є органічне сполучення виробництва в країні базування із широко розгалуженою системою функціонування за рубежем. Штаб-квартира корпорації здійснює управління основними параметрами функціонування дочірніх фірм, що включають і питання управління персоналом, у тому числі гармонізації трудових відносин і розвитку обміну трудовими ресурсами. На рівні структурних підрозділів здійснюються заходи щодо управління персоналом на основі політики корпорації, що розробляється головною компанією.

Стратегія міжнародних корпорацій у сфері управління трудовим потенціалом в умовах НТП і твердої конкуренції базується на якісно новій (глобальній) комбінації матеріальних, фінансових і людських (у тому числі й управлінських) ресурсів і націлена на підвищення продуктивності праці і зростання ефективності виробництва.

При цьому штаб-квартира міжнародної корпорації орієнтується на реалізацію глобальних стратегій у структурних підрозділах, а дочірні компанії і їхній персонал враховують національні особливості країни базування.

У теорії і практиці сучасного менеджменту співробітники розглядаються як основне джерело досягнення конкурентних переваг вищого порядку. У боротьбі за лідерство на світових ринках міжнародні корпорації усе більшу роль відводять “людському капіталові” у силу його особливих якостей.

Розвиток процесів глобалізації змушує міжнародні корпорації реагувати на нові соціально-економічні тенденції, адаптувати маркетинг і стратегію діяльності до змін ситуації, підвищувати гнучкість системи управління трудовими ресурсами. Наприклад, формування ЄС стало передумовою до зміни структури управління найбільшої міжнародної корпорації “Ford”. Розгляд європейських підприємств як єдиної системи призвів до кардинальних змін у структурі управління персоналом: до скорочення ступіней керівництва, зменшення числа проектно-конструкторських підрозділів і т.і.

Система управління персоналом – це сукупність методологічних засобів управління, дія яких спрямована на підтримку й оптимізацію діяльності персоналу з виконання поставлених цілей і задач.

У розвитку систем управління можна виділити наступні етапи:

• управління на основі контролю і припущення про незмінність основних умов конкуренції на ринку;

• управління шляхом екстраполяції (довгострокове планування), коли майбутній стан визначався попередніми тенденціями;

• управління на основі передбачення змін і визначення позицій (стратегічне планування по періодах, вибір стратегічних позицій);

• управління на основі гнучких негайних вирішень, своєчасної реакції на зміни (на основі ранжирування стратегічних задач і управління по слабких сигналах).

Моделі управління персоналом містять у собі: процеси формування трудових ресурсів компанії; способи, методи і матеріально-технічну базу управління персоналом; напрямок регулювання і координації діяльності трудових ресурсів.

У недалекому минулому багато компаній, увірувавши у своє благополуччя, найчастіше просто консервували сформовану систему управління, створюючи тим самим помилкове почуття гарантованої безпеки. Вони занадто пізно сприймали зміни в зовнішнім середовищі, іноді надмірно спиралися на державний протекціонізм і фактично підходили до грані великих провалів. У США такі “кокони” виникали з таких корпорацій як “Chrysler”, “V. T. Grand”, “Texes Instruments” та ін.

Міжнародні корпорації є найважливішим чинником міжнародної трудової міграції, що сприяють поширенню професійних знань, процесові обміну досвідом між співробітниками з різних країн і рухові робочої сили слідом за капіталовкладеннями. Тим самим створюється міжнародний ринок праці, для якого характерні процеси конвергенції професійної підготовки персоналу.

Одним з основних позитивних наслідків діяльності міжнародних корпорацій є забезпечення зайнятості населення в країнах розташування дочірніх компаній. Так, згідно даним ЮНКТАД, число робочих місць у філіях корпорацій у країнах, що розвиваються, збільшилося з 1985 по 1992 р. у 2 рази і склало 12 млн. чоловік. Міжнародні корпорації гарантують більш високу заробітну платню і краще соціальне забезпечення зайнятих у філіях і членів їхніх родин, а також сприяють підвищенню кваліфікації національних кадрів і рівня освіти населення. Тим самим корпорації дестабілізують ситуацію на ринку праці країни розташування дочірніх компаній, підсилюють конкуренцію роботодавців у боротьбі за висококваліфіковані кадри і впливають на рівень заробітної платні в даній країні.

Зростання значення суб'єктивного фактора в сучасних умовах по-новому порушує питання про ролі функції управління персоналом у підвищенні ефективності діяльності корпорації. Основні напрямки, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні:

• ретельний добір, підбор і оцінка персоналу;

• спеціальне навчання, професійна підготовка і тренінг;

• безперервне навчання відповідно до потреб відновлення знань;

• посилення реальної залежності винагороди праці від результатів праці.

Необхідною умовою ефективного управління персоналом у міжнародній корпорації є розуміння співробітниками цілей організації і засобів їхнього досягнення. У цьому зв'язку особлива увага приділяється формуванню механізму, що дозволяє співробітникам однаково ефективно впливати як на розробку планів діяльності, так і на вибір способів і шляхів реалізації складених планів. Функціонування такого механізму базується на розвинутій системі комунікацій у корпорації, що забезпечує чітке розуміння кожним співробітником своїх функцій.

У практиці управління останніх років чітко проглядається усе більш тісне переплетення різних моделей управління персоналом: американської, японської, західно-європейської, у чому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Часто джерела тих або інших нововведень лежать не в національно-культурних особливостях тієї або іншої фірми, а визначаються об'єктивною логікою НТП.

Особистісний потенціал співробітника

Найважливіша мета менеджменту персоналу в умовах інноваційної конкуренції – підвищення ефективності використання особистісного потенціалу кожного співробітника, що являє собою комплексну характеристику здатності працівника виступати в ролі активного суб'єкта виробничої діяльності. Особистісний потенціал співробітника має складна будівля і відрізняється структурною єдністю всіх його елементів.

Будь-які, навіть самі передові, стратегія і ноу-хау ніколи не привели б до значного зростання прибутку, якби вони не були забезпечені людським капіталом. Найбільші міжнародні корпорації давно розробили і упровадили власні моделі менеджменту, що відносяться до інноваційного типу управління працею.

При настільки високому рівні диверсифікованості й інтенсивності взаємозв'язків виробництва і НДДКР однієї з головних проблем для будь-якої компанії є збереження цілісності корпоративної структури, взаємозв'язків і взаємодії підрозділів, причому не просто взаємодії, а надефективних відносин. Такий горизонтальний “кровообіг” усередині фірми є основою динамічного розвитку інноваційної компанії. У міжнародних корпораціях цю проблему вирішують не шляхом вертикального адміністрування, періодичного “наведення порядку” в ієрархії формальної влади, а акцентують увагу на активізації інноваційного потенціалу персоналу. Інакше кажучи, акцент зроблений на делегування повноважень і неформальні професійні зв'язки.

Однією з задач менеджменту є виявлення факторів, що блокують інноваційний потенціал компанії. У міжнародних корпораціях до них відносять:

• недовіру вищестоячих менеджерів до ідей, висунутим знизу;

• необхідність безлічі погоджень по нових ідеях;

• втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій та ін.

Для нівелювання негативного впливу цих факторів розробляються відповідні заходи (наприклад, забезпечення підтримки з боку вищого керівництва, механізм ефективних комунікацій з горизонтальними підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями).

З погляду менеджменту, необхідна ціла система мір, що підсилюють інноваційний потенціал співробітників, що дозволяє вивести забезпечення корпорації людськими й інформаційними ресурсами на якісно новий рівень. Головними складовими цієї системи є:

• мотивування персоналу до постійного навчання і підвищення кваліфікації;

• сполучення в системі навчання спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

• підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін;

• інформаційне забезпечення всіх рівнів ієрархії щодо майбутніх процесів і задач тощо.

Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін у трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології. Унаслідок їхнього впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага фахівців, керівників, робітників високої кваліфікації. При переході до гнучких автоматизованих і рівноцінних систем (до початку 1995 р. на їхню частку в США приходилося біля половини обсягу виробництва) скоротиться від 35 до 90 % різних категорій працівників. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з наслідками, що випливають, для мотивації і управління персоналом) – головна відмітна риса сучасності.

Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому падає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Однієї з відмітних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня залученості до справ фірми.

До складу функцій по управлінню трудовими ресурсами входять:

• розробка стратегії і тактичних заходів щодо управління персоналом;

• фінансовий супровід процесу управління з метою скорочення витрат і збільшення продуктивності праці;

• контроль за виконанням запланованих заходів і використанням трудового потенціалу;

• облік трудових ресурсів;

• забезпечення трудовими ресурсами необхідної кваліфікації;

• ліквідація конфліктів;

• коректування кадрової політики відповідно до змін ринку і впровадженням інновацій;

• забезпечення взаємозв'язку управління персоналом з іншими аспектами діяльності корпорації і структурних одиниць;

• робота з профспілками і державними органами влади країн базування дочірніх компаній;

• контроль використання ресурсів корпорації, задіяних у сфері менеджменту персоналу;

• контроль за діяльністю персоналу служб компанії, що керує складу, співробітників усіх підрозділів компанії;

• вплив на персонал при відхиленнях у визначеній програмі діяльності корпорації і структурних підрозділів (управління, заміна, переміщення, просування);

• обробка пропозицій із приводу управління трудовими ресурсами (структурних підрозділів і служб на рівні окремих компаній);

• взаємопогодженість кадрових заходів у структурних підрозділах.

Оцінка управління персоналом у структурних підрозділах здійснюється за критеріями ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); за кращою формою організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.і. При цьому відзначається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб.

Кадрові служби здійснюють моніторинг діяльності корпорації в цілому і конкретних структурних підрозділів. Детально вивчаються й аналізуються: положення компаній на ринках збуту; методи обслуговування ринків; зміни виробничої політики; заходи, проведені маркетинговими, економічними й іншими службами; досягнення науково-дослідних і винахідницьких підрозділів; впровадження інновацій, нових видів продукції і послуг; пріоритетні напрямки діяльності компаній; зміни економічної ситуації і законодавчо-правової системи країни базування. На цій підставі розробляються заходи в сфері управління персоналом, що після узгодження зі службами штаб-квартири корпорації втілюються в життя. Кадрові служби структурних підрозділів корпорації взаємодіють між собою і пов’язані з кадровою службою головної компанії.

Характерна риса в організації роботи з персоналом у рамках гуманістичної концепції – прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх етапів діяльності співробітників з моменту наймання до виплати пенсійної винагороди.

2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

Кадрова політика – це система поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки, форми і методи роботи з персоналом. Вона розробляється на двох рівнях: стратегічному і тактичному.

Стратегічні напрямки кадрової політики розробляються вищим керівництвом штаб-квартири міжнародної корпорації з метою своєчасного забезпечення корпорації людськими ресурсами заданої якості й у необхідній кількості; сприяння найбільш повної реалізації людського потенціалу. Вони включають:

• планування кадрових заходів відповідно до перспективного розширення корпорації і проникненням на нові ринки;

• розробка схем кооперації між структурними підрозділами міжнародної корпорації;

• визначення основних вимог до персоналу у світлі перспектив розвитку організації;

• формування нових кадрових структур, розробка процедур і механізмів управління персоналом та ін.

Стратегія управління персоналом базується на економічному стані і цілях корпорації. Вона взаємозалежна з іншими аспектами управління, діяльності корпорації в цілому і її структурних підрозділах.

Тактичні аспекти кадрової політики розробляються керівництвом структурних підрозділів з урахуванням стратегічних установок. Головними напрямками кадрової політики на рівні філій, дочірніх і асоційованих компаній є:

• розробка заходів управління персоналом, необхідних для виконання намічених виробничих задач;

• створення механізмів управлінської і виробничої кооперації між структурними підрозділами компанії;

• формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання співробітників;

• вибір шляхів залучення, використання, збереження або вивільнення кадрів;

• здійснення навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації;

• створення сприятливих умов праці;

• розвиток соціального партнерства й ін.

У більшості міжнародних корпорацій кадрова політика і її найважливіші напрямки звичайно офіційно з'являються і докладно фіксуються в загалькорпоративних документах. В основі формування тактичної кадрової політики лежать аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу; прогнози розвитку виробництва і зайнятості. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика міжнародні корпорації знаходиться під впливом ряду факторів, що по походженню можна розділити на внутрішні і зовнішні. У свою чергу, по своїй суті фактори логічно формують чотири групи: економічні, соціальні, інституціональні і функціональні.

Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, націлених на рішення кадрових проблем.

У міжнародних корпораціях аналіз кадрової політики поставлений у главу кута досліджень власної діяльності. Основна передумова такого підходу полягає у винятковому значенні персоналу корпорації і її структурних підрозділів у здійсненні стратегічних планів. Аналіз структури й організації роботи кадрів дозволяє визначити й усунути багато недоліків, особливо у виробничій діяльності. Застосовувані методи управління кадрами припускають створення матеріальних і моральних стимулів якісної роботи в противагу адмініструванню. Основні принципи такого підходу включають: створення системи матеріальних стимулів; забезпечення відносини до працівників як до самостійних виконавців; забезпечення широких можливостей просування по службі; створення системи підготовки кадрів.

Уже із середини 60-х рр. у промислових компаніях почали відбуватися помітні зміни структури зайнятості, що характеризуються трьома основними тенденціями, що збереглися і донині:

• збільшення чисельності інженерно-технічних працівників, зайнятих у сфері НДДКР, виробництві і збуті;

• створенням нових робочих місць у комерційних підрозділах унаслідок посилення інтернаціоналізації діяльності компаній і застосування нових систем передачі й обробки інформації;

• ріст попиту на кваліфіковану робочу силу в міру розширення застосування на виробництві гнучких автоматизованих систем, що дозволяють випускати різні види виробів без заміни устаткування.

Збільшення частки кваліфікованих працівників і зменшення частки зайнятих у сфері виробництва, зокрема, некваліфікованих робітників викликано прискореним розвитком НТП, наприклад, появою нових складних технологій, автоматизованого конторського устаткування і т.і.

В даний час навіть гарна професійна підготовка співробітників недостатня для успішного виконання ними своїх обов'язків. Їм необхідно постійно розширювати свої знання й удосконалювати навички. Розвиток НТП викликає необхідність постійного підвищення кваліфікації персоналу і придбання знань у таких областях як автоматизація проектування і виробництва, нові засоби зв'язку і т.і.

Сучасні вимоги до розвитку персоналу й організації в цілому включають:

• необхідність прийняття існуючих ціннісних ориентаций і відповідної типології їхніх носіїв як даності, що існує незалежно від того, подобається вона чи керівництву ні;

• доцільність мобілізації мотиваційних ресурсів, заснованої на обліку зафіксованої ціннісної орієнтації;

• можливість розвитку мотиваційного потенціалу за рахунок узгодження ціннісних ориентаций співробітників з умовами їхньої діяльності.

Такий розвиток, з одного боку, припускає розвиток особистості кожного співробітника (розкриття нових сторін особистості, нових потреб і інтересів та ін.), створення умов для такого всебічного розвитку, заохочення ініціативи і творчого пошуку; з іншого боку – розвиток форм колективної праці, створення організаційного клімату, що виключає страх перед самостійністю, що заохочує активність, турботу співробітників про стан справ в організації в цілому і др. Мотиваційний розвиток припускає роботу на рівні організації і на рівні робочого місця. У першому випадку потрібне включення кожного співробітника в цілісну діяльність організації, що досягається через інформування про стан справ у цілому (економічні успіхи, ступінь задоволення потреби клієнтів та ін.), через орієнтування про перспективи діяльності і міри по підвищенню рентабельності й економії ресурсів з погоджуванням цих показників із благополуччям справ співробітників. В другому випадку потрібна точна інформація про місце співробітника в організації, його внеску в загальний успіх справи, узгодження індивідуальних цілей з цілями загальними, заохочення творчого підходу, створення перспективних схем професійний і службовий рости і т.і.

3. Управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій

Управління персоналом структурних підрозділах міжнародних корпорацій здійснюється на основі принципів і параметрів, установлених штаб-квартирою. Філії, дочірні й асоційовані компанії інші структурні підрозділи будь вони виробничий, збутові або інший характер, являють собою фірми в класичному розумінні. Тому, як указувалося раніше, управління персоналом тут виробляється в рамках системи, приведеної на малюнку 6.1.

Система управління персоналом на рівні структурних підрозділів складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На тактичну підсистему покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів), підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів, організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій з їхньої подальшої кар'єри; поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їхнього стану.

Стратегічна підсистема управління персоналом орієнтована на розробку кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості, стратегії корпорації.

Стратегічне управління персоналом

Кадрова стратегія являє собою специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Складової стратегії управління персоналом є:

• добір персоналу;

• оцінка діяльності;

• винагорода;

• розвиток персоналу.

Між стратегією розвитку корпорації в цілому і персоналом-стратегією існує безпосередній зв'язок. Зокрема, маються специфічні особливості стратегії управління персоналом при реалізації підприємством підприємницької стратегії, стратегії динамічного росту, прибутковості, ліквідаційній стратегії, стратегії круговороту.

Підприємницька стратегія найбільш характерна для міжнародних корпорацій, що у широких масштабах здійснюють інноваційну діяльність. Реалізація цієї стратегії в більшій мері залежить від потенціалу людей, у зв'язку з цим зростає значимість кожного співробітника підприємства.

Оцінка діяльності в такому випадку мало формалізована, широко використовується організаційна мотивація участі співробітників у розробці і реалізації найважливіших стратегічних рішень. Винагорода припускає сполучення грошового і морального стимулювання.

У комплексних, підприємницьких стратегіях особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації персоналу, створюються широкі можливості для індивідуальний професійний і посадовий рости.

Стратегія динамічного росту базується на диверсифікованості діяльності, залученні інвестицій, зміні цілей і структури компанії, істотному росту масштабів діяльності. Для реалізації цієї стратегії досить важливі компетентність співробітників, їхня готовність і уміння швидке адаптуватися до змін, здатності здобувати нові знання й уміння.

Набір фахівців у цьому випадку здійснюється як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел, основна задача – залучити професіоналів, у яких компанія бідує для реалізації стратегії динамічного росту.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективності роботи в групі. Процедура оцінки формалізована, враховується лояльність працівника до підприємства.

Реалізація стратегії динамічного росту вимагає постійного розвитку компетентності працівників, тому передбачається постійне підвищення кваліфікації з використанням різних форм.

Стратегія прибутковості використовується компаніями, що досить давно і відносно стійко функціонують на ринку і розраховують і надалі діставати прибуток за рахунок сформованого господарського портфеля, основна задача – ріст обсягу діяльності і скорочення витрат.

Набір фахівців у таких компаніях здійснюється за стандартними правилами, набирається вже підготовлений персонал, що не вимагає додаткових вкладень у навчання.

Винагорода використовується матеріальне і моральне. Організаційної мотивації приділяється менше значення, участь у управлінні широкого кола співробітників не вважається необхідним.

Стратегія ліквідації вибирається компаніями, що знаходяться в кризовій ситуації. У зв'язку зі скороченням масштабів діяльності, ликвидаций збиткових підрозділів або припиненням збиткових видів діяльності відбувається скорочення персоналу, тому набір персоналу не виробляється. Політика керівництва спрямована на здійснення соціальних мір захисту працівників у зв'язку зі скороченням зайнятості.

Винагорода використовується в основному матеріальне в рамках посадового окладу.

Оцінці діяльності співробітників приділяється велика увага, оскільки по її результатах здійснюється вивільнення персоналу. Для керівництва важливо відібрати і залишити в штаті підприємства висококваліфікованих і відданих співробітників, готових на тимчасових труднощів.

Підвищенню кваліфікації і перенавчанню персоналу приділяється велика увага в зв'язку з трудовими переміщеннями, а також якщо компанія прагне працевлаштувати фахівців, що вивільняються.

Стратегія “круговороту” застосовується в компаніях, що перебудовують свою діяльність, борють за освоєння нового ринку. У зв'язку з реалізацією даної стратегії міняється вся система управлінських відносин. Участь кожного співробітника у виробленні ефективних рішень вважається важливим.

Набір фахівців орієнтований на пошук кваліфікованих співробітників з необхідним для конкретної діяльності набором якостей, що володіють інноваційними здібностями. Широко розповсюджений набір із внутрішніх джерел.

Мотивація використовується в основному організаційну і моральна, матеріальне винагороду обмежено, однак у перспективі буде рости.

Велика увага при цій стратегії приділяється підвищенню кваліфікації, розвиткові горизонтальної кар'єри співробітників.

Кадрове планування

Концепція довгострокової кадрової політики реалізується на основі кадрового планування. Основою планування персоналу є попереднє визначення процесу, призначеного до реалізації і прийняття рішень, що випереджають.

Під плануванням розуміється така система комплексних рішень, на основі якої можна систематично пророчити і принаймні загалом визначити майбутній процес розвитку компанії.

Планування персоналу в корпораціях – це розробка заходів і прогнозування параметрів кадрової політики на визначену перспективу відповідно до мет і задачами роботи з персоналом і зі стратегією розвитку компанії в цілому.

Ціль кадрового планування полягає в тім, щоб представити працюючі робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості у відповідності як з їх здібностями, так і вимогами виробництва. У центрі планування персоналу в корпорації коштують дії, що призначені уможливити в майбутньому:

• забезпечення наявності необхідного персоналу;

• врегулювання відповідності поставлених задач і виконуючих їхніх співробітників;

• забезпечення активної участі співробітників у комплексній діяльності компанії;

• забезпечення визначеного рівня кваліфікації співробітників, що відповідає як їхнім особистим можливостям, так і виробничої необхідності.

Робочі місця з погляду продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці і відповідати вимогам створення гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

Кадрове планування повинне дати відповідь на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

• яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку?

• як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

• яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримувати їхнього знання відповідно до вимог виробництва?

• яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Таким чином, планування кадрової роботи включає науково-обґрунтоване визначення перспективної і поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації, форм і видів їхньої підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимального розміщення, переміщення і висування керівників і фахівців, проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.

Виділяють перспективне і поточне (оперативне) кадрове планування.

Перспективне планування звичайне охоплювати обрій планування до 5 років. Такий план включає наступні розділи:

Планування цілей можна розділити на наступні проміжні процеси:

1. аналіз вихідної ситуації (напрямку діяльності компанії і персонал);

2. підготовка проекту системи цілей;

3. збір інформації про систему цілей і їхньому досягненні;

4. уточнення системи цілей.

Планування в сфері персоналу не може проводиться автономно. Воно залежить від інших аспектів діяльності структурного підрозділу міжнародної корпорації і зі своєї сторони також впливає на них. Тому процес планування в сфері персоналу перетворюється в інтегральну складову частину всього планування. Планування в сфері персоналу тісно пов’язано з іншими найважливішими аспектами планування в компанії, у тому числі в сфері:

• збуту, тобто планування програми і методів збуту;

• виробництва, що включає структурний і процесуальний компоненти;

• постачання, тобто планування забезпечення сировиною, матеріалами і залучення послуг з боку;

• капіталовкладень на придбання майна довгострокового користування;

• фінансів;

• організаційного розвитку, тобто планування організаційної структури й особливостей поділу праці в компанії.

Тема 7. Управління і комунікації в міжнародних корпораціях

1. Організація системи управління міжнародних корпорацій

2. Основні структури управління міжнародних корпорацій

3. Комунікаційний процес в міжнародних коропраціях

1. Організація системи управління міжнародних корпорацій

Останні два десятиріччя визначені бурхливим розвитком міжнародних економічних зв'язків. Виникли вільні економічні зони й посилилась роль міжнародних (мультинаціональних) корпорацій (МНК). Слід зазначити, що МНК стають зараз усе більш реаль­ною економічною силою. Так, на частку їх внутрішньокорпораційного обігу припадає близько 1/3 усього міжнародного капі­талістичного експорту.

Мультинаціональні (міжнародні) корпорації (МНК) визначаються як корпорації, що є національними за капіталом, але інтернаціональними за сферою своєї діяльності, яка здійснюється за кордоном відпо­відно до місцевих законів і особливостей.

Кожна міжнародна корпорація (МНК) має кілька рівнів управління, які мають різні владні повноваження і відповідальність. Розподіл цих повнова­жень закріплюється в організаційній структурі управління. Цим визначаються й обсяги інформації, необхідної кожному рівню для планування та контролю своєї діяльності. Виходячи із потреб, проектуються також способи комунікацій. Отже, склад нагромаджуваних даних, способи їх обробки й надання повинні відповідати і мак­симальною мірою задовольняти вимоги організаційної структу­ри управління МНК.

Кадри, що здійснюють керівництво МНК мають дворівневу структуру.

Головний рівень, або рівень штаб квартири мультинаціональної (міжнародної) корпорації потребує фахівців, які спроможні управляти різними закордонними і регіональними операціями фірми, здійснювати координацію її окремих підрозділів.

Рівень дочірніх компаній, філій, спеціальних підрозділів МНК висуває вимоги щодо фахівців, які спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. При цьому, незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це озна­чає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широ­ке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими кола­ми, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії.

У країні базування керівники підрозділів, що порівню­ються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досві­ду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними осо­бами в закордонних країнах.

Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керів­ників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях.

Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж завдан­ня керівників філій, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоюва­ти довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах.

Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дис­комфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Способи організації діяльності системи управління

МНК може організовувати свою діяль­ність, включаючи закордонну, шляхом використовування одного з наступ­них способів.

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій.

До його компетенції входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Як правило, цей підрозділ здійснює свою діяльність незалежно, а за підсумками може порі­внюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють опера­ції лише на внутрішньому ринку.

Розподіл діяльності за функціональною ознакою.

У цьому ра­зі в корпорації виділяються окремі функціональні напрямки: ви­робництво, збут, облік та ін. Саме за цими функціями здійснює­ться централізований контроль.

Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-квартира якої розташована в США, відповідати­ме за всі маркетингові операції, в тому числі за межами США. Віце-президент з виробництва відповідає за його організацію в усіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виро­бництва не набула поширення; вона властива галузям з вузькою номенклатурою продукції. Сюди відносять насамперед видобув­ні галузі: нафтовидобувну, вуглевидобувну та ін. Способи видо­бування й збуту нафти або вугілля не дуже відрізняються в різ­них країнах, тому керівництво може здійснюватися централізо­вано зі штаб-квартири.

Розподіл діяльності за виробничо-технологічними напрямками.

Ця форма організації є результатом інтеграції внутрішніх і зовні­шніх операцій. У корпорації виділяють кілька основних виробни­чо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом того чи іншого виду продукції.

Продукція може реалізову­ватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалеж­но від того, яка частина продукції була реалізована на зовніш­ньому ринку. Така форма організації виробництва властива кор­пораціям, які мають широку й різноманітну номенклатуру про­дукції. Як приклад можна навести корпорацію «Du Pont».

Розподіл діяльності за регіональною ознакою.

Тут операції, які виконуються корпорацією, відокремлюються за регіонами (Північ­на Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається тоді, коли її операції на зовнішньому ринку не обме­жені одним регіоном або країною, а достатньо рівномірно розо­середжені в усьому світі.

Американські МНК в основному обме­жуються внутрішнім ринком і тому не використовують таку організацію своєї діяльності. Навпаки, вона нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. Як приклад можна наве­сти швейцарську компанію «Nestle», яка займається виробницт­вом і збутом продукції з шоколаду і какао - бобів.

Використання матричної організаційної структури управлін­ня.

Ця форма організації виробництва є своєрідним поєднанням кількох зазначених форм (наприклад, генеральний менеджер французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону).

У корпорації «Union - Carbide» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку й звітності здійснюється за функціональною ознакою.

У цьому разі діяль­ність регіональних відділень розглядається не як складова час­тина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяль­ність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати.

2. Основні структури управління міжнародних корпорацій

Для фірм, що провадять міжнародну діяльність, існує дві основних структури управління - централізована і децентралізована.

Вибір тієї або іншої структури залежить від багатьох обставин. Найбільш важливими є: розміри фірми, значення і характер її закордонної діяльності, ступінь диверсифікованості і складності продукції, що випускається, характер експортованої і виробленої на закордонних підприємствах продукції, специфіка ринків цільових країн і рівень конкуренції на них.

Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на делегування повноважень щодо прийняття найважливіших управлінських рішень. Якщо керівництво МНК дозволяє своїм закордонним філіям самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може розглядатись як децентралі­зована.

Цей підхід зараз набув найбільшого поширення. Закор­донним філіям надається значна автономія, а тому їхньому кері­вництву постійно необхідна інформація для планування, контро­лю та оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація генерується в рамках окремої облікової інформацій­ної системи. Водночас керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки та координації діяльності в гло­бальному масштабі. Отже, облікова інформаційна система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів управ­лінського персоналу першого та другого рівнів управління.

Якщо рішення приймається в штаб-квартирі МНК, йдеться про централізовану корпорацію.

Як правило, мультинаціональні корпорації не приймають цен­тралізовано всіх управлінських рішень, але намагаються знайти розумне поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири МНК і її дочірніх компаній. Так, рішення з найважливіших пи­тань стратегії управління МНК можуть прийматися в централізо­ваному порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматись на нижчих рівнях управління, в тому числі керівництвом дочірніх компаній. У фірмах «ІВМ» і «Nestle» цен­тралізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорацій, вони життєво важливі в страте­гічному плані, а відтак повинні контролюватися безпосередньо в штаб-квартирі МНК. Водночас, багато питань, які належать до виробничої та комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішу­ються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи чи невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на положення корпо­рації загалом.

Основним принципом централізованої системи є принцип єдиноначальності: керівництво вищої ланки залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, регламентує і координує діяльність підрозділів. У дочірніх підприємств і підрозділів цілком відсутня господарська самостійність. При централізованій системі управління великою компанією, що випускає кілька видів продукції, орієнтованої як на національний, так і на зовнішні ринки, у допомогу президентові виділяються кілька віце-президентів. Віце-президентові по виробництву підкоряються декілька менеджерів, кожний з яких відає виробництвом закріпленої за ним продукції. Віце-президентові зі збута, як правило, підкоряються два менеджера зі збута ( на внутрішньому і зовнішньому ринку). Крім того, у такій компанії звичайно мається посада віце-президента-розпорядника або головного управляючого менеджера із загальних питань, що є помічником президента компанії.

При децентралізованій системі управління повноваження розподіляються по нищих рівнях управління, усередині фірми створюються виробничі відділення, що користуються повною господарською самостійністю. За вищим керівництвом фірми зберігаються лише функції контролю і координації діяльності підрозділів, а також здійснення перспективного планування. Усі виробничі підрозділи несуть відповідальність за організацію виробничо-збутової діяльності; кожне відділення самостійно фінансує свою діяльність, вступає в партнерські відносини з будь-якими третіми сторонами. Однак створення таких відділень не означає, що система управління компанією є децентралізованою.

Ступінь централізації або децентралізації визначають наступні фактори:

1. Кількість рішень, прийнятих на нищих рівнях управління. При сильно централізованій структурі управління кількість таких рішень мінімальна.

2. Важливість даних рішень. У централізованих фірмах керівники середньої і нижчої ланки не можуть приймати важливі рішення, наприклад, рішення які пов'язані з великими витратами матеріальних засобів.

3. Наслідкок рішень, прийнятих на нищих рівнях. Чим вище ступінь децентралізації, тим більша кількість функцій торкається рішення, прийнятого на нищих рівнях.

4. Обсяг контролю за роботою підлеглих. Чим більше децентралізація управління, тим менше контроль за нищими керівниками.

5. Ступінь децентралізації визначається також ступенем делегування вищим керівництвом своїх повноважень нищим рівням управління.

У межах однієї фірми централізація і децентралізація її підрозділів може бути різна.

Централізація і децентралізація мають свої переваги. Так, централізація дозволяє поліпшити контроль і координацію виконання усіх функцій; уникнути розростання і розвитку одних відділів за рахунок інших; раціональніше використовувати досвід персоналу центрального адміністративного органу. Переваги децентралізації полягають у тому, що вона надає право прийняття рішень керівникові, що знаходиться ближче усього до виникаючої проблеми; стимулює ініціативу; допомагає професійному росту керівників. Крім того, децентралізована система управління є найбільш оптимальною для управління великими фірмами, орієнтованими на міжнародні ринки, тому що в цих фірмах існують величезна кількість інформації і складності процесу прийняття рішень.

3. Комунікаційний процес в міжнародних корпораціях

Проблема ефективних комунікацій в міжнародних корпораціях – один з найважливіших аспектів їхньої діяльності, комунікаційні процеси охоплюють обмін усіх різновидів повідомлень на всіх рівнях діяльності МНК.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інфор­маційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки кореспонденції.

Комунікації в міжнародній корпорації – це процес зв’язку окремих структурних одиниць міжнародної корпорації.

Формальні комунікації в міжнародній корпорації - це процес зв’язку структурних одиниць міжнародної корпорації засобами, які передбачені організаційною структурою.

Формальні комунікації в МНК можуть бути за спадним і за висхідним напрямками.

Спадні комунікації в міжнародній корпорації - це процес зв’язку окремих структурних одиниць міжнародної корпорації з вищого рівня управління до нижчого (накази, інструкції тощо).

Висхідні комунікації в міжнародних корпораціях - це процес зв’язку окремих структурних одиниць міжнародної корпорації з нижчого рівня управління до вищого (звіти, потреби, проблеми).

Штаб-квартира МНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того щоб можна було належним чи­ном розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати праців­ників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресур­си використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно понов­лювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей.

Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть на них впливати є важливим для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення постав­лених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти не­обхідні для оцінювання ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів компанії.

Майже усі МНК використовують системи звітності філій, затвер­джені в країні базування. Основне призначення систем звітності в МНК - забезпечення адек­ватної прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що по­винно сприяти виявленню сфер виникнення проблем.

Об'єктом уваги при цьому можуть бути поточні або перспективні показники, що дозво­ляють коригувати уявлення про стратегічно важливі частини організації. Особливе значення надається оцінці роботи філії, хоча прибутковість закордонного підрозділу є однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Неформальні комунікації в міжнародній корпорації - це процес зв’язку структурних одиниць міжнародної корпорації неформальними, не передбаченими організаційною структурою засобами.

При здійсненні комунікацій неформальними засобами важливим чинником є активне володіння мовою, якою розмовляють в країні, де знахо­диться менеджер, що може не тільки допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути прихильно сприйнятим її населенням. Проте навіть якщо керівники вільно розмовляють спільною для всіх мовою, при прове­денні серйозних обговорень, таких, наприклад, як переговори з офі­ційними представниками уряду, вони мають залучати кваліфікова­них перекладачів.

Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності пере­кладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділенням, але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають значно повільніше.

Аналогічним чином, саме через труд­нощі в передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені при­кладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують ефективність, а відповідальність за них покладається на керів­ництво закордонної філії.

Оскільки розходження в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інфор­мації, керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники.

Проте, коли люди різних національностей збираються разом, як наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру.

Але такий засіб виявиться неефективним у тих випадках, коли керівники працю­ють із багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких усе збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, але й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Зовнішні комунікації в міжнародній корпорації - це процес зв’язку за межами міжнародної корпорації.

Це комунікаційні зв’язки шляхом надання до засобів масової інформації пресрелізів, виступів організаційного представника МНК на пресконференціях, видань інформаційних бюлетенів тощо.

Внутрішні комунікації в міжнародній корпорації - це процес зв’язку у межах міжнародної корпорації.

В результаті появи нових технологій, падіння цін на техніку та телекомунікаційне обладнання, постійного поширення можливостей офісного обладнання відкрилися нові можливості забезпечення комунікаційних процесів міжнародних корпорацій. Класичні засоби зв’язку – телефон, факс, модем отримали нові напрямки застосування, що поширюють коло їх функціонального призначення.

Новітні технології зробили значний вплив і на стиль роботи МНК, докорінно змінивши основні потоки інформації, що призвело до зміни структури компанії. Як наслідок – МНК почали реорганізовувати свій робочий процес.

Реорганізація (реінжинірінг) МНК – це процес кардинальних змін основних процедур ведення бізнесу з метою більш ефективного використання людей, техніки та інформаційних ресурсів МНК.

Комунікаційні мережі міжнародних корпорацій – це сукупність засобів постійного зв’язку на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів.

Інформаційна система як складова частина системи комунікацій містить дані, які необхідні МНК для планування, контро­лю, оцінки та координації своєї виробничої діяльності, включа­ючи операції за кордоном.

Інформаційна система МНК - це обладнання і процедури збору, обробки і передачі адекватної, своєчасної і достовірної інформації для планування, контро­лю, оцінки та координації виробничої діяльності МНК, включа­ючи операції за кордоном.

Тема 8. Контроль і звітність міжнародних корпорацій

1. Фінансова звітність міжнародних корпорацій та її види

2. Бухгалтерський баланс

3. Контроль за діяльністю міжнародних корпорацій

1. Фінансова звітність міжнародних корпорацій та її види

Історично склалося так, що в кожній країні створювалися власні стандарти обліку і звітності, які відповідають, у першу чергу, вимогам, що висуваються до звітності її основними користувачами. Склад і обсяг фінансової інформації, що розкривалася компаніями, так само визначалися в залежності від потреб її первісних користувачів.

Наприклад, у США і Великобританії фінансова звітність у першу чергу складалася і спрямовувалася власникам компаній, як теперішнім, так і потенційним учасникам фондового ринку, яким необхідна максимально достовірна і докладна фінансова інформація. Стандарти встановлювалися або організаціями професійних бухгалтерів і аудиторів, або державними регулювальними органами.

У Німеччині, коли банки і страхові компанії володіли акціями промислових компаній, була поширена практика перехресного володіння акціонерним капіталом. Інформація, надана таким власникам, не була докладною, оскільки часто акціонер, володіючи великим пакетом акцій, входив до ради директорів компанії і міг безпосередньо одержувати оперативну інформацію і впливати на прийняті рішення.

У Франції уряд визначав склад і кількість вхідних у фінансову звітність даних. У країнах Латинської Америки, як і в багатьох країнах СНД, фінансова звітність протягом багатьох років була основою для рішення задач фіскального контролю і збору податків.

Розвиток міжнародної торгівлі, поява багатонаціональних компаній і глобалізація ринку капіталу сприяли виникненню потреби в гармонізації фінансової звітності компаній різних країн. Тому з'явилася необхідність у тому, щоб усі компанії, незалежно від національної приналежності, однаково формували і розкривали:

• поточний стан (баланс),

• фінансові результати (звіт про фінансові результати),

• динаміку фінансового стану (звіт про рух коштів і капіталу).

Така стандартизація сприяє підвищенню ефективності світового ринку, зниженню витрат на фінансування діяльності компаній на зовнішніх ринках, спрощенню процесу розміщення акцій і випуску боргових зобов'язань.

В останні десятиліття спостерігається тенденція до зростання гармонізації і, у кінцевому рахунку, до уніфікації бухгалтерських стандартів і фінансової звітності в багатьох країнах. Велике значення в цьому питанні надається Міжнародним стандартам фінансової звітності - МСФЗ, що формулюються і публікуються Комітетом з міжнародних стандартів фінансової звітності (КМСФЗ) заснованим у 1973 р. неурядовою некомерційною організацією.

Міжнародні стандарти фінансової звітності являють собою документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти обліку окремих коштів чи операцій компаній. Однак, у силу об'єктивних інтеграційних процесів у розвитку світового господарства, ці стандарти здобувають усе більше значення як найбільш зручний засіб "спілкування" між компаніями різних країн.

Стандарти не указують фірмі, які варто використовувати рахунки, яку форму звіту вибрати, які первинні документи складати і, у якому вигляді. Це вирішує сама компанія.

У МСФЗ також не описуються усі відомі у фінансовому обліку методи, мова йде тільки про найбільш розповсюджених в обліковій практиці, серед яких один виступає базовим, інші - альтернативними. Проте МСФЗ побудовані так, що вибір визначеного правила завжди базується на загальновизнаних принципах обліку, покладених в основу складання фінансової звітності, що забезпечує доступність їхнього сприйняття.

Робота КМСФЗ починалася в умовах значних змін (концептуальних, структурних) у системах обліку різних країн, що було зумовлено історично. Це викликало необхідність гармонізації правил, стандартів обліку і процедур, що стосуються надання фінансових звітів.

З розвитком міжнародних політичних, суспільних і, особливо, економічних зв'язків розвиток обліку стає невід'ємною частиною економічного процесу, тісно пов'язаного зі зміною зовнішніх умов, зокрема, зі зростаючою інтернаціоналізацією ринків і тенденцій до інтеграції господарських зв'язків.

Ще в середині 70-х р. XX ст. група експертів Комісії ООН по ТНК відзначила серйозні недоліки звітності корпорацій, особливо їхню слабку порівнянність. Для усунення цих недоліків був розроблений перелік інформації, котра повинна відображатися в звітності загального призначення, а також запропоновано визначення ряду загальних термінів і статей фінансової звітності.

Однак, 80-90-ті р. XX ст. відрізнялися і високим ступенем технологічних змін, технічних і організаційних новацій, що базуються на комп'ютеризації виробничих процесів. Широке поширення гнучких автоматизованих виробництв, систем і комплексів із заздалегідь заданими якостями продукції привело до істотних змін у способах збору й обробки інформації.

Зі зростанням міжнародних прямих інвестицій, інтеграцією фінансових ринків стали очевидними відмінності в традиціях обліку й у підходах до відповіді на такі важливі питання, як оцінка прибутковості, ліквідність, кредитоспроможність, що здійснюються на підставі звітності. У зв'язку з цим різні організації, включаючи ООН, ЄС, КМСФЗ докладають зусиль по уніфікації обліку і звітності в різних країнах.

Ріст популярності міжнародних стандартів був зумовлений двома подіями.

Першою подією було підписання угоди між КМСФЗ і Міжнародною організацією комісій з цінних паперів, у якому відбилося прагнення фінансових кіл і Конгресу США залучити більшість іноземних компаній до котирування своїх акцій на американських біржах.

Друга подія, що прискорило перехід до МСФЗ, - об'єднання Німеччини. Цей факт пояснюється залученням до країни капіталу. У зв'язку з цим фінансова звітність компаній повинна бути орієнтованою в основному на зовнішнього користувача, наприклад, на фондові біржі чи міжнародних інвесторів. Саме тому компанії, що входять у лістинг фондових бірж і складають консолідовані фінансові звіти, змушені були прийняти МСФЗ.

У розроблених міжнародних стандартах приділяється увага тільки основним проблемам, оскільки створення більш докладних стандартів зробило б неможливим їхнє застосування всіма країнами. Видані КМСФЗ стандарти постійно переглядаються з урахуванням поточного стану справ і потреби в змінах.

Поява міжнародних стандартів фінансової звітності - надзвичайно важлива подія, оскільки в даний час фірми, бажаючі зареєструвати свій пакет акцій на фондовій біржі в будь-якій країні, повинні дотримуватися вимог відповідного органа по цінних паперах даної країни. Це складна задача, оскільки часто буває так, що звіти, підготовлені в одній країні, незрозумілі інвесторам чи контролюючим органам іншої країни.

Не виключено, що саме з цієї причини до 1998 р. Німеччина мала усього лише одну компанію Daimler-Benz, що була зареєстрована в США.

По суті, діяльність КМСФЗ зводиться до виділення і можливості виключення тих національних особливостей бухгалтерського обліку, що не можуть бути пояснені впливом навколишніх соціально-економічних факторів.

Міжнародні стандарти обліку і звітності не є незмінними. Вони постійно переглядаються і доповнюються, спеціальним комітетом розробляються їхні інтерпретації.

На підставі рис. 1.1 до складу міжнародної корпорації входять філії, дочірні корпорації й асоційовані корпорації. Головна компанія наприкінці звітного року складає консолідовану звітність.

Групи підприємств можуть організовуватися різними способами, що визначається юридичними і податковими вимогами. Вони повинні формуватися зі збереженням формальної незалежності компаній. Але, незважаючи на цю волю, на практиці спостерігається високий ступінь залежності фінансового стану компанії. Більш того, рішення, прийняті головною компанією, обов'язкові для всіх членів групи. Отже ефективність роботи однієї компанії прямо залежить від фінансового положення інших компаній. Наприклад, фінансування неприбуткових проектів може здійснюватися за рахунок прибуткових корпорацій групи. Це призводить до того, що індивідуальна фінансова звітність окремих фірм, що входять у групу, не здатна надати повну картину її фінансового стану.

Щоб користувач фінансової звітності міг прийняти економічно обґрунтовані рішення на основі інформації, яка надана фінансовою звітністю, йому необхідно побачити загальну картину, що здатна надати тільки консолідована звітність.

Відповідно до міжнародних стандартів головна компанія зобов'язана завжди надавати консолідовану фінансову звітність, за винятком випадків, коли:

• головна фірма виступає дочірнім підприємством іншої головної компанії, що сама складає і публікує консолідовану фінансову звітність,

• залежна фірма придбана з метою перепродажу і буде продана протягом найближчого року,

• існують значні законодавчі обмеження, що не дозволяють перерозподіляти засоби усередині групи.

При підготовці консолідованого фінансового звіту фінансові звіти материнської і дочірньої фірм поєднуються шляхом додавання відповідних показників по однорідних статтях, таким як активи, зобов'язання, капітал, доходи і витрати. Крім звітів дочірніх корпорацій материнська компанія одержує фінансові звіти від усіх філій, розкиданих по різних країнах світу. Щоб консолідовані фінансові звіти надавали фінансову інформацію про групу як інформацію про єдину міжнародну корпорацію, необхідно включити балансову вартість інвестицій материнської корпорації в кожну дочірню фірму і філію, а так само частку власного капіталу материнської корпорації в кожній дочірній фірмі і філії.

Фінансова звітність є структурним відображенням фінансового стану фірми й операцій, що нею здійснювалися.

Її ціль - надання інформації про стан, результати діяльності і рух коштів корпорації, необхідної широкому колу користувачів для прийняття ними управлінських рішень. Вона також демонструє результати того, як керівництво корпорацій, компаній та організацій розпоряджається довіреними йому активами. Щоб задовольнити цю вимогу, фінансова звітність надає інформацію про наявні у фірми активи, зобов'язання, власний капітал, доходи і витрати, фінансові результати, рух коштів і т.п.

Важливу роль у розумінні сутності МСФЗ грає концептуальна основа складання і надання фінансових звітів (далі – Концептуальна основа). Концептуальна основа не є власне міжнародним стандартом. Але вона лежить в основі всіх розроблених стандартів і обов'язково входить у видання публікуємих міжнародних стандартів.

Як зазначено в Концептуальних основах США, фінансова звітність повинна забезпечити реальних і потенційних інвесторів, кредиторів, а також інших користувачів інформацією, необхідною для прийняття обґрунтованих інвестиційних, кредитних та інших рішень. "Іншими користувачами" є працівники і клієнти компанії, урядові органи і суспільство в цілому.

Як бачимо, у США "інші користувачі" відіграють роль другорядних користувачів фінансової звітності. Насамперед, це пояснюється недоліком інформації про рішення, що ними приймаються. Тобто, рішення, прийняті основними користувачами - інвесторами і кредиторами - рішення очевидні:

• для інвесторів вони переважно зв'язані з придбанням чи продажем цінних паперів компанії;

• для кредиторів - з умовами кредитування фірми.

Разом з тим, мету надання фінансових звітів для працівників і клієнтів міжнародної корпорації, а також суспільства неможливо чітко визначити. Така ситуація характерна і для інших країн англо-американської системи обліку.

2. Види фінансової звітності

Облікова інформація корпорації розкривається за допомогою наступних фінансових звітів:

• бухгалтерський баланс,

• звіт про прибуток і збитки,

• звіт про рух коштів,

• звіт про власний капітал,

• примітки до фінансової звітності.

Бухгалтерський баланс

Основним документом фінансової звітності у всіх країнах є бухгалтерський баланс компанії - головне джерело інформації про фінансово-майновий стан фірми для всіх зацікавлених користувачів.

Баланс призначений для відображення фінансового стану суб'єкта, що хазяює, на конкретний момент часу: на дату створення компанії, на початок і кінець звітного періоду, на дати складання проміжних фінансових звітів, у випадках санації, банкрутства, ліквідації, реорганізації і т.д.

Незважаючи на відмінності в назві і побудові балансів (у США - балансовий звіт, у Росії - бухгалтерський баланс; іноді його ще називають звітом про фінансовий стан), у їхню основу в будь-якій країні покладене основне рівняння бухгалтерського обліку, що відображає взаємозв'язок між активами, пасивами (зобов'язаннями і власним капіталом):

Активи = Капітал + Зобов'язання

Активи відображають загальну вартість того майна, яким розташовує корпорація і яке знаходиться в його обороті. Фінансові зобов'язання відображають розмір фінансування активів компанії сторонніми організаціями, фірмами, банками, бюджетом, приватними особами, тобто обсяг його кредиторської заборгованості. Капітал власників характеризує вартість інвестицій, зроблених у дану компанію його власниками.

Це рівняння було сформульовано відомим італійським математиком Лукою Пачолі в 1494 р. у спеціальному трактаті, присвяченому теорії бухгалтерського обліку.

Системи бухгалтерського обліку всіх країн засновані на використанні цього рівняння. Практично кожна господарська операція, що підлягає відображенню в бухгалтерському обліку, може бути формалізована в рамках цього рівняння чи в рамках різних його варіацій.

Як і кожна алгебраїчна рівність, основне бухгалтерське рівняння може бути трансформоване в такий варіант:

Активи — Зобов'язання = Капітал

Записане в такому виді, воно означає, що кредитори мають пріоритетне право на задоволення своїх фінансових вимог у порівнянні з власниками компанії. Рівняння показує, яка загальна вартість активів корпорації, яка їхня частина підлягає першочерговому відшкодуванню в рахунок погашення боргових зобов'язань перед кредиторами, а також яка частина активів забезпечена фінансовою участю власників фірми і, отже, залишається в їхній власності після оплати всіх боргів.

Визначення поняття «активи» і його економічний зміст приведений у таблиці 7.3

Відповідно до Концептуальної основи МСФЗ під зобов'язаннями розуміють не просто заборгованість фірми, а дійсну заборгованість компанії.

У республіці Бєларусь Законом «Про бухгалтерський облік і звітність» зобов'язання визначаються як заборгованість організації перед іншими особами, у тому числі її засновниками і власниками майна, виникнення якої є наслідком господарських операцій, що вчинилися.

В Естонії відображене в балансі зобов'язання – зобов'язання, що виступає заборгованістю суб'єкта бухгалтерського обліку, що виникло в звітному періоді чи в попередні періоди, і яке в майбутньому призведе до відмовлення від майна.

У США під зобов'язаннями розуміють борги й інші зобов'язання фірми, що виникають, головним чином, при придбанні товарів чи наданні послуг у кредит, чи кредитів, що фірми одержують для свого фінансування.

Ззвіт про прибуток і збитки

Найважливішою формою вираження ділової активності корпорації є обсяг фінансового результату за визначений період, а саме - прибуток чи збиток від операційної, інвестиційної і фінансової діяльності. В усьому діловому світі зведення про формування і використання прибутку розглядаються як найважливіша частина фінансової звітності компанії. У більшості країн законодавчо закріплені кілька форм звіту про прибуток і збитки, серед яких господарські суб'єкти мають право вибирати форму, що найбільш точно представляє елементи результатів діяльності.

Звіт про прибуток і збитки, чи, як його ще називають у деяких країнах, - звіт про фінансові результати, акумулює інформацію про доходи і витрати компанії за звітний період. Також, як і в балансі, в адресній частині цього звіту міститься назва самого звіту, період, за який він складений, назва компанії.

Основою складання звіту про прибуток і збитки в кожній країні виступають такі елементи фінансової звітності, як доходи і витрати.

Доход – це валове надходження економічної вигоди протягом звітного періоду чи зменшення зобов'язань, що виникає в процесі діяльності фірми і викликає за собою збільшення власного капіталу (крім внесків акціонерів).

Витрата – це зменшення коштів корпорації чи збільшення його зобов'язань, що виникає в процесі діяльності фірми й зменшує обсяг власного капіталу (крім витягу внесків учасників)

Згідно МСФЗ 1 «Надання фінансових звітів» у звіті про прибуток і збитки повинні бути відбиті такі показники:

• доход;

• результати операційної діяльності;

• фінансові витрати;

• частина прибутків і збитків спільних підприємств, що враховується методом участі в капіталі;

• податкові витрати,

• прибуток чи збитки від звичайної діяльності;

• екстраординарні статті;

• чистий прибуток чи збиток за період.

Вплив різних видів діяльності, операцій і економічних подій компанії відрізняється нестабільністю, ризиком і непередбачуваністю; розкриття елементів результатів діяльності допомагає зрозуміти отримані результати діяльності й оцінити майбутні. Додаткові рядки включаються в звіт про прибуток і збитки, а порядок надання статей переглядається в разі потреби роз'яснення елементів результатів діяльності.

МСФЗ рекомендує фірмам проводити аналіз доходів і витрат, заснований на класифікації доходів і витрат за функціональною ознакою чи за їх характером. Статті витрат підлягають подальшому розподілу на підкласи з метою виділення ряду компонентів фінансових результатів діяльності, що можуть відрізнятися з погляду стабільності, потенціалу, прибутку чи збитку і передбачуваності. Таку інформацію надають двома способами:

1. Метод характеру витрат. При цьому витрати поєднують у звіті про прибуток і збитки відповідно до їхнього характеру (наприклад, амортизація, придбання матеріалів, транспортні витрати. зарплата, витрати на рекламу і т.п.) і не перерозподіляють відповідно до їхніх функцій. Цей метод простий у застосуванні.

2. Метод функції витрат чи «собівартості реалізованої продукції», відповідно до якого витрати класифікуються відповідно до їхніх функцій як частина собівартості реалізації чи збуту адміністративної діяльності. Таке надання частіше дає більш докладну інформацію користувачам, ніж перший спосіб, але розподіл витрат за функціями може бути довільним і вимагати зваженого судження. Корпорації, що використовують другий спосіб розподілу витрат, повинні надавати додаткову інформацію про характер витрат.

Усі статті доходів і видатків, які з’явилися у поточному періоді, включаються у визначення чистого прибутку чи збитку за даний період. Практично всі ці статті виникають у ході звичайної діяльності компанії. І тільки в окремих випадках подія чи операція призводить до виникнення екстраординарної статті. Під екстраординарними статтями розуміють доходи чи витрати, що виникають у результаті подій чи операцій, що різко відрізняються від звичайної діяльності фірми. Наприклад, збитки, викликані стихійним лихом, можуть вважатися екстраординарною подією для багатьох корпорацій. Розкриття характеру і суми кожної екстраординарної статті можна наводити безпосередньо в звіті про прибуток і збитки чи розкривати в примітках до фінансової звітності.

У США головним призначенням звіту про прибуток і збитки є відображення змін капіталу акціонерів компанії під впливом доходів і витрат, отриманих у звітному періоді. У США компанії користуються свободою при виборі формату надання звіту про прибуток і збитки. Існує два способи їхнього складання – одноступеневий і багатоступеневий. Одноступенева форма має спрощений вид і дозволяє розрахувати чистий прибуток, віднімаючи від загальної суми доходів загальну суму витрат. При багатоступеневому способі в звіті про прибуток і збитки окремо відображається основна діяльність, діяльність яка не повторюється з періоду в період, фінансова діяльність, податкові платежі, операції філій компанії та інші подібні показники. І по кожному виду доходів визначається фінансовий результат, а потім - прибуток до оподатковування і чистий прибуток, що залишається в розпорядженні фірми.

В обліку США використовують обидві форми, але перевага надається багатоступеневій формі.

4-та Директива ЄС передбачає загальні форми надання звіту про прибуток і збитки. Компанія має право вибирати між вертикальним і горизонтальним форматами. Горизонтальний формат звіту про прибуток і збитки надає більше інформації, у відмінності від вертикального формату: статті витрат показуються в одній колонці, а статті доходів в іншій, при цьому величина прибутку чи збитку виступає їх результативною величиною.

Звіт про рух грошових коштів

Сучасна економіка будь-якої держави є широко розповсюдженою мережею складних відносин мільйонів суб'єктів, що господпрюють між собою. Основою даних взаємозв'язків виступають розрахунки і платежі, у процесі здійснення яких забезпечується виконання взаємних вимог і зобов'язань.

Грошова маса формується в результаті взаємодії двох потоків. Один потік - випуск грошей, - має на увазі розподіл платіжних коштів серед економічних агентів за допомогою банків, інший - повернення грошей боржниками, що має місце при зменшенні боргових вимог в активах банків.

Потоки руху коштів можуть розподілятися по основних видах коштів, галузям і секторам економіки, регіонам, включаючи потоки в кожній первинній ланці суспільного виробництва - фірмі. Найбільший досвід розробки обліку потоків накопичений у США, де відповідна звітність з ініціативи Ради керівників Федеральної резервної системи складається на регулярній основі.

Звіт про рух коштів разом з іншими фінансовими звітами дає можливість користувачам розробляти нові моделі для оцінки і порівняння поточної вартості майбутнього руху коштів різних корпорацій. Він також підвищує ступінь порівнянності звітності про результати діяльності різних компаній, тому що запобігає застосування різних підходів до обліку однакових операцій і подій.

Інформація про рух коштів фірми є важливою, оскільки вона надає користувачам фінансових звітів основу для оцінки можливості компанії генерувати кошти і їхні еквіваленти, а також формувати потреби щодо використання цих коштів.

Складання звіту про рух коштів регулюється МСФЗ 7 "Звіт про рух коштів".

Відповідно до даного стандарту звіт про рух коштів повинний відображати рух коштів протягом відповідного періоду згідно з поділом діяльності на операційну, інвестиційну і фінансову. Саме виходячи з цього переліку видів діяльності і грошових потоків складена форма звіту про рух коштів у Росії, Польщі, США і деяких інших країнах.

Однієї з найважливіших форм бухгалтерської звітності у Великобританії є звіт про рух коштів. Право не включати його до складу річної бухгалтерської звітності мають тільки малі підприємства. Стандарт з фінансової звітності № 1 вимагає, щоб звіт про рух коштів складався на основі балансу і звіту про прибуток і збитки, та його дані цілком відповідали даним, представленим у цих двох документах і додатках до них. Звіт обов'язково повинний містити в собі наступні розділи: доходи від операційної діяльності; доходи від фінансових вкладень; податкові виплати; інвестиційна діяльність; джерела фінансування.

Корпорація представляє рух коштів у результаті операційної, інвестиційної і фінансової діяльності у виді, що більш відповідає господарській діяльності. Класифікація по видах діяльності розкриває інформацію, що дозволяє користувачам оцінювати вплив цих видів діяльності на фінансовий стан компанії і суму його коштів та їхніх еквівалентів. Таку інформацію можна також використовувати для оцінки взаємозв'язку приведених вище видів діяльності.

Показник руху грошових потоків використовується, з одного боку, як індикатор фінансової стабільності фірми (показник оцінки потенціалу внутрішніх джерел фінансування), а з іншого як індикатор прибутковості (показник фактичної і потенційної прибутковості компанії). Значення показника грошових потоків може вірогідно відображати фінансовий стан тільки з огляду на стратегію його розвитку. Визначаючи рух грошових потоків, варто також враховувати галузеві особливості діяльності корпорацій.

Класифікація потоків руху коштів, наведена у міжнародних стандартах, є недостатньо повною. Найбільш розгорнуту класифікацію пропонують стандарти фінансової звітності Великобританії. Так, Стандарт фінансової звітності 1, прийнятий у 1991 році, виділяє 5 джерел і напрямків потоків руху коштів: операційна (поточна) діяльність; доходи від інвестицій і обслуговування боргу; оподатковування; інвестиційна діяльність; фінансова діяльність.

Виділення потоків руху коштів по доходах від інвестицій і обслуговуванню боргу, оподатковуванню забезпечує більш ясну картину діяльності корпорації, ніж класифікація цих статей відповідно до міжнародних стандартів.

Як уже відзначалося, МСФЗ 7 визначає структуру звіту про рух коштів по трьох основних сферах діяльності: операційної, інвестиційної і фінансової.

Рух коштів від операційної діяльності визначається переважно основною діяльністю компанії, що дає доход. Таким чином, він виступає, як правило, результатом операцій і інших подій, що підпадають під визначення чистих прибутків чи збитків.

Сума руху коштів від операційної діяльності виступає ключовим показником того, якою мірою операції фірми генерують кошти, достатні для погашення позик, підтримки операційної потужності компанії, виплати дивідендів і здійснення нових інвестицій без залучення зовнішніх джерел фінансування. Інформація про конкретні компоненти руху первинних коштів є корисною разом з іншою якою-небудь інформацією для прогнозування майбутнього руху коштів від операційної діяльності.

Окреме розкриття руху коштів, що виникає в ході інвестиційної діяльності, є важливим, оскільки рух коштів відображає, якою мірою здійснювалися витрати на ресурси, призначені для генерування майбутнього прибутку і майбутнього руху коштів.

Особливо слід зазначити негрошові операції, що відображаються в звіті про рух коштів.

В американській літературі відзначається, що негрошові операції відображаються в даному звіті окремим рядком. Наприклад, фірма може здійснювати різноманітні негрошові операції інвестиційного і фінансового характеру, що торкають тільки основні кошти, довгострокові кредити чи акціонерний капітал (придбання основних коштів за рахунок довгострокових кредитів, погашення кредиторської заборгованості шляхом випуску і передачі кредиторам додаткових акцій).

Ці операції є звичайною інвестиційною і фінансовою діяльністю, і могли б не відображатися в звіті про рух коштів, оскільки не стосуються коштів корпорації. Однак, оскільки однією з цілей звіту про рух коштів є відображення інвестиційної і фінансової діяльності, а такі операції обов'язково вплинуть на стан коштів фірми в майбутньому, вони повинні відображатися по відповідним статтях другого і третього розділів звіту. Разом з тим, у першому розділі звіту американських компаній негрошові операції не відображаються.

Що стосується негрошових операцій по МСФЗ, то інвестиційні і фінансові операції, які не вимагають використання коштів чи їхніх еквівалентів, виключаються зі звіту про рух коштів і розкриваються в інших фінансових звітах.

Звіт про рух коштів у більшості закордонних країн не є обов'язковою формою і найчастіше подається корпораціями в складі інформації приміток до фінансової звітності.

Звіт про зміни у власному капіталі

Звіт про зміни у власному капіталі надають переважно акціонерні товариства відкритого типу. Міжнародні стандарти не відносять звіт про зміни у власному капіталі до обов'язкового пакета звітності.

Зміни у власному капіталі компанії за період між двома датами балансу показують збільшення (зменшення) його чистих активів за допомогою конкретних принципів оцінки, прийнятих і розкритих у фінансових звітах.

Загальна сума змін у власному капіталі відображає загальну суму отриманого прибутку чи збитку від діяльності фірми протягом визначеного періоду, у т.ч. від операцій по розрахунках з акціонерами (внесення капіталу, виплата дивідендів).

Першу групу змін можна описати як операції капітального характеру з власниками компанії й операції, зв'язані з розподілом частини прибутку на користь власників.

Друга група пов'язана зі зміною емісійного доходу та резервів і містить у собі прибуток (збитки), які відображаються безпосередньо в звіті про прибуток і збитки, а також частину прибутку (збитків) компанії, визнаних змінами в капіталі, аналогічно першій групі.

Основне призначення звіту про зміни у власному капіталі - відображення прибутку (збитків), що визнаються як зміни в капіталі. До них відносять прибутки (збитки), що виникають у результаті переоцінки основних засобів, інвестицій; виникнення курсових різниць від перерахунку фінансової звітності іноземних підрозділів, дочірніх компаній.

Відповідно до МСФЗ 1 фірма може надавати звіт про зміни у власному капіталі, у якому наводиться:

• чистий прибуток чи збиток за визначений період;

• кожна стаття доходів і витрат, прибутку чи збитку (яка відповідно до вимог інших стандартів визнається безпосередньо в складі власного капіталу) і загальна сума по цих статтях;

• вплив змін в обліковій політиці і виправлення істотних помилок,

• фундаментальні помилки і зміни в обліковій політиці;

• капітальні операції з власниками інвестицій і виплати їм дивідендів;

• сальдо накопиченого прибутку (збитку) на початок визначеного періоду і на дату балансу, а також зміни за період;

• узгодження балансової вартості кожного класу власного капіталу,

• премії по акціях і всі забезпечення на початок і кінець періоду, що розкривають кожну зміну окремо.

Звіт про зміни у власному капіталі звичайно надається у видгляді таблиці, у якій узгоджується сальдо кожного компонента власного капіталу на початок і кінець періоду, включаючи всі перераховані вище статті. Альтернативою є представлення окремого компонента фінансових звітів, що визнає лише перші три статті, інші розкриваються в примітках до фінансових звітів.

МСФЗ 8 вимагає, щоб при визначенні чистого прибутку чи збитку в звіт про зміни у власному капіталі включалися всі статті доходів і витрат, зазнаних протягом періоду. Інші стандарти вимагають, щоб прибутки та збитки (наприклад, від дооцінки й уцінки), а також деякі курсові різниці визнавалися безпосередньо як зміни власного капіталу разом з капітальними операціями, зв'язаними з власниками і виплатами власникам дивідендів. Оскільки при оцінці змін у фінансовому стані компанії між двома датами балансу важливо враховувати всі прибутки та збитки, МСФЗ 8 вимагає складання звіту, що відображає загальну суму прибутку і збитків фірми, включаючи ті, котрі визнаються безпосередньо в розділі власного капіталу.

У такій формі звіт складається індивідуальними приватними фірмами. Для партнерств (товариств) і корпорацій він має трохи інший вид. У звіті про власний капітал товариств необхідно надати інформацію про:

• капітал кожного власника;

• чистий прибуток, що приходиться на частку кожного;

• відсотки, що нараховуються на капітал і його вилучення,

• заробітну платню власників (якщо всі ці моменти передбачені договором (угодою) про партнерство).

Для корпорацій у цьому звіті необхідно розкривати інформацію про кількість дозволених до випуску та випущених акцій, в обігу; викуплені акції; додатковий капітал; накопичений нерозподілений прибуток, тобто всю інформацію, що стосується власного капіталу компанії. Остання інформація надається не у формі окремого звіту, а в примітках до фінансової звітності.

Примітки до фінансової звітності

У різних країнах назва документа, що додається до річної фінансової звітності компаніями й містить інформацію, яка пояснює приведені в ній дані, може відрізнятися. Наприклад, в Італії, Португалії, Франції використовується термін "пояснювальна записка". Паралельно в багатьох країнах існують назви "примітки до річної звітності", "додатки до звітності", "коментарі до звітності", "пояснення". Власне кажучи всі ці документи розкривають тотожну за змістом інформацію, тому доцільно використовувати далі по тексту для всіх країн один термін - "примітки до річної фінансової звітності" (далі - "примітки").

Приміткам у всіх країнах надається велике значення. У багатьох державах вони є обов'язковим складовим елементом звітності компаній, у якому розшифровуються чи ілюструються окремі її статті. До кожної статті балансу, звіту про прибуток і збитки, звіту про рух коштів у примітках варто робити перехресні посилання на будь-яку зв'язану з ними інформацію. Наприклад, вартість основних засобів, відображена в балансі однією цифрою в двох оцінках (первісна вартість - знос = залишкова вартість), у примітках може розшифровуватися по видах, термінах використання.

Форма й обсяг приміток в основному не регулюється, але вони можуть бути строго регламентовані законодавством. Наприклад, в Італії і Португалії примітки є обов'язковою складовою частиною річної бухгалтерської звітності і повинні включати дані, що не знайшли відображення в балансі та звіті про прибуток і збитки, але які важливі для оцінки фінансового стану компанії і прийняття рішень щодо її діяльності. Примітки до фінансових звітів варто надавати систематично. Крім того, як правило, у більшості країн встановлюються мінімальні вимоги до кількості інформації, що розкривається.

Відповідно до МСФЗ 1 метою приміток є надання інформації: про основи складання фінансових звітів і конкретну облікову політику, обрану і застосовувану для операцій і подій; даних обов'язкових з погляду МСФЗ, але не включених до складу інших компонентів фінансових звітів; додаткових даних, не включених до складу інших компонентів фінансових звітів, але необхідних для досягнення принципу достовірного відображення інформації.

Відповідно до португальського законодавства у випадку непорівнянності даних, приведених у річних звітах з даними за попередні роки, цей факт разом з поясненням його причин також повинний бути зазначений у примітках.

У Росії та Україні примітки включають не тільки пояснювальну інформацію до показників балансу і звіту про фінансові результати, але також два звіти, - звіт про рух коштів і звіт про власний капітал.

У США Загальноприйняті принципи бухгалтерського обліку надають американським компаніям значну волю у виборі існуючих методів відображення найважливіших господарських показників, наприклад, методу ФІФО чи ЛІФО при оцінці вартості запасів чи способу розрахунку вартості будинків і устаткування. Однак в США вимагається обов'язково вказати, який саме метод був використаний, чи мінявся метод розрахунку показників у порівнянні з попереднім обліковим періодом і т.п., оскільки використання різних методів може привести до істотних відхилень у показнику чистого доходу й інших важливих підсумків господарської діяльності компанії.

У Польщі примітки до звітності містять інформацію, що вимагає більшого розкриття, і призначені для уточнення об'єктивної оцінки активів, фінансових результатів і рентабельності економічного суб'єкта. У тому числі примітки повинні включати:

• опис методів оцінки й інших методів, що застосовуються при складанні звітності, і причин змін, що відбулися в порівнянні з попереднім роком;

• більш конкретну інформацію про активи, зобов'язання і власні кошти, що відображаються у балансі та звіті про прибуток і збитки;

• будь-яку інформацію, необхідну для об'єктивної оцінки балансу та звіту про прибуток і збитки;

• опис джерел асигнування прибутку;

• інформацію про штат фірми і данні про членів правління;

• вартості земель, що належать організації;

• вартості основних засобів, використовуваних на умовах фінансової оренди;

• аналіз кредиторської заборгованості за термінами її погашення,

• відстрочені заборгованості по податкових платежах,

• різниця між величиною оподатковуваного прибутку (визначеного відповідно до податкового законодавства) і величиною прибутку, зазначеного в звіті про прибуток і збитки,

• інформацію про непередбачені прибутки і збитки, що виникли внаслідок непередбачених обставин.

З огляду на той факт, що інформація, яка надається в примітках, не повинна дублювати інформацію, що є присутнею в інших компонентах звітів, можна зробити висновок, що у фінансових звітах, які складаються в різних країнах, майже 90 % загального обсягу звітів приходиться на примітки. Отже, примітки в закордонній практиці обліку є для зовнішніх користувачів основним джерелом інформації про організацію , у якому розкривається вся істотна інформація, що впливає на поточний фінансовий результат і фінансовий стан, а також та інформація, котра, як очікується, уплине на майбутні події.

Труднощі в складанні приміток виникають з тієї причини, що самі МСФЗ не містять чіткої вказівки способу і послідовності надання інформації, а дають лише перелік мінімально необхідних компонентів, які повинні бути присутніми у примітках. Для керівництва компанії й укладачів звітності МСФЗ надають досить великий ступінь свободи в прийнятті рішень про те, яким чином і що саме буде розкрито в примітках. Як правило, обсяг приміток, ступінь деталізації інформації про елементи звітності, події та обставини, які потрібно розкрити, є предметом "професійного судження" керівництва з урахуванням критеріїв істотності, вірогідності і повноти наданої інформації.

3. Контроль за діяльністю міжнародних корпорацій

Фінансовий контроль - особлива функція фінансів, метою якої є розкриття відхилень від прийнятих стандартів законності й ефективності керування фінансовими ресурсами, а при наявності таких відхилень - своєчасне прийняття відповідних коригувальних і превентивних заходів. Володіючи вартісним характером, він, на відміну від інших видів контролю, має місце у всіх сферах суспільного відтворення і супроводжує весь процес руху грошових фондів, а, тому, є об'єктивно необхідним додатком господарського механізму при будь-якому способі виробництва. Оскільки фінансова система охоплює усі види грошових фондів (як на федеральному і регіональному рівнях, так і на рівні окремих суб'єктів, що хазяюють), систему фінансового контролю комерційних організацій можна підрозділити на три основних рівні:

• міждержавний,

• державний,

• аудиторський (незалежний) і внутрішній фінансовий контроль організацій (здійснюваний, головним чином, підрозділом внутрішнього аудиту).

Контроль на міждержавному рівні здійснюється, як ми вже розглядали, Комітетом з міжнародних стандартів фінансової звітності. Крім КМСФЗ, питаннями обліку і контролю в міжнародному масштабі займаються ООН, Організація економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР) і Європейське співтовариство (ЄС).

Роль державного контролю на діяльність корпорацій у міжнародних операціях значно відрізняється в різних країнах світу. Це залежить від рівня розвитку економіки країни, політичної обстановки, участі держави в міжнародних організаціях.

Як правило, державний контроль виражається в аналізі експортно-імпортних операцій з метою регламентувати потоки ресурсів і цінної сировини шляхом квотування і ліцензування. Оскільки митне обкладання операцій у зовнішній торгівлі є однієї з найважливіших дохідних статей бюджету держави, то звітність і перевірка діяльності корпорації є важливою функцією державного контролю.

В багатьох країнах світу разом з державними контролем за бухгалтерським обліком та фінансовою звітністю існує так названий аудиторський незалежний контроль. Наприклад, в США та Великобританії аудиторський контроль має перевагу над державним. Основні бухгалтерські документи розробляються недержавними організаціями, і мають рекомендаційний характер. Крім того до рекомендацій незалежних аудиторів прислухаються й державні організації.

Важливе значення для формування систем регулювання мають заходи щодо гармонізації бухгалтерського обліку, застосовувані Європейським співтовариством, зокрема, Директиви ЄС.

Сутність ідеї гармонізації різних систем бухгалтерського обліку в рамках Європейського співтовариства полягає в тому, що в кожній країні може існувати своя модель організації обліку і система регулюючих її стандартів. Головне, щоб ці стандарти не суперечили аналогічним стандартам у країнах-членах ЄС, тобто знаходилися у відносній "гармонії" один з одним. Робота в цьому напрямку проводиться з 1961 р.

З метою формування концепції розвитку обліку в країнах ЄС була сформована Дослідницька група з проблем бухгалтерського обліку. Її діяльність розглядалася як складова частина програми гармонізації національних версій Закону про компанії. Результати цієї роботи опубліковані у виді нормативних документів, що були включені кожним членом ЄС у своє національне законодавство в сфері бухгалтерського обліку.

Європейське співтовариство, відоме також як Європейський загальний ринок, було створено в 1957 р. Зараз у нього входять 15 країн: Бельгія, Великобританія, Німеччина, Греція, Данія, Ірландія, Іспанія, Італія, Люксембург, Нідерланди, Норвегія, Португалія, Франція, Швейцарія і Швеція. Готуються приєднатися ще 10 країн Центральної та Східної Європи.

Облікові Директиви ЄС являють собою юридичні документи, адресовані країнам-учасникам. Вони передбачають узгодження законодавств про компанії країн-членів Римського Договору і стосуються таких важливих облікових питань, як уніфікація фінансової звітності компаній (4-а Директива ЄС), консолідована фінансова звітність (7-а Директива ЄС), вимоги до кваліфікації аудиторів (8-а Директива ЄС).

Виконання Директив обов'язкове при значній свободі вибору форм і методів їхнього виконання.

4-а Директива ЄС визначає основні правила ведення бухгалтерського обліку, обов'язкові для всіх країн ЄС, але не носить характер міжнародного права. Тому вона виступає компромісом між державами, що входять до складу ЄС. З них найважливішу роль грають Франція і Німеччина з одного боку, і Великобританія - з іншого. Таким чином, Директива завжди реалізується шляхом обліку специфіки бухгалтерської системи в даній країні, а також обліку економічної і юридичної ситуації, і залишає волю вибору в таких питаннях, як структура і форми бухгалтерських звітів, методична розробка стандартів (норм).

Організація Об'єднаних Націй (ООН) також виявляє значну зацікавленість до проблем контролю, обліку і звітності. Це зв'язано з розширенням впливу МНК на світову економіку. Початок цієї діяльності прийнято відносити до 1973 р., коли була створена група фахівців, метою якої було вивчення впливу діяльності транснаціональних корпорацій на економічний розвиток і міжнародні відносини. У 1982 р. була створена Міжурядова робоча група експертів з міжнародних стандартів обліку і звітності, затверджена Економічною і соціальною радою ООН у структурі Центра транснаціональних корпорацій ООН. Група, аналізуючи звітну інформацію, засновує міжнародні організації, що займаються розглядом проблем обліку і звітності транснаціональних корпорацій; здійснює внесок у розробку національних і регіональних стандартів обліку; враховує інтереси країн, що розвиваються.

Що стосується інших видів контролю, то для різних країн характерні свої особливості.

Тема 9. Технологічна політика міжнародної корпорації

1. Цілі і напрямки технологічної політики міжнародних корпорацій

2. Планування міжнародних НДДКР

3. Організація міжнародних НДДКР

1. Цілі і напрямки технологічної політики міжнародних корпорацій

Технологічний менеджмент є системою стратегічного управління інноваційними процесами, НДДКР.

Важливо|поважно| підкреслити, що технологічний менеджмент, виступаючи однією з найважливіших|із| складових частин загального|спільного| міжнародного менеджменту, починаючи|розпочинати| з|із| 1980-х років відособляється і|нині| |з'являється|відносно самостійним видом менеджменту.

Ціль|ціль| міжнародного технологічного менеджменту полягає у виробленні основних напрямів|направлень| НДДКР і обгрунтуванні комплексних мерів реалізації інноваційної стратегії ТНК, що забезпечують підвищення їх конкурентоспроможності на світових ринках.

Мета|ціль| обумовлює|зумовлює| завдання|задачі| управління НДДКР в рамках|у рамках| ТНК, а саме:

а) вивчення міжнародного технологічного ринку і формування механізму виходу ТНК на цей ринок; моніторинг науково-дослідних досягнень;

б) розробка планів і програм НДДКР;

в) розробка і здійснення єдиної інноваційної політики; координація і досягнення узгоджених|погоджених| дій підрозділів ТНК відносно НДДКР;

г) виявлення чинників|факторів|, що обумовлюють|зумовлюють| успішне проведення НДДКР, в т.ч. забезпечення необхідними ресурсами (матеріальними, кадровими, фінансовими, інформаційними і так далі);

д) формування організаційної структури проведення НДДКР в рамках|у рамках| ТНК. Створення|створіння| спеціальних груп управління і контролю за НДДКР на всіх етапах;

е) кадрова підготовка, стимулювання підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня персоналу компанії, «збирання» фахівців|спеціалістів| і учених по всьому світу.

Ці і інші завдання|задачі| зумовлюють типи міжнародного технологічного менеджменту. До основних в даний час|нині| належать наступні|слідуючі| типи:

• менеджмент глобального центру;

• менеджмент поліцентризму|;

• управління на основі розподільної системи технологічного розвитку;

• управління на основі інтегрованої системи технологічного управління.

Розглянемо|розглядуватимемо| стисло ці типи|типів| міжнародного технологічного менеджменту.

Перший тип – здійснення технологічного менеджменту глобального центру («center-for-globe»). Суть цього типу полягає в тому, що:

по-перше, управління здійснюється на основі централізації НДДКР в рамках|у рамках| материнської компанії (концентрації і використання тільки|лише| її ресурсів);

по-друге, внутрішньофірмовий розподіл результатів НДДКР, інновацій, тобто тільки|лише| між підрозділами (в т.ч. зарубіжними) даної ТНК.

Цей тип менеджменту ефективний тим, що дозволяє скорочувати час на проведення НДДКР, скорочувати ризик просочування технологічної інформації, раціонально управляти (з урахуванням особливостей функціонування різних зарубіжних філій). Разом з тим він має і свої недоліки, а саме: не може повністю враховувати локальні ринкові потреби в різних країнах, де функціонують філії; може суперечити інтересам і цілям зарубіжних дочірніх компаній.

Другий тип міжнародного технологічного менеджменту – менеджмент полицентризма («local-for-local»). Суть його полягає в тому, що:

по-перше, управління здійснюється на основі децентралізації НДДКР, тобто зарубіжні підрозділи, використовуючи свої ресурси, самі проводять НДДКР (з цією метою в рамках|у рамках| цих підрозділів створюються власні науково-дослідні і технологічні центри);

по-друге, результати НДДКР використовують на своєму виробництві.

У чому переваги цього типу технологічного менеджменту? Вони виявляються в тому, що:

• використовуються унікальні можливості|спроможності| тієї або іншої зарубіжної філії|філіалу|, можливості|спроможності| використання місцевих ресурсів (матеріальних, технологічних, кадрових);

• враховує і пристосовує місцеві потреби і погоджує|узгоджує| їх з|із| проведенням НДДКР.

Основний же недолік полягає в збільшенні витрат на НДДКР в рамках ТНК, зв'язаних, зокрема, з дублюванням наукових і технологічних розробок в різних філіях.

Третій тип (або модель): технологічний менеджмент ТНК, який базується на розподільній системі розвитку НДДКР («locally leveraged^*»). Відмітна особливість цього типу полягає в тому, що НДДКР ведуться на локальному рівні (тобто окремими зарубіжними філіями, дочірніми компаніями), але результати НДДКР розподіляються у світовому масштабі.

Позитивні сторони цього типу полягають в тому, що:

• дозволяє ТНК об'єднати і використовувати всі ресурси НДДКР всіх підрозділів, в т.ч. за кордоном;

• використовувати результати НДДКР на всіх рівнях;

• дозволяє оперативно реагувати на зміни (ринкові, технологічні і так далі) в країнах місцезнаходження філій|філіалів| ТНК;

• централізована підготовка необхідних наукових кадрів, фахівців|спеціалістів|.

Основний недолік полягають в різних умовах (в т.ч. економіко-правових, законодавчих) передачі нових технологій з однієї країни в інших.

Четвертий тип: технологічний менеджмент заснований на інтегрованій системі технологічного розвитку або глобальних зв'язків («globally-linked»).

Суть такого типу|типа| полягає в тому, що:

по-перше, НДДКР здійснюється на основі об'єднання всіх ресурсів всіх складових частин ТНК (головної компанії і всіх її філій|філіалів|, дочірніх компаній);

по-друге, формується науково-дослідний, технологічний ланцюжок із|із| строгою|суворою| спеціалізацією кожної з її ланок;

по-третє, це глобальна модель НДДКР як з погляду географічного розміщення технологічних центрів, так і розподіли і використання результатів НДДКР.

Основна перевага – враховує і використовує всі переваги місцевих особливостей і зовнішнього середовища|середи| країн місцезнаходження зарубіжних підрозділів.

Головний недолік|нестача| цього типу|типа| полягає в трудності узгодження і проведення НДДКР в різних ланках одного глобального технологічного ланцюга|цепу|. Якщо відбувається|походить| зрив в одній ланці (тобто філії|філіалі|), то можливий зривів всього цього ланцюга|цепу|.

Звідси, головне завдання|задача| менеджменту полягає в забезпеченні безперебійного взаємозв'язаного функціонування всіх ланок і технологічного ланцюга|цепу| в цілому|загалом|.

Таким чином, ми розглянули|розглядували| основні типи|типів| міжнародного технологічного менеджменту (кожен з них так чи інакше пов'язаний з міжнародним ринком технологій). Разом вони представляють|уявляють| певну систему. Як же конкретно здійснюється міжнародний технологічний менеджмент? З чого він починається? З планування|планерування|!

2. Планування|планерування| міжнародних нддкр

Планування|планерування| міжнародних НДДКР полягає в постановці стратегічних завдань|задач| НДДКР, а також у виробленні методів їх рішення|розв'язання|.

До основних завдань|задач|, які включає стратегічний план розвитку НДДКР в рамках|у рамках| ТНК відносяться наступні|слідуючі|:

1. розміщення НДДКР;

2. визначення шляхів|колій| отримання|здобуття| нових технологій (власний, купувальний|покупний|);

3. фінансування і планування|планерування| НДДКР.

Проблема розміщення НДДКР є|з'являється| вельми|дуже| важливим|поважним| завданням|задачею| в системі управління міжнародними НДДКР. Важливість полягає в тому, що від характеру|вдачі| розміщення науково-дослідних і проектних підрозділів залежить ефективність проведення НДДКР і використання їх результатів.

ТНК керуються певними принципами при розміщенні НДДКР, а саме:

• наявність, структура і масштаби необхідних ресурсів (матеріальних, кадрових, комунікаційних і так далі) проведення НДДКР і їх постачальників;

• співвідношення витрат проведення НДДКР в різних регіонах;

• наявність і рівень розвитку технологічних ринків, а також об'єктів споживання|вжитку| результатів НДДКР даним підрозділом.

Принципи розміщення науково-дослідних і проектних підрозділів, центрів обумовлюють|зумовлюють| відповідні моделі такого розміщення. В даний час|нині| виділяються такі моделі, як:

• модель технологічної кривої;

• модель альтернативної технології;

• модель «технологічної матриці», або матриці технологічного портфеля;

• модифікована модель конкуренції Майкла Портера.

Розглянемо|розглядуватимемо| стисло ці моделі.

Модель технологічної кривої. Ця модель базується на транснационализации НДДКР. Досягнення вищої ефективності в даній моделі транснационализации НДДКР обумовлене трьома чинниками:

а) зменшення витрат|затрат| на НДДКР за рахунок нижчої вартості ресурсів, використовуваних при здійсненні НДДКР;

б) вища науково-виробнича культура в даному місці|місце-милі| проведення НДДКР;

в) наявність і раціональний вплив наявних супутніх старих технологій.

В цілому|загалом| дана модель є S-образною| кривою, яка показує, що чим вище ефективність технології, тим великі витрати|затрати| потрібні на НДДКР і навпаки.

Модель альтернативної технології або модель життєвого циклу технології. У практику проведення НДДКР розрізняються 2 важливих виду технологій:

–) що підтримують. Особливість цього вигляду|виду| полягає в тому, що такі технології модифікують вже існуюче виробництво певної продукції.

–) альтернативні. Особливість цього методу полягає в тому, що відбувається|походить| поетапне (плавне) поліпшення|покращання| кінцевого|скінченного| продукту. Поетапность (плавність) простежується|просліджує| в наступному|слідуючому|:

• можлива (на практиці як правило) нижча рентабельність виробництва на її (альтернативній технології) основі на первинній|початковій| етапі (в порівнянні з підтримуючими технологіями);

• тому створюються окремі науково-дослідні і виробничі підрозділи, на яких апробовується нова технологія, і яка орієнтується на певні його потреби;

• якщо нова альтернативна технологія забезпечує вищу рентабельність, то вона починає|розпочинає| використовуватися в інших підрозділах і самою материнською компанією;

• коли дана альтернативна технологія виходить на етап зрілості, окрема науково-дослідна фірма|фірма-виготовлювач| включається до складу материнської компанії, втрачаючи свою самостійність.

Третя модель розміщення НДДКР (модель «технологічної матриці») характеризується тим, що:

• певна ринкова і фінансова стратегія залежить від зв'язку «технологічна привабливість – ресурсний потенціал»;

• модель враховує ту або іншу технологічну політику ТНК, а саме: політику глобального центру («center-for-global|») або політику поліцентризму| («local-for-local|»);

• оцінює технологічну привабливість і ресурсний потенціал з позицій глобального ринку і з позицій місцевих ринків.

Технологічна привабливість залежить від того, хто|КТО| розробляє нові технології (у науковому центрі місцезнаходження ТНК або в створеному зарубіжною філією|філіалом| центрі), а також від того як виходять (поступають|надходять|) нові технології (наприклад, шляхом придбання|надбання| додаткових ноу-хау, ліцензій, патентів.

Четверта модель – модифікована модель конкуренції Майкла Портера.

У основі цієї моделі лежить ромб чинників конкуренції М. Портеру.^*

Ця модель базується на наступних|слідуючих| чинниках|факторах|:

• підвищення кваліфікації співробітників зайнятих|заклопотаних| НДДКР;

• розвинена технологічна інфраструктура (в т.ч. на рівні даного підприємства і на рівні наукових установ (інститути, університети, коледжі);

• напрями|направлення| руху продукту: до конкретного споживача або на різні ринки;

• різні типи координаційних витрат, серед яких виділяються: а) витрати взаємодії з|із| іншими службами (виробничими, рекламними, комерційними і так далі), розміщеними в країні базування ТНК; би) витрати взаємодії з|із| іншими підрозділами НДДКР в країні базування ТНК.

Різні моделі розміщення НДДКР певним чином пов'язані з рішенням другої задачі планування міжнародних НДДКР – визначення шляхів отримання нових технологій. Сучасні ТНК використовують три основні шляхи (способу):

• на основі проведення власних НДДКР в різних підрозділах;

• на основі формування сумісних|спільних| науково-дослідних центрів (підрозділів) з|із| іншими ТНК або не ТНК|;

• на основі придбання|надбання| на міжнародному ринку технологій.

І нарешті остання з основних завдань планування міжнародних НДДКР полягає в складанні фінансового плану розвитку НДДКР. Даним фінансовим планом є формування бюджету проведення НДДКР. В рамках ТНК використовуються три основні способи формування такого бюджету:

• незалежний. Суть|сутність| цього способу полягає в централізації фінансових витрат на всі технологічні проекти, що розробляються всіма підрозділами ТНК. Даний спосіб характеризується: значною свободою в розробці технологічних проектів підрозділами ТНК; формуванням збалансованого загальнокорпоративного бюджету; контролем центрального підрозділу за виконанням всіх проектів і раціональним використанням фінансових коштів;

• проектно-залежний|. Суть|сутність| його полягає в централізованому виділенні фінансових коштів під конкретні технологічні проекти кожного підрозділу і в посиленні контролю за виконанням фінансового плану ТНК;

• комбінований. Це найбільш використовуваний в даний час|нині| спосіб. Особливості його полягають, по-перше, в довгостроковому фінансуванні НДДКР глобального значення; по-друге, в наданні додаткових фінансових коштів з метою стимулювання стратегічних технологічних розробок в деяких підрозділах; по-третє, у формуванні централізованого резервного фонду|фундації| для вирішення поточних, короткострокових|короткотермінових| технологічних досліджень і розробок.

Характеризуючи фінансування НДДКР, необхідно звернути особливу увагу на одну важливу|поважну| обставину. У 90-х роках ХХ століття|віку| в інноваційній сфері розвинених і деяких країн (в першу чергу|передусім| з числа НІС), що розвиваються, намітилися дві істотні|суттєві| тенденції:

по-перше, що веде роль у фінансуванні НДДКР переходить від суспільного|громадського| (державного) до приватного сектора. Наприклад|приміром|, в 70-х роках ХХ століття|віку| в Південній Кореї на долю приватного сектора доводилося|припадало| лише 20% фінансувань НДДКР, а на початку 2001 р. – 80%. Частка|доля| держави у фінансуванні науки: у Україні – 96%, в Росії – 90%, у Великобританії – 50%, в Туреччині|Турції| – 45%, в США – 25%, в Японії – 20%. Правда в абсолютних величинах картина зворотна: у США – 83,3 млрд. дол. (2000 р.); у Японії – 30 млрд. дол., у Великобританії – 10 млрд. дол|.; у Україні – 9,3 млрд. дол|.; у Росії – 0,76 млрд. дол|.;

по-друге, зростає роль посередників у фінансуванні НДДКР, в т.ч. вузів і особливо так званих венчурних інвесторів. На рівні університетів гроша на проведення наукових досліджень шукають так звані «фандрайзери|». Це професіонали, що мають по мистецтву пошуку грошей наукові ступені|міри|. Вони отримують|одержують| зарплату, часто|частенько| вищу, ніж витрати університету. Фандрайзінгом можуть займатися і самі учені. Наприклад, середній університет в Сан-дієго (США), що має 7 тис. службовців, 34 тис. студентів, аспірантів. У відділі фандрайзингу| працюють 64 людини, бюджет його – 3,75 млн. дол. Річний бюджет університету – 559 млн. дол., з|із| них 225 млн. дол. зароблено відділом фандрайзингу| (в т.ч. більше 100 млн. дол. пожертвували випускники університету. З|із| випускниками у відділі працюють 9 фандрайзерів|. За рік вони звернулися|оберталися| до 158 тис. чоловік – відгукнулося 11 тис.

3. Організація міжнародних нддкр

Організація міжнародних НДДКР – це конкретна діяльність ТНК і всіх її підрозділів, спрямована|спрямована| на проведення науково-дослідних робіт, розробку технологічних проектів, використання їх результатів, підвищення технологічного рівня підприємницької діяльності, і на цій основі посилення конкурентоспроможності ТНК на світових ринках.

Подібна організація є певною системою, що включає різні елементи. Ця система (як і будь-яка інша) успішно функціонуватиме, якщо між елементами існуватимуть раціональні, певним чином субординовані|, супідрядні, взаємозалежні зв'язки.

Тому вельми|дуже| важливо|поважно| виділити основні елементи цієї системи, дати їм характеристику і проаналізувати зв'язки між ними.

До основних елементів належать наступні|слідуючі|:

1. організаційна структура управління НДДКР;

2. організаційна структура виконавців|виконувачів| НДДКР;

3. канали отримання|здобуття| результатів НДДКР.

1. Організаційна структура управління НДДКР включає наступні елементи:

• міжнародні цільові комітети;

• міжнародні комплексні комітети;

• міжнародні лінійні організації;

• міжнародні штабні організації.

2. Організаційна структура виконавців НДДКР включає наступні елементи:

• власні науково-дослідні і проектні підрозділи, центри, що входять до складу ТНК;

• виконавці|виконувачі|, які зв'язані різними формами співпраці|співробітництва| в області НДДКР;

• незалежні установи, компанії, виконуючі НДДКР і розробляючі проекти за замовленням ТНК.

3. Канали отримання|здобуття| результатів нддкр:

• надходження|вступ| нових технологій в результаті|унаслідок| проведення НДДКР самій ТНК або при її безпосередній підтримці, в т.ч. фінансовою;

• міжнародне переміщення нових технологій через світовий технологічний ринок.

Тема 10. Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій

1. Сутність, задачі та напрямки фінансового менеджменту міжнародних корпорацій

2. Контроль і регулювання фінансових операцій міжнародних корпорацій

3. Система фінансування міжнародної діяльності корпорацій

4. Валютний ризик та методи захисту від нього

1. Сутність, задачі та напрямки фінансового менеджменту міжнародних корпорацій

Що таке фінансовий менеджмент? Варто помітити, що в різних підручниках, монографіях даються різні визначення. Наприклад, в американських і європейських підручниках дається таке визначення: фінансовий менеджмент – це управління фінансами фірми, що має головною своєю метою максимізацію курсу акцій, чистого прибутку на акцію, рівня дивідендів, майна акціонерів, чистих активів у розрахунку на акцію.

У монографії «Введення в бізнес» автори дають таке визначення: «Фінансовий менеджмент пов’язаний із сукупністю рішень, прийнятих у зв'язку з формуванням і підтримкою оптимальної структури фінансових засобів фірми в умовах керованого ринку, проведених з метою максимізації добробуту власників акцій або доходів власників» [10, 176].

Основний недолік подібних визначень полягає, по-перше, у тім, що як об'єкт фінансового менеджменту беруться тільки акціонерні компанії; по-друге, метою фінансового менеджменту є неодмінно максимізація доходів, прибутку. На практиці ж, у різних умовах, метою діяльності фірми можуть бути й інші конкретні, стратегічні і тактичні цілі.

З урахуванням цих зауважень більш точним і коректним буде наступне визначення: фінансовий менеджмент на мікрорівні – це система управління фінансами компанії, спрямована на досягнення його стратегічних і тактичних (поточних) цілей. Цілі ж можуть бути різні, індивідуальні для кожного економічного суб'єкта. Звідси, основний принцип фінансового менеджменту полягає в постійному розв’язані протиріч, що виникають між цілями компаній і фінансовими можливостями їхньої реалізації (досягнення).

Ці загальні положення фінансового менеджменту цілком відносяться і до категорії «фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій». Але ця категорія фінансового менеджменту має свої особливості, специфічні характерні риси.

Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій – це система фінансового управління, що проводиться в умовах дії компаній на міжнародних ринках, в умовах інтернаціоналізації господарської діяльності, і спрямована на досягнення стратегічних і тактичних цілей у міжнародному масштабі.

При цьому необхідно звернути увагу на одну важливу обставину. Фінансовий менеджмент міжнародної корпорації базується на тім, що її виробнича, комерційна і фінансова діяльність на зовнішніх ринках, в економіці інших країн приносить (прямо або побічно) додаткові вигоди, переваги в порівнянні з діяльністю на національному ринку. Це неодмінна умова доцільності підприємницької діяльності на міжнародній арені.

Крім загальних зі звичайним фінансовим менеджментом задач, міжнародний фінансовий менеджмент має справу з зовсім специфічними задачами, які він вирішує стосовно до різних форм міжнародної підприємницької діяльності.

Задачі фінансового менеджменту міжнародних компаній:

• аналіз фінансового стану компанії;

• контроль і регулювання грошових операцій у міжнародній корпорації;

• обґрунтування визначеної стратегії фінансування діяльності міжнародної компанії в різних умовах;

• визначення оптимальної структури і напрямків інвестування міжнародної компанії;

• обґрунтування шляхів виходу на світові фінансові ринки;

• характеристика причин і видів можливих валютних ризиків.

Головні задачі зумовлюють визначені напрямки в системі фінансового менеджменту міжнародних компаній. В даний час у діяльності міжнародних компаній виділяються три основних напрямки:

1) планування і регулювання міжнародних грошових операцій;

2) створення механізму фінансування міжнародної діяльності компанії;

3) управління валютними ризиками.

2. Контроль і регулювання фінансових операцій міжнародних компаній

Будь-яка компанія не зможе ефективно функціонувати в ринковій економіці, якщо вона не буде займатися плануванням, прогнозуванням і регулюванням своєї діяльності. Особлива роль тут належить системі планування і регулювання міжнародних грошових операцій.

Попередньою умовою формування такої системи є фінансовий аналіз діяльності міжнародної корпорації на основі показників фінансової звітності, збору й обробки даних бухгалтерського обліку для внутрішнього управління фінансами й інформування зовнішніх користувачів.

Розробляючи і проводячи у життя систему планування, контролю і регулювання міжнародних фінансових операцій, компанії переслідують певні цілі.

По-перше, міжнародні корпорації прагнуть оптимізувати вкладення наявних засобів, погоджуючи потреби і можливості всієї системи з більш конкретизованими вимогами діючих філій.

По-друге, вони прагнуть максимізувати фінансові витрати і трансакційні витрати на здійснення угоди. Зокрема, для досягнення цієї мети може знадобитися інтернаціоналізація основних операцій міжнародних корпорацій, пов’язаних із грошовими переказами і міжнародними розрахунками.

По-третє, вони намагаються уникнути валютних збитків; унаслідок цього мобілізація наявних засобів стає досить ризикованою формою операцій.

По-четверте, міжнародні корпорації враховують ефект впливу своєї діяльності з контроля і регулювання грошових операцій на свої податкові зобов'язання. Наприклад, за допомогою дивідендів виводяться засоби з інфляційного середовища, що характеризується високим рівнем валютного ризику; однак при цьому в деяких випадках виникають додаткові зобов'язання по податкових платежах.

По-п'яте, політичні і регулюючі умови постійно змінюються в кожній окремій країні, що робить необхідним переоцінку підходів і механізмів контролю і регулювання грошових операцій.

Цілі міжнародних корпорацій при здійсненні ними планування, контролю і регулювання фінансових операцій, у свою чергу, припускають визначені стратегії і механізми.

Такі стратегії і механізми зумовлюють двоякий підхід до здійснення контролю і регулювання фінансових операцій міжнародних корпорацій, і насамперед транснаціональних корпорацій.

Перший – системний підхід до контролю і регулювання фінансових операцій.

Другий – підхід окремих закордонних філій міжнародної корпорації.

У першому випадку міжнародна корпорація розглядається як організаційна сукупність, усередині якої можуть існувати різні складові, котрі функціонують по-різному. Задачі міжнародної корпорації як організаційної сукупності дуже прості. А саме: необхідним є одержання доходу на всіх рівнях системи. Сукупність припускає те, що материнська компанія міжнародної корпорації жадає від усіх своїх окремих підрозділів (філій) приношення в жертву своїх особистих прагнень заради одержання прибутку на благо загального цілого.

В другому випадку увага буде зосереджена в більшою мірою на діях і можливостях одержання асигнувань і на розробці плану по досягненню більш вузьких і конкретизованих цілей і задач.

Очевидним є те, що системні цілі і мети окремих філій будуть частково збігатися, включаючи оптимізації грошових авуарів, зниження фінансових витрат, а також зниження заборгованості по податкових платежах і валютних збитках. Розходження виявляються у визначенні і досягненні цих цілей.

Однієї з найважливіших функцій планування і регулювання грошових операцій міжнародних корпорацій є процес прийняття рішень, що являє собою складання кошторисів міжнародних капіталовкладень і їхньої окупності.

Домінуючою характеристикою цього процесу прийняття рішень є те, що ці рішення стосуються придбання фондів, які володіють тривалим терміном корисної служби і, отже, що роблять значний вплив на рух готівки компанії ще протягом багатьох літ.

Саме тому розумні і правильні рішення по складанню кошторисів капіталовкладень і їхньої окупності також несуть доброчинний вплив на позицію міжнародної корпорації, і, навпаки, результатом неправильних рішень стане довгостроковий негативний ефект.

Типові міжнародні корпорації характеризуються значними розмірами і капиталоемкостью. Саме для таких компаній складання кошторисів капіталовкладень і їхньої окупності стає вирішальною ланкою процесу прийняття рішень.

Складання кошторисів міжнародних капіталовкладень і їхньої окупності застосовується в тих випадках, коли досліджуваний проект географічно повинний розташовуватися і виповнюватися за межами держави, у якому знаходиться компанія-інвестор.

Такі міжнародні проекти неминуче попадають у залежність від коливань курсів закордонних валют і піддані впливові визначених факторів, до яких можна віднести розходження в рівнях інфляції між країнами, а також конкретні показники ризику, властиві тільки тим країнам, у яких передбачається реалізувати досліджуваний проект.

Вище керівництво корпорації і Рада директорів більшою мірою орієнтуються на глобальний розгляд кожного окремого проекту, що є лише одним з декількох потенційних альтернативних способів застосування корпоративних ресурсів. У даному випадку спектр альтернативних рішень може включати як нефінансові, так і фінансові інвестиції. І нарешті, увага групи стратегічного планування, що працює усередині материнської корпорації й орієнтованої, в основному, на точку зору вищого керівництва, буде зосереджено на ступені «відповідності» розглянутого проекту основним стратегічним цілям міжнародної корпорації. Іншими словами, персонал групи наголошує на прибуток і зовнішні ефекти (вигода або збиток від економічної діяльності для третіх осіб без оплати або відшкодування), що передбачуваний проект може принести іншим підрозділам і дочірнім компаніям багатонаціональної корпорації.

При складанні кошторисів капіталовкладень і їхньої окупності, що включають такі міжнародні потоки, необхідно розглядати не тільки зміни в курсах закордонних валют, але і диференціальні коефіцієнти інфляції в країнах, що входять у розглянуту конфігурацію, і різниці між номінальними і фактичними процентними ставками.

Планування і регулювання міжнародних фінансових операцій, особливе складання кошторисів міжнародних капіталовкладень і їхньої окупності безпосередньо пов’язане з проблемою фінансування діяльності міжнародної корпорації.

Як видно, доходи від продажів, зроблених дочірнім відділенням, що контролюється американською материнською корпорацією, можуть виникати як у будь-якій третій країні або США, так і на внутрішніх ринках країни, де дочірнє відділення робить свої операції (приймаюча сторона). Крім цього споживані дочірнім відділенням фактори виробництва можуть бути також отримані як зі США або з третьої країни, так і з внутрішніх джерел приймаючої країни.

Аналізуючи рух доходів, товарів факторів виробництва між підрозділами міжнародної корпорації, неминуче повинні враховуватися різні показники, пов’язані з валютними курсами. Розглянемо це на прикладі закордонних філій, які контролюються іноземними міжнародними компаніями. Так, обсяг знову доданої вартості, виробленої на цих філіях в обробній промисловості за поточним курсом американського долара зріс за 1989-1998 рр. на 46% (до 251 млрд. дол.), а за курсом 1993 р. – на 34% (до 214 млрд. дол.).

3. Система фінансування міжнародної діяльності компаній

У сучасних умовах розвитку світової економіки, в умовах уже досить високого і зростаючого ступеня економічної інтернаціоналізації й особливо транснаціоналізації, безперервного росту числа міжнародних компаній значно зростає роль, значення міжнародного фінансування, у даному випадку фінансування закордонної діяльності міжнародної корпорації. Більшість міжнародних корпорацій має у своєму розпорядженні фінансові підрозділи (див. рис. 1.1., стр.14), що формують фінансовий блок системи міжнародного менеджменту. Цей блок містить у собі комерційні банки, страхові, інвестиційні, лізингові, фінансові, трастові, пенсійні фонди і компанії.

Головною задачею такого фінансового блоку є залучення й акумулювання фінансових засобів. Крім залучення капіталу, на фінансовий блок покладається управління фінансами на основі підтримки стійкого балансу між ресурсами і заявками на ці ресурси з боку інших підрозділів корпорації, розробка інвестиційної політики і здійснення капіталовкладень, забезпечення економічної безпеки, управління ризиками, ефективний пристрій внутрішньої економіки всієї корпорації.

Фінансування закордонної діяльності сучасних міжнародних корпорацій являє собою складну систему, що включає різні форми, способи, джерела, а також фінансові комунікації.

Формування такої системи залежить від численних факторів, серед яких необхідно виділити наступні основні:

• фінансово-економічні параметри міжнародної корпорації і їхня організаційна структура;

• фінансово-економічні параметри міжнародної компанії і їхня організаційна структура;

• масштаби, структура і рівень розвитку фінансових ринків, у т.ч. національних і міжнародних;

• умови (економічні, соціальні, політичні, валютно-фінансові й ін.) для підприємницької діяльності іноземних компаній у приймаючих країнах.

Основною проблемою підприємницької діяльності будь-якої компанії, міжнародної корпорації особливо, є проблема оптимізації джерел фінансування цієї діяльності.

З цією метою використовується міжнародна система управління готівкою (international cash management). Суть системи полягає в тім, що міжнародна корпорація організовує внутріфірмові грошові потоки таким чином, щоб максимально знизити податки, витрати від неналежної кон'юнктури, сильної інфляції, зниження курсу валюти. У рамках системи міжнародного управління готівкою виділяють такі основні канали переміщення засобів у рамках міжнародної корпорації, як:

• прямий переклад капіталу;

• переклад дивідендів;

• плата за послуги (управлінські, науково-дослідні й ін.);

• плата за ліцензії;

• трансферні ціни у внутріфірмовій торгівлі;

• внутріфірмові кредити;

• внутріфірмове страхування.

Крім того, для рішення інших задач міжнародні корпорації використовують приховані методи перекладу прибутку, що здобувають вид обміну товарами і послугами між різними підрозділами корпорації. Завдяки цим каналам, міжнародна компанія виводить свої прибутки з-під контролю держави, що дає можливість першій ухилятися від сплати податків, уникати різноманітних обмежень, приховано фінансувати підрозділ (зокрема, для підтримки низьких цін).

Характеризуючи систему фінансування закордонної діяльності міжнародних корпорацій, необхідно розрізняти два рівні:

1. фінансування на рівні міжнародної компанії в цілому;

2. фінансування підприємницької діяльності її окремих закордонних підрозділів (філій, дочірніх компаній та ін.).

Розглянемо систему фінансування на рівні міжнародної корпорації. У цій системі виділяються два види джерел: внутрішні і зовнішні.

Внутрішні джерела – це система самофінансування міжнародної компанії, що містить у собі три головні складові: нерозподілений або реінвестований прибутки; амортизаційні фонди; внутріфірмові кредити. Подібну систему фінансування можна наочно представити у виді наступної схеми

Система міжнародної компанії є складною організацією, що включає більшу або меншу кількість підрозділів, розміщених у різних країнах.^* Кожні два таких підрозділи можуть мати між собою безліч різних, у т.ч. фінансових зв'язків. Якщо система складається з материнської компанії, регіональної фінансової штаб–квартири і двох діючих дочірніх фірм, число фінансових зв'язків дорівнює шести. Зі збільшенням кількості одиниць у системі міжнародної компанії число фінансових зв'язків росте в геометричній прогресії. Через кожен фінансовий зв'язок здійснюється безліч різних угод.

Сучасні міжнародні компанії характеризуються величезними економіко-фінансовими параметрами, а тому вони можуть здійснювати в значних масштабах фінансування своєї міжнародної діяльності за рахунок власних джерел. Так, активи всіх міжнародних корпорацій у 2001 р. склали 25 трлн. дол., обсяг продажів – майже 18 трлн. дол., загальна сума чистого прибутку – 600-700 млрд. дол., обсяг експорту – близько 4 трлн. дол. [15, 4].

Але оскільки міжнародні компанії здійснюють глобальну економічну експансію, глобальну зовнішньоекономічну діяльність, остільки вони мають потребу в додаткових, зовнішніх фінансових джерелах.

Зовнішні джерела міжнародної компанії – це засоби, які залучаються з меж міжнародної компанії і, саме головне, за які ці компанії платять (у формі позичкового відсотка, дивідендів, орендних платежів, роялті, і т.і.). Такі джерела включають дві категорії. Перша – це банківські кредити; друга – це випуск корпоративних облігацій, акцій і інших фінансових інструментів, за допомогою яких міжнародні компанії виходять на різні фінансові ринку.

В останні роки зростають масштаби і роль другої категорії зовнішнього фінансування інвестиційної діяльності міжнародних компаній. Так, якщо в 1992 р. із загальної суми зовнішніх джерел у 658 млрд. дол. на першу категорію приходилося менш 45%, а на другу – 55%, те в 1998 р., відповідно, – 30% і 70%.

Серед причин таких змін у системі зовнішнього фінансування виділяються наступні.

По-перше, формування і швидкий розвиток нового типу інвесторів – інституціональних (пенсійні фонди, страхові фонди, інвестиційні банки й ін.). В даний час нараховується понад 70 тис. інституціональних інвесторів з активами на суму більш 50 трлн. дол.

По-друге, сек’юритизація процесу міжнародного руху капіталу, тобто переміщення фінансових засобів за допомогою різних цінних паперів, особливо, так званих похідних фінансових інструментів (деривативів) – опціони, ф'ючерси, свопи і т.і.

По-третє, формування і швидкий розвиток дійсно міжнародних ринків капіталу – євровалютних, єврооблігаційних, єврокредитних.

Зовнішні джерела міжнародної компанії – це засоби, які залучаються з меж міжнародної компанії і, саме головне, за які ці компанії платять (у формі позичкового відсотка, дивідендів, орендних платежів, роялті, і т.і.). Такі джерела включають дві категорії. Перша – це банківські кредити; друга – це випуск корпоративних облігацій, акцій і інших фінансових інструментів, за допомогою яких міжнародні компанії виходять на різні фінансові ринку.

Система фінансування міжнародної діяльності на рівні окремих закордонних філій, дочірніх компаній міжнародної корпорації також містить у собі два види джерел – внутрішні і зовнішні. Але вони мають свою специфіку, свої особливості. Внутрішні джерела – це фінансові засоби даної філії (нерозподілений прибуток, амортизаційні фонди); зовнішні – це засобу, запозичені на місцевих, або на міжнародних ринках капіталів; кредити, отримані від батьківських компаній або інших філій даної міжнародної компанії (тобто від сестриних компаній); засобу, отримані від випуску і реалізації облігації, акцій і інших цінних паперів даної філії.

Необхідно помітити, що система фінансування міжнародної діяльності корпорації являє собою процес нагромадження капіталу на її закордонних підприємствах. А сам цей процес знаходиться в тісному зв'язку і взаємозв'язку з організаційно-інституціональною структурою закордонного сектора міжнародної компанії.

У ринковій економіці, заснованої на приватному підприємництві і конкуренції, перед всіма економічними суб'єктами постійно існує небезпека втрат і збитків (поряд з можливістю одержувати більше або менше прибутку). Така небезпека являє собою економічні ризики.

4. Валютний ризик та методи захисту від нього

Рівень валютних ризиків значно зростає з включенням учасників ринкових відносин у систему зовнішньоекономічної діяльності. Це пояснюється тим, що в цій системі різко загострюється конкурентна боротьба, збільшується кількість і ускладнюється структура факторів, які викликають економічні ризики, зростає ступінь непередбачуваності розвитку і кон'юнктури численних ринків. З урахуванням характеру господарської діяльності виділяються різні види економічних ризиків:

• комерційні;

• кредитні;

• фондові;

• інфляційні;

• операційні;

• ризики неплатежів;

• валютні ризики і т.і.

Особливе місце в структурі економічних ризиків належить валютним ризикам. Особливість зумовлюється тим, що усі форми економічної діяльності, у т.ч. особливо закордонної, обслуговуються за допомогою валюти (грошей), опосередковуються і завершуються валютними операціями (конверсійними, депозитними, страховими, спекулятивними). Іншими словами валютні ризики виникають при здійсненні зовнішньоторговельного, інвестиційного, кредитного, фондового й іншого видів закордонної діяльності.

Валютний ризик – це небезпека грошових (валютних) втрат у результаті змін валютних курсів у період між підписанням контракту укладанням і здійсненням платежу по ньому (завершенням угоди).

Проблема валютних ризиків у світовій економіці стає відчутної з початку 70-х рр., з переходом до системи валютних курсів, що плавають. При золотому стандарті ризики були досить рідким явищем і мінімальними по обсягах грошових збитків, оскільки валютні курси «оберталися» навколо «золотих точок». З 80-х рр. валютні ризики здобувають хронічний характер, стають невід'ємним елементом у повсякденній діяльності економічних суб'єктів, особливо тих, котрі пов’язані з зовнішніми ринками.

У сучасних умовах захист від валютних ризиків є одним з найважливіших елементів зовнішньоекономічної діяльності приватних компаній і банків. У рамках кожної транснаціональної корпорації створюються особливі структурні підрозділи, що безпосередньо займаються управлінням валютними ризиками. Для ефективного управління валютним ризиком цими підрозділами розробляються спеціальні програми, у яких чітко регламентуються визначені етапи і задачі, пов’язані з запобіганням, нейтралізацією валютних ризиків або зниженням збитків від них. У кожному конкретному випадку програми тих або інших міжнародних корпорацій можуть відрізнятися одна від одної, але усі вони мають три загальних основних розділів. Перший розділ містить у собі задачі, пов’язані з прогнозуванням курсів валют, які використовує дана компанія у своїй діяльності. Прогнозування здійснюється на основі аналізу курсоутворюючих факторів, у т.ч. довгострокових, середньострокових, короткострокових. Другий розділ присвячено економічній оцінці передбачуваного валютного ризику. Така оцінка містить у собі наступні параметри (показники): тип валютного ризику; тривалість ризикового періоду; балансова сума активів і пасивів (а також їхня валютна структура), що знаходиться під загрозою валютного ризику; обсяг, характер, структура можливих грошових збитків; раціонально припустимий рівень відкритої позиції по кожній валюті, та ін.

В даний час використовуються численні методи захисту від валютних ризиків. У залежності від цілей і задач, що ставлять перед собою економічні суб'єкти (компанії, банки) у управлінні валютним ризиком розрізняються дві основні категорії методів: «внутрішні» і «зовнішні».

Внутрішні методи являють собою заходи, спрямовані на запобігання валютного ризику, тобто заходи превентивного, «профілактичного» характеру. І з цього погляду вони є прямим хеджуванням^* (страхуванням) валютного ризику. Ці засоби застосовуються економічними суб'єктами ще до виходу їх на ринки (у т.ч. на зовнішні), до початку проведення різного роду операцій (комерційних, виробничих, інвестиційних, фінансових, і т.і.). Серед внутрішніх методів управління валютним ризиком необхідно виділити наступні:

• вибір валюти, у якій здійснюються комерційні справи, платежі, розрахунки;

• вибір умов, форм і інструментів розрахунків і платежів;

• використання різного роду застережень (взаємних поступок) контрагентів;

• маніпулювання термінами платежів, розрахунків;

• регулювання валютними позиціями;

• організація й удосконалення системи управління ліквідністю корпорацій і банків.

Управління валютним ризиком починається з вибору валюти, за допомогою якої здійснюються торговельні, фінансові, інвестиційне й інші економічні угоди, операції. При цьому обоє контрагента даної угоди вибирають (визначають) валюту ціни (тобто валюту, у якій фіксується ціна реалізованого, пропонованого товару, послуги, і т.і.) або валюти позики і валюти платежу (тобто валюти, у якій здійснюються розрахунки, платежі). Якщо валюта платежу не збігається з валютою ціни, то остання служить формою страхування ризику зміни курсу валюти платежу, оскільки при цьому ціна одиниці товару не змінюється.

Кожний з контрагентів (учасників) вибирає «вигідну» для себе валюту розрахунків. «Вигода» полягає в тім, що при зміні курсу даної валюти, компанія (банк) не тільки уникає валютного ризику, але і дістає додатковий прибуток. Так, експортер (кредитор) вибирає «сильну» валюту, курс якої підвищується в період дії контракту. Наприклад, українська компанія, реалізує свою продукцію на зовнішньому ринку на суму в 1 млн. дол., і якщо до моменту платежу курс долара підвищився з 5 грн. до 6 грн. (на 20%), то і купівельна спроможність її експортного виторгу також зросла на цю величину. Імпортер (позичальник), навпаки, вибирає «слабку» валюту платежу, тобто валюту, курс якої протягом контракту знижується: якщо курс долара знизиться з 6 грн. до 5 грн., то на оплаті імпортного постачання в Україну в 1 млн. дол., українська сторона заощадить 1 млн. грн. Даний метод захисту від валютного ризику досить простий, але він має свої недоліки. По-перше, контрагенти не вільні у виборі валюти, оскільки інтереси кожного з них протилежні. Тому той контрагент, який одержав можливість вибирати вигідну для себе валюту, повинний надати своєму партнерові по угоді яку-небудь іншу поступку в контракті. По-друге, очікування або прогнози зміни валютних курсів можуть не виправдатися, і тоді потенційні вигоди перетворюються в збитки.

Тому використовується інший метод, а саме: особливо ефективний метод «внутрішньокорпораційного клірингу». Останній функціонує в такий спосіб. Кожен місяць усі філії повідомляють головній фірмі про суми, що приєднуються до платежу й одержання по внутрішньокорпораційних угодах. У фінансовому відділі головної фірми виробляється залік взаємних платежів і централізовані виплати приватним кредиторам. У середньому залік взаємних платежів складає в даний час 40-45% внутрішньокорпораційного платіжного обороту міжнародної корпорації.

Третій метод стосується так званих захисних, або ревальваційних^* застережень, угод. Такі договірні угоди переслідують дві взаємозалежні цілі. По-перше, передбачаючи можливість зміни умов контракту в процесі його виконання, вони нейтралізують валютний ризик. По-друге, контрагенти надають один одному поступки по одним параметрам, одержують переваги по іншим. У результаті підвищується загальна ефективність міжнародних розрахунків.

Одним з найбільш ефективних сучасних внутрішніх методів управління валютними ризиками є маніпулювання термінами розрахунків. Така тактика містить у собі два підходи до виконання платіжних зобов'язань: прискорення (випередження) і уповільнення (відставання) платежів, або «лидз энд лэгз».^* На практиці метод маніпулювання термінами розрахунків діє наступним чином. Якщо очікується зниження курсу валюти платежу стосовно національної валюти, то боржникові (імпортерові, позичальникові і т.і.) вигідно затримати платежі, якщо очікується підвищення курсу – необхідно прискорити платежі.

Валютні ризики виникають, як правило, якщо мають місце відкриті валютні позиції, тобто розбіжність вимог і зобов'язань корпорацій по міжнародних платежах. При цьому важливо підкреслити, що компанія (банк), що має відкриту валютну позицію, або ризикує понести збитки при визначеній зміні валютних курсів, або може дістати додатковий прибуток при іншому варіанті зміни обмінних курсів. Прибуток виникає при чистій «короткій» позиції (зобов'язання, або продаж даної валюти, перевищують вимоги, або її покупку), якщо курс даної валюти знизиться до моменту розрахунку і сума платежу зменшиться пропорційно падінню курсу валюти платежу; при чистій «короткій» позиції будуть збитки, якщо курс валюти підвищиться, і сума платежу зросте.

При чистій довгій позиції (вимоги, або продаж даної валюти перевищують зобов'язання, або її продаж) наслідки таких угод будуть зворотними. Щоб уникнути валютних ризиків у таких випадках, необхідно використовувати такий метод захисту, як регулювання валютних позицій. Перевага такого методу в порівнянні з іншими полягає в тім, що він не вимагає додаткових витрат на страхування валютного ризику. А при вдалому або професійно правильному застосуванні його можна домогтися майже повної нейтралізації валютного ризику. Даний метод здійснюється трояким способом.

По-перше, не допускати відкритих позицій, або закривати валютні позиції, тобто домагатися рівноваги «довгих» і «коротких» позицій по кожній валюті.

По-друге, установлення визначених лімітів (норм) відкритих позицій. Такі ліміти^* встановлює кожен економічний суб'єкт, але при цьому орієнтується на ліміти відкритих позицій, встановлені центральним банком.

По-третє, здійснення структурного балансування валютних резервів, активів і пасивів. Суть подібного балансування полягає у формуванні такої структури активів і пасивів, що дозволяє перекривати збитки від зміни валютного курсу доходами, одержуваними від цієї ж зміни по інших валютних позиціях даної компанії.

Особлива роль у управлінні валютними ризиками належить такому методові, як регулювання ліквідністю компаній, банків і інших економічних суб'єктів. Таке регулювання включає: чіткий облік, планування і прогнозування грошових потоків; послідовне скорочення ризикових періодів і грошових сум, що знаходяться під ризиком; підвищення ефективності і відповідальності управлінського апарату, і т.і. Система регулювання корпоративної ліквідності вимагає дотримання визначених принципів, серед яких виділяються наступні:

1. мати «сильні валюти» в активах при довгій позиції, а «слабкі» валюти – у пасивах при короткій позиції;

2. доходи, одержувані всіма підрозділами міжнародних корпорацій, необхідно переводити (концентрувати) у країни з пільговим податковим режимом, збитки – у країни з високими податковими ставками;

3. при підвищенні курсу валюти країни даної головної компанії (банку) прибутки закордонних підрозділів міжнародних корпорацій варто залишати на місці, або реінвестувати; при зниженні – переводити в країну базування головної компанії;

4. використовувати механізм трансферних (перекладних), або внутрішньокорпораційних цін. Суть його полягає в зниженні або підвищенні ціни товарів, що поставляються, по внутрішньокорпораційних каналах у залежності від зміни валютних курсів, процентних ставок, митного рівня, прибуткових податків у країнах, де знаходяться філії і дочірні компанії міжнародної корпорації.

Перейдемо до розгляду «зовнішніх» методів управління валютним ризиком. Вони істотно відрізняються від «внутрішніх» методів.

По-перше, «зовнішні» методи спрямовані не на запобігання валютного ризику, а на його зменшення, тобто на зниження грошових утрат від уже проявився валютного ризику.

По-друге, «зовнішні» методи покликані перенести валютний ризик на інші інститути, які є учасниками відповідних фінансових операцій (банки, страхові компанії). Значна роль тут належить державним інститутам, що здійснюють регулювання валютного ризику, що є засобом заохочення зовнішньоекономічної діяльності національних компаній.

По-третє, ці методи відносяться до системи ринкового хеджування, або страхування валютних ризиків.

До числа основних зовнішніх методів управління валютними ризиками відносяться наступні:

• термінові (форвардні) операції, а також їхнього різновиду (похідні) – фінансові ф'ючерси, опціони і валютні свопы;

• ведення рахунків в іноземній валюті;

• запозичення й інвестування в іноземній валюті;

• рівнобіжні кредити;

• використання різних форм розрахунків по зовнішньоекономічних операціях.

При здійсненні трансгранічних злиттів і поглинань міжнародні корпорації використовують дві основні форми розрахунків: розрахунки безпосередньо в грошовій формі (cash-based) і розрахунки на основі обміну акціями (stock swap) між компаніями.

Роль і питома вага другої форми останнім часом значно зростає. Так, у 1999 р. частка її в загальній сумі угод по міжнародних злиттях і поглинаннях досягла рівня 36,3% (у порівнянні з 10,6% у 1997 р. і 2% у 1987 р.). Це пояснюється тим, що, по-перше, злиття на підставі обміну акціями відбуваються в основному між великими корпораціями, вартість цінних паперів яких не може викликати сумніву. У такий спосіб відбулося злиття між автомобільними компаніями німецької «Daimler» і американської «Chrysler». Сума таких угод велике, звідси і лідерство другої форми фінансування міжнародних злиттів і поглинань. По-друге, основна частина трансграничних операцій (у т.ч. особливо на основі обміну акціями) приходиться на Розвинуті країни, де функціонують величезні, диверсифицированные фондові ринки. Незначна частка другої форми розрахунків у країнах, що розвиваються, і країнах перехідної економіки (менш 2%) пов’язана саме з низьким рівнем розвитку фондових ринків у них.

Крім розглянутих форм, в останні роки виділяється ще дві форми розрахунків по міжнародних придбаннях економічних об'єктів. По-перше, придбання економічних об'єктів у тій або іншій країні за рахунок (у рахунок) частини зовнішнього боргу країни-реципієнта. Особливо «успішно» така форма поглинань діє з 80-х років у країнах, що розвиваються. Це пов’язано з загостренням проблеми зовнішнього боргу, із кризою неплатежів. Механізм дуже простій: викуповуючи визначену суму боргу, інвестор здобуває на цю суму економічні об'єкти. Вигода для інвестора: ціна боргових зобов'язань, що викуповуються, досить низька. Наприклад, за кожен долар заборгованості іноземні інвестори платили в Аргентині в липні 1985 р. 60-65 центів, у серпні 1987 р. – 43-45 центів; у Бразилії – 75-81 цент і 45-47 центів відповідно; у Перу – 45-50 і 9-16 центів, і т.ін. У Китаї, корпорація «Morgan Stanley» викупила в місцевої компанії з управління активами «Huarong Assets Management Corp.» борги по 8 центів за 1 дол., або 1,2 млрд. дол. безнадійних боргових зобов'язань за 100 млн. дол.

Особливість першого методу полягає в тім, що в такий спосіб економічні суб'єкти, використовуючи термінові операції, перекладають валютний ризик на інших суб'єктів валютних ринків (банки, страхові компанії і т.і.); останні готові взяти на себе валютний ризик за визначену винагороду.

Важливим методом нейтралізації валютного ризику є ведення рахунків в іноземній валюті. Захист від валютного ризику або зниження збитків від нього полягає в тім, що конверсія в національну (або іншу) валюту відкладається до більш доброї нагоди, коли певним чином зміниться обмінний курсі даних валют.

В умовах високого і всезростаючого темпу інтернаціоналізації господарських зв'язків і особливо транснаціоналізації підприємницької діяльності компанії, у першу чергу міжнародні компанії часто використовують такий метод нейтралізації валютного ризику, як рівнобіжні, або компенсаційні кредити. Суть таких кредитів полягає в тому, що вони надаються разнонаціональними компаніями місцевим філіям (дочірнім фірмам), які контролюються іноземними корпораціями, у місцевій валюті. Наприклад, українська компанія надає українській філії німецької корпорації кредит у гривнях, а ця корпорація, у свою чергу, дає еквівалентний кредит німецькій філії даної української компанії в німецьких марках. Інвестувавши отримані засоби у виробництво й одержавши прибуток, філії розплачуються по своїх обов'язках в місцевій валюті. Ризик, таким чином, нейтралізується завдяки тому, що виключається необхідність здійснювати конверсійні операції по вимогах і зобов'язаннях.

У якості «зовнішніх» методів страхування від валютних ризиків (крім перерахованих) можуть використовуватися такі засоби як лізингові, факторінгові, форфейтінгові операції, утворення спільних страхових фондів і т.д.

Тема 11. Торговельні операції міжнародних корпорацій

1. Категорії міжнародних компаній у зовнішньоторговельній діяльності

2. Експортна й імпортна торгівля міжнародних компаній

3. Цілі і задачі менеджменту зовнішньоторговельної діяльності.

4. Механізм зовнішньоторговельного менеджменту і його інструменти

1. Категорії міжнародних компаній в зовнішньоторговельній діяльності

Зовнішньоторговельною діяльністю займається величезна кількість приватних компаній, між якими ведеться гостра конкурентна боротьба, в т.ч. малі, крупні національні, міжнаціональні і транснаціональні компанії. Але переважна частина світового ринку (і зовнішніх ринків) контролюється невеликим числом найбільших міжнародних компаній, в першу чергу, ТНК. Так, в США експортною торгівлею займаються більше 50 тис. компаній, але на долю малих компаній (що становлять 95% всіх компаній-експортерів) доводиться лише 30% американського товарного експорту, а на долю 250-300 найбільших компаній – більше 50%. Хоча і серед найбільших компаній спостерігаються зміни. Так, протягом 1980-1990 рр. 1/3 фірми з числа 500 найбільших американських компаній (за даними журналу «Fortune») втратили свою незалежність, а до 1995 р. – інші 40%.

Для багатьох фірм|фірма-виготовлювачів| зовнішньоторговельна діяльність – надзвичайно складна форма бізнесу. Компанії-експортери стикаються з|із| величезними труднощами, виходячи на зовнішні ринки. Серед таких труднощів виділимо наступні|слідуючі|:

1. відсутність необхідної інформації. Фірма|фірма-виготовлювач| не має достатніх знань про ринки інших країн і тому не використовує свої можливі переваги. Багато малих і середніх фірм|фірма-виготовлювачів| замість того, щоб самим знаходити|досліджувати| можливості|спроможності| в різних країнах, чекають коли до них прийдуть покупці. Наприклад, компанія «MMO| Music| Group|» (випускає стрічки із|із| записами пісень для апаратури «караоке»). Ця компанія вже користувалася в 90-і роки популярністю, але|та| експортувала лише 15% всього об'єму|обсягу| продажів (8 млн. дол.). Даній компанії дзвонили з|із| Азії і Європи, але|та| на телефонні дзвінки нікому було відповідати. Коли ж компанія звернула увагу на зовнішні ринки, їй було вже важко сформулювати об'єм|обсяг| експортної пропозиції|речення| із-за конкурентів, які захопили вже цю ринкову нішу;

2. недостатність інформації про механіку торгівлі. Компанія розуміє, що в інших країнах є потенційний попит, але|та| не знає механіки експорту і розподілу продукції на зарубіжних ринках. До того ж сучасний процес експорту пов'язаний з поряд нових термінів, інститутів;

3. боязнь різних, в т.ч. кредитних, валютних рисок, рисок неплатежів, банкрутства|банкротства|, політичних рисок і так далі Наприклад, потенційний експортер може побоюватися|опасатися|, що платежі поступати|надходити| не будуть або, що вони здійснюватимуться у валюті, яку нелегко використовувати і тому подібне У потенційного імпортера інші проблеми:

• відсутність до даного часу засобів|коштів| для придбання|надбання| ресурсів за кордоном;

• постачання будуть дуже|занадто| невизначені|неозначені| із-за великої відстані між країнами, із-за страйків, безладів|безладдя| за кордоном;

4. складна зовнішньоторговельна політика держав, що змінюється. Державна політика може стимулювати або утрудняти рух товарних потоків між країнами. Це і квотування експорту і імпорту, використання різних нетарифних бар'єрів, валютні обмеження і т.д.;

5. наявність величезної кількості країн-імпортерів (близько 200) з|із| різними економічними, соціальними, культурними середовищами|середою|;

6. величезна папірна| робота з|із| складними формальностями, численними|багаточисельними| прикладами|зразками| потенційного зволікання і помилками. За даними експертів ООН типовий зовнішньоторговельний договір може зажадати 30 різних агентів, наявність 60 оригінальних документів і 360 копій документів, які необхідно перевірити ще раз, переслати|пересилати|, ввести|запроваджувати| в різні інформаційні системи, пропрацювати і систематизувати по різних файлах. По розрахунках ООН, час, необхідний для підготовки необхідної документації, часто «з'їдає» до 10% вартості експортної продукції.

Ці і інші труднощі зовнішньоторговельної діяльності, з одного боку, породжують і розширюють «тіньовий» експорт і імпорт, з іншої – обмежує число компаній, що займаються зовнішньоторговельною діяльністю. Наприклад, в США менше 2% компаній малого бізнесу виходять на зовнішні ринки.

Всі компанії, які займаються зовнішньоторговельною діяльністю (зокрема експортною торгівлею) умовно можна розділити на чотири категорії.

Перша категорія включає компанії, які роблять|чинять| замовлення національним виробникам, а потім експортують проведену|виробляти| продукцію.

Друга категорія включає компанії-виробники товарів або послуг, які ведуть пошуки конкретної іноземної фірми|фірма-виготовлювача|, для якої і збувають свою продукцію.

Третя категорія включає компанії, які реалізують свою продукцію на зовнішніх ринках через посередників.

Четверта категорія включає компанії, які самостійно виходять на зовнішні ринки, на яких реалізують свою продукцію.

Окрім|крім| експортно-імпортної торгівлі міжнародні корпорації здійснюють зовнішньоторговельну діяльність і в інших формах, серед яких особливе значення в даний час|нині| мають наступні|слідуючі|:

• здійснення проектів «Під ключ». Особливості такої форми полягають в тому, що фірма|фірма-виготовлювач|, що реалізовує проект, не тільки|не лише| здійснює виробничу діяльність за кордоном (будівництво яких-небудь об'єктів, споруд|споруджень| і так далі), але і поставляє необхідне устаткування|обладнання|, машини, сировину, технології для цього проекту;

• проведення міжнародних орендних операцій, зокрема лізингових|лізінгових| (або довгострокових орендних контрактів). Суть таких операція полягає в тому, що компанія передає зарубіжній фірмі|фірма-виготовлювачу| право на використання різних об'єктів власності, на певний термін. Розрізняються два різновиди таких операцій:

а) передача права на матеріальну власність, зокрема на основний капітал (машини, устаткування|обладнання|);

б) передача права на нематеріальну власність, в т.ч. на інтелектуальну (патенти, ліцензії, ноу-хау, торгові|торгівельні| марки, бренди, авторські права і так далі)

• установа за кордоном своїх торгових|торгівельних| підрозділів, що здійснюють торгові|торгівельні| операції на місцевих або зовнішніх ринках, включаючи реекспортні і реімпорт операції. Іншими словами міжнародні корпорації за допомогою своїх зарубіжних підрозділів надають|роблять| торгові|торгівельні| послуги іншим компаніям.

Кожна окрема міжнародна корпорація вибирає ту або іншу форму зовнішньоторговельної діяльності. Крупні міжнародні корпорації, як правило, використовують багато форм.

На закінчення необхідного підкреслити, що успіхи, масштаби і напрями|направлення| зовнішньоторговельній діяльності міжнародної корпорації багато в чому залежать від системи зовнішньоторговельного менеджменту.

Дана система є певним чином субординовану|, супідрядною структурою, що включає певні елементи. До основних елементів системи управління зовнішньоторговельної діяльності міжнародної корпорації належать:

• цілі зовнішньоторговельного менеджменту міжнародної корпорації;

• завдання|задачі| управління зовнішньоторговельною діяльністю;

• об'єкти управління;

• механізм управління зовнішньоторговельною діяльністю.

Важливо|поважно| підкреслити, що менеджмент зовнішньоторговельної діяльності значною мірою є управлінням міжнародним маркетингом, тобто управління процесом входження і функціонування міжнародної корпорації на світових ринках.

2. Експортна й імпортна торгівля міжнародних компаній

Стимули|стимул-реакції| компаній до експорту:

• розширення збуту;

• використання надмірної|надлишкової| потужності. Річ у тому, що|справа в тому , що| компанії часто мають в своєму розпорядженні виробничі можливості|спроможності|, що перевищують внутрішні ринки. Важливо|поважно| у зв'язку з цим відмітити|помітити|, що компанії малих розвинених країн потребують зовнішніх (експортних) ринків нерідко|незрідка| більше, ніж крупних країн. Компанії обох категорій країн володіють однаковою технологією великосерійного виробництва, але|та| перші – набагато меншими об'ємами|обсягами| внутрішніх ринків. Наприклад|приміром|, потреба у|біля| шведської компанії «Volvo|» в експорті своєї продукції більша, ніж у|біля| «General| Motors|». Звідси, індекс транснаціоналізації| у|біля| малих ТНК вищий, в т.ч. експортна квота. Так, із|із| загальної|спільної| суми продажів «Volvo|» в 26,3 млрд. дол. (1998 р.) на зарубіжні продажі доводилося|припадало| більше 90%, а у|біля| «General| Motors|» відповідно з|із| 156 млрд. дол. – 32%;

• диверсифікація джерел збуту;

• зниження собівартості одиниці продукції за рахунок збільшення об'єму виробництва. Дослідження показують, що компанії можуть знижувати свої витрати на 20-40% всякий раз, коли подвоюється випуск продукції. Це явище відоме як крива накопичення досвіду (experience curve);

• розподіл (розсіювання, зменшення) ринку. Виводячи збут за межі ринку тільки|лише| одній сторони, компанія може звести до мінімуму|мінімум-ареалу| коливання попиту, оскільки цикли ділової активності країн знаходяться|перебувають| в різній фазі, і оскільки одні і ті ж товари знаходяться|перебувають| на різних етапах життєвого циклу (одні країни «об'їлися|переїдали|», інші «доїдають», не треті «ще ялини»). В результаті, в першому випадку ціни падають, в другому – не змінюються, в третьому – ростуть|зростають|. Компанія може продавати одну і ту ж продукцію з|із| більшою вигодою за кордоном, чим у себе удома|вдома|: різна культурне і екологічне середовища|середа| в різних країнах; різні етапи життєвого циклу товару; більша кількість клієнтів-покупців.

Стимули|стимул-реакції| до імпорту:

• придбання|надбання| необхідних ресурсів;

• дешевші постачання або якісніші товари. У цих випадках купуюча фірма|фірма-виготовлювач| може краще протистояти конкуренції з боку готових виробів, що імпортуються, або ж сама ефективніше конкурувати на експортних ринках. Наприклад, автомобільна промисловість є прикладом|зразком| глобальної конкуренції, яка залежить від субпідрядних постачань, в т.ч. з|із| інших країн;

• диверсифікація джерел постачання (розширення асортименту, а значить зміцнення позицій);

• зниження риски переривання (або невчасною|несвоєчасною|) постачання товарів за рахунок|лічбу| збільшення числа постачальників. Наприклад, в США багато крупних споживачів диверсифікують свої закупівлі стали із|із| залученням європейських (в т.ч. українських), японських постачальників. Ця стратегія понизила|знизила| ризик недостатнього постачання сталлю американської автомобільної промисловості, коли виник страйк в сталеливарній промисловості в США;

• і, як кінцевий|скінченний| результат, збільшення прибули і прибутковості свого бізнесу.

Важливо|поважно| підкреслити, звернути увагу на наступну|таку| обставину.

Компанії, що здійснюють зовнішньоторговельну діяльність, повинні враховувати:

1. кожна країна має своє особливе економічне, соціальне, культурне, політичне середовище|середу| для бізнесу;

2. зовнішня і міжнародна торгівля регулюється різними інститутами, в т.ч. державними, міждержавними, інтеграційними, корпоративними;

3. сучасні ринки характеризуються не тільки високим ступенем диверсифікації (географічною, галузевою, фірмовою), але і надзвичайно високим рівнем концентрації як на географічному (страновом), так і на фірмовому рівні;

4. національні ринки всіх країн в більшій або меншій мірі включають різні сегменти, а саме:

– по-перше, внутрішні ринки, які, у свою чергу|своєю чергою|, включають три сегменти:

а) ринки, на яких реалізується продукція вітчизняних виробників;

б) ринки, на яких реалізується імпортна продукція;

в) ринки, на яких реалізується продукція підприємств іноземного сектора, а також ринки реімпорту;

• по-друге, зовнішні, або експортні ринки, тобто продукція даної країни реалізується в інших країнах, а також реекспортні ринки.

5. значна частина|частка| світових (і національних) ринків доводиться|припадає| на інтеграційні ринки (близько 50% всієї міжнародної торгівлі) і на внутрішньофірмові ринки (близько 40%);

6. значна і зростаюча частина|частка| світових ринків пов'язана з «тіньовою» економікою, тобто економікою, яка порушує закони, принципи ринкової економіки;

7. сучасна система валютних курсів (плаваючих курсів) змінює|зраджує| ціни, прибуток, конкурентоспроможність.

3. Цілі і задачі|задачі| менеджменту зовнішньоторговельної діяльності

Які ж цілі переслідує зовнішньоторговельний менеджмент міжнародної корпорації? До основних належать:

1. стабілізація або зміцнення позицій корпорації на світових ринках;

2. розширення масштабів зовнішньоторговельної діяльності і збільшення квоти (долі) світових ринків, контрольованих корпорацією;

3. збільшення ступеня|міри| диверсифікації (географічною, галузевою, клієнтською) ринків корпорації, освоєння нових ринків;

4. підвищення ефективності зовнішньоторговельної діяльності (посилення конкурентоспроможності, максимізація прибутковості і рентабельності) міжнародної корпорації.

Цілі зумовлюють завдання зовнішньоторговельного менеджменту, серед яких особливе значення мають наступні.

Перше завдання полягає у визначенні на які ринки (з погляду їх об'єму) виходити – на великих або на малих. Проблема полягає в тому, що крупні ринки можуть бути менш платоспроможними, а малі, навпаки, – володіють високою купівельною спроможністю. Наприклад, в Китаї, Індії ринки величезні, але рівень життя населення низький, платоспроможний попит обмежений. У Швейцарії, Бельгії життєвий рівень і платоспроможний попит постійно високий, але об'єм ринків незначний і, найголовніше, спостерігається високий ступінь контролю з боку крупних компаній. Тому необхідно з'ясувати різні рейтинги (показники) різних країн (вартість життя, рівень споживання і так далі).

Друге завдання полягає у визначенні часу виходу на ті або інші зовнішні ринки. Проблема полягає в тому, щоб не прийти надто пізно або дуже рано. Хоча в тому і іншому випадку міжнародна корпорація може мати переваги або нести певні втрати (збитки).

Ось, наприклад, переваги компаній-першопроходців:

а) можливість випередити конкурентів і перехопити попит, закріпити свою торгову марку;

б) здатність нарощувати в даній країні об'єм продажів і просуватися швидше за своїх конкурентів. Це дає перевагу в менших витратах, пов'язаних з конкуренцією;

в) можливість встановлювати високі ціни на нову продукцію, використовуючи такий метод ціноутворення як skimming*, що означає «зняття сливок» і першу фазу «життєвого циклу» товару.

Разом з тим, раннє входження на зовнішні ринки може супроводжуватися негативними наслідками.

а) «новаторські витрати» (тобто витрати на вивчення національних ринків, на підготовку потенційних покупців до нової для них продукції і так далі) можуть бути дуже високими і не окупатися надалі;

б) накладається велика відповідальність (компанії ретельно перевіряються як іноземні).

Переваги «вторинних» компаній, тобто тих, які приходять на ринок пізніше, після «першопроходців», полягають в тому, що вони можуть не повторювати їх помилок, скорочувати витрати на апробацию* даного товару на певному ринку і, таким чином, підвищувати свою конкурентоспроможність. Наприклад, американська компанія «KFС» познайомила китайців з американським стилем живлення «фаст-фуд», але доходи з китайського ринку дісталися пізніше за компанію «McDonald’s», яка внесла певні корективи до організації цього бізнесу в Китаї.

Третє завдання, яке повинні вирішувати компанії, що виходять на зовнішні ринки, полягає в тому, щоб визначити в яких масштабах виходити на той або інший ринок: у великих або в малих. У тому і в іншому випадку є свої плюси (переваги) і мінуси (недоліки).

Переваги виходу у великих масштабах:

• демонстрація економічної сили, серйозних намірів, довгостроковість;

• викликає|спричиняє| довіру|довір'я| у|біля| країни-імпортера і її клієнтів-покупців;

• можливість|спроможність| відразу захопити значну частину|частку| ринку;

• має переваги першопроходця.

Недоліки|нестачі| виходу у великих масштабах:

• потрібні витрати|затрати| значних ресурсів. Не кожна компанія розташовує, а тому нерідко|незрідка| вимушена|змушена| запозичувати ресурси у|біля| інших компаній;

• знижується гнучкість, пов'язана з ваговитістю|вагомістю| зобов'язань;

• збільшується ризик великих втрат при зміні ситуацій на цьому ринку.

Хоча негнучкість може мати і свою цінність. Вона полягає в тому, що компанія робитиме|чинитиме| все можливе, щоб|аби| утримати свою частку|долю| на цьому ринку. Ось|от| один з цікавих прикладів|зразків| негнучкості. Висадившись в 1519 р. в Мексиці Ернан Кортес (іспанський конкістадор-завойовник) наказав своїм солдатам спалити|попалити| всі кораблі окрім|крім| одного. Він вважав|лічив|, що солдати, ликвідувавши| єдиний спосіб відступу, не матимуть вибору і воюватимуть проти|супроти| ацтеків (аборигени|тубільці| Мексики) до повної|цілковитої| перемоги. Так і відбулося!

Переваги виходу на зовнішні ринки малими масштабами:

• отримати|одержувати| інформацію («розвідка боєм») про даний ринок;

• зменшити ризик втрат.

Недоліки|нестачі|:

• важко завоювання національного ринку малими силами;

• неможливість використовувати переваги першопроходця, витіснення з боку крупніших компаній.

Четверте завдання|задача| менеджерів міжнародних компаній, що виходять на зовнішні ринки полягає у вивченні середовища|середи|, в якому здійснюватиметься зовнішньоторговельна діяльність цих компаній, в т.ч. економічна, політична, культурна. Раніше ми вже розглядали|розглядували| цю проблему. Тут лише звернемо увагу на одну важливу|поважну| обставину. Мова|промова| йде про тому, що вирішуючи цю задачу, міжнародна корпорація повинна враховувати політичну, економічну, культурну середовища|середа| в країнах, де вони здійснюють свою торгову|торгівельну| діяльність, але і в своїх країнах.

Наприклад, незадоволеність|невдоволення| зовнішньою політикою США у всьому багатьох країн світу (особливо в період і після|потім| озброєного вторгнення США і деяких їх союзників до Іраку) супроводжується|супроводиться| зниженням популярності цілого ряду|лави| брендів, що втілюють|уособлюють| американський спосіб життя.

Так за 2002 р. популярність «McDonald’s|» зменшилася на 21%, «Microsoft|» – на 18%, «Nike|» – на 14%, «Levi’s|» – на 8%, «Disney|» – на 5% і так далі В той же час глобальні бренди європейських і японських компаній стали популярнішими. Так, популярність «BMW|» зросла майже на 35%, «Phillips|» – більш ніж на 15%, «Toyota|» – на 15% і так далі

Опит|опитування| показав, що в багатьох країнах зросло і число людей, які вважають|лічать| американську культуру чужою для себе. У Польщі таких 39%, у Франції – 50%, в Росії – 62%, в Аргентині – 74%, в Саудівській Аравії – 88%.

Більше всього американські бренди постраждали в тих країнах, які виступили проти американської агресії в Іраку. Наприклад, в Германії число споживачів, що користуються продукцією «Nike» скоротилося з 49% всіх брендів в цій галузі в 2002 р. до 29% в 2003 р., а число, відвідувачів ресторанів «McDonald’s» – з 43% до 34%.

Міжнародні компанії ведуть багатофункціональну зовнішньоторговельну діяльність, що включає різні напрями|направлення|, сфери, форми. А тому зовнішньоторговельний менеджмент таких компаній розповсюджується|поширюється| на різні об'єкти. Серед даних об'єктів виділяються такі, як структура зовнішньоторговельної діяльності (в т.ч. географічна, галузева, клієнтська); ціноутворення; інформаційна система; система фінансування; постачання і реалізація продукції і так далі

Надзвичайно важлива|поважна| роль в системі менеджменту зовнішньоторговельної діяльності міжнародних корпорацій належить механізму його здійснення.

4. Механізм зовнішньоторговельного менеджменту і його інструменти

Механізмом зовнішньоторговельного менеджменту є сукупність інструментів, способів управління і стимулювання діяльності міжнародних корпорацій на світових ринках.

До найважливіших інструментів такого механізму належать наступні:

• інформатизація зовнішніх ринків міжнародних компаній;

• методи і форми ціноутворення;

• сегментація ринків і способи доставки і реалізації продукції на них;

• фінансові інструменти;

• управління за допомогою (або за допомогою) зарубіжних секторів міжнародних компаній.

Інформація в системі управління зовнішньоторговельного бізнесу міжнародних компаній включає два види: інформація для корпорації (для себе) і інформація для її торгових партнерів.

Тут важливо|поважно| підкреслити, що система інформації базується на відомій маркетинговій формулі «4 Р» (англ|. – product|, price|, place|, promotion|). Перший компонент – «продукт» втілює|уособлює| ту «річ» (товар, послугу), яку корпорація припускає|передбачає| просувати на ринок; другий – «ціна» – вбирає в себе зусилля міжнародної компанії, які були прикладені в процесі створення|створіння| продукту, а також сигналізує покупцеві про положення|становище| даного товару серед подібних на ринку; під третім компонентом – «місце|місце-миля|» – мається на увазі безліч різних способів доставки товару від виробника до споживача; четвертий компонент – «просування» товарів на певні ринки на основі «освіти» покупців за допомогою реклами, консультацій і так далі

Інформацію «для себе» міжнародні компанії можуть отримувати з трьох джерел (власних, спеціальних приватних організацій, державних учреждений).

Інформацію для своїх торгових|торгівельних| партнерів формують самі міжнародні компанії або по їх замовленню спеціальні компанії.

Особлива роль в системі зовнішньоторговельної інформації належить спеціалізованим друкарським|друкованим| виданням, виставкам, ярмаркам, а також, особливо, рекламі, торговим|торгівельним| маркам, брендам.

Основна мета|ціль| інформації – створювати умови, при яких покупець сам себе переконує в необхідності покупки|купівлі| саме цього товару. Є одне важливе|поважне| правило маркетингом. Воно називається «Правило 80/20», тобто 80% ваших операцій|угод| полягають з 20% ваших клієнтів.

Без сучасних засобів|коштів| доставки інформації не обійтися ні міжнародним компаніям, ні їх клієнтам. Найважливіші з|із| таких засобів|коштів| – це реклама, торгові|торгівельні| марки, бренди. Їх об'єднує одне – вони уявляють певну інформацію про товар, і таким чином сприяють просуванню його на певний ринок. Відрізняє – методи і форми цього надання.

Реклама використовується як метод «штовхай» (push|) у разі|в разі| вдосконалення самих способів зовнішньої торгівлі і як метод «тягни» (pull|) у разі|в разі| інтенсивного впливу на попит через засоби масової інформації. Прикладом|зразком| першого методу може служити продаж енциклопедій з|із| доставкою додому; прикладом|зразком| другого методу – реклама якої-небудь марки сигарет в журналі|часописі|. Більшість міжнародних компаній діють за принципом «тягни-штовкай|», тобто поєднують|сполучають| два методи.

Іноді змішують поняття «Торгова марка» і «бренд». Головна відмінність полягає в тому, що товарний знак (або торгова марка) – це поняття юридическое*, а бренд – маркетинговое**.

Вибираючи бренд (в т.ч. торгову|торгівельну| марку), міжнародна корпорація керується наступними|слідуючими| принципами:

1. доцільність маркіровки;

2. вибір бренду виробника або торгового|торгівельного| посередника;

3. застосування|вживання| однієї або декількох торгових|торгівельних| марок;

4. різні масштаби рекламування – місцевий або міжнародний.

Розглядаючи проблему торгових марок, брендів, необхідно відмітити, що міжнародні корпорації використовують свої бренди не тільки як засіб просування своєї продукції на світові ринки, але і як спосіб отримання додаткового прибутку, надаючи свій бренд в оренду, або право іншим компаніям використовувати даний бренд, або іншими словами «продавати свою репутацію», що отримало назву франчайзинг**.

Франчайзинг, як вид підприємницької діяльності, спирається на договір двох компаній: одна – франчайзер – надає право на використання знаку для товарів або послуг, фірмового найменування або технологічного процесу, іміджу або ділової репутації, ноу-хау; інша – франчайзи – використовує це право і платить франчайзеру первинний внесок (франшизу) і потім періодично (щонеділі або щомісячно) сервісну плату – роялти***.

Іншим важливим інструментом зовнішньоторговельного менеджменту міжнародних корпорацій є механізм ціноутворення.

Важливо|поважно| підкреслити, що ціноутворення на міжнародних ринках є|з'являється| складнішим процесом, ніж на внутрішніх ринках. І причини тому наступні|слідуючі|:

1. різний ступінь|міра| державного втручання в економіку, в т.ч. в механізм ціноутворення (величина митних зборів, встановлення квоти на ввезення або вивіз продукції, державні закупівлі, державне страхування і так далі);

2. наявність різноманітних|всіляких| ринків (за об'ємом, по рівню платоспроможності, попиту населення; культурі споживання|вжитку|, споживчим смакам, рівню конкуренції і так далі);

3. валютний чинник|фактор|. Зміна валютних курсів може супроводжуватися|супроводитися| збільшенням і зниженням експортних або імпортних цін. Так, підвищення курсу валюти країни-експортера викликає|спричиняє| зростання|зріст| імпортних цін в національній валюті; і навпаки – зниження курсу іноземної валюти викликає|спричиняє| падіння імпортних цін в національній валюті. Наприклад, американська компанія ввозить товар вартістю в 1000 дол. до України. Курс американського долара| – 5,35 гривень; якщо курс долара| не зміниться, імпортна ціна – 5350 грн|.; якщо курс долара| підвищується до 5,5 грн., імпортна ціна також зросте – до 5500 поділ.; якщо долар| впаде до 5 грн., ціна відповідно знизиться до 5000 грн|.;

4. різні умови доставки і реалізації продукції на зовнішніх ринках. Звідси, різні види експортних цін

З урахуванням|з врахуванням| умов постачань продукції певним чином змінюється ціна продукції, що реалізується.

З урахуванням|з врахуванням| цих причин, що впливають на світові ціни, міжнародні корпорації використовують різні засоби|кошти| встановлення цін на свою продукцію, що експортується. Всі ці засоби|кошти| доцільно розділити на дві категорії:

• виробничо-технологічні, або прямі засоби|кошти|;

• штучні, або непрямі засоби|кошти|.

До першої категорії відносяться: підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва і так далі В даний час міжнародні компанії – світові лідери бізнесу, свій успіх на світових ринках пов'язують значною мірою з наявністю в їх структурі стрункої системи менеджменту качества* і з виконанням нової версії міжнародних стандартів в області якості серії ISO** 9000.

Система якості, що діє, на базі міжнародних стандартів була сформована в 1994 р. З того часу все більше компаній, в першу чергу міжнародні компанії, починають сертифицировать*** свої товари по єдиній міжнародній нормативній формі. Сертифікат ISO гарантує вихід продукції компанії на світові ринки. Наявність такого сертифікату вимагають крупні компанії-замовники при висновку контрактів. Наприклад, корпорація «General Motors» пред'являє такі вимоги своїм 13 тисячам фірмам-постачальникам різних деталей, вузлів, компонентів для виробництва автомобіля. В даному випадку вирішення покупця базується на відомому всьому рівнянні бізнесу «ціна-якість».

В Україні сьогодні починає|розпочинає| формуватися система менеджменту якості в сучасному світовому понятті, тобто сертифікату ISO| серії 9000.

Друга категорія засобів|коштів| формування цін транснаціональними компаніями включає наступні|слідуючі|.

По-перше, цінова дискримінація

По-друге, міжнародні компанії широко використовують такі штучні, або непрямі засоби|кошти| ціноутворення, як міжфірмові змови (в т.ч. таємні картельні).

По-третє, останніми роками зростає роль такого способу штучного формування цін на світових ринках, як механізм трансфертних (перекладних|перевідних|), або внутрішньокорпоративних цін. Такі ціни встановлює головна компанія на продукцію, яка реалізується в рамках|у рамках| міжнародної корпорації між її підрозділами.

Трансфертні ціни розробляються керівництвом корпорації на основі єдиної політики і виконують специфічні завдання|задачі|, які не характерні|вдача| для звичайного|звичного| ціноутворення.

До специфічних завдань|задач| трансфертного ціноутворення відносяться:

• розподіл і перерозподіл прибули між материнською і дочірніми компаніями;

• мінімізація митних і податкових платежів, оплачуваних в глобальному масштабі;

• мінімізація політичних, економічних і кредитних рисок;

• розподіл ринків збуту і сфер впливу між різними зарубіжними підрозділами міжнародної компанії;

• завоювання позицій на нових ринках;

• переклад|переведення| прибули, отримуваною|одержувати| дочірніми компаніями, з|із| країн, де введені|запроваджувати| заборони або обмеження на переклад|переведення| прибули;

• навмисне зниження прибули, отримуваною|одержувати| окремими дочірніми компаніями, у зв'язку з побоюванням вимог працівників про підвищення зарплати або скороченням персоналу.

При визначенні політики трансфертного ціноутворення міжнародні компанії враховують такі чинники|фактори| як:

• економічну і політичну структури приймаючої країни (рівень митних зборів, квот на імпорт і тому подібне);

• законодавство приймаючої країни (податкове, регулююче зовнішньоекономічну, підприємницьку діяльність, валютно-кредитну сферу і тому подібне);

• ступінь|міра| інфляції на ринку приймаючої країни;

• політичні, економічні і кредитні ризики (наприклад, вірогідність|ймовірність| зміни політичного курсу держави, законодавства, девальвація національної валюти, ризики неплатежів і тому подібне);

• рівень цін на ринку приймаючої країни;

• рівень лібералізації валютного ринку;

• порядок|лад| експатріації (перекладу|переведення|) прибули з|із| приймаючої країни;

• порядок|лад| виплати дивідендів в приймаючій країні і ін.

Третім важливим інструментом механізму зовнішньоторговельного менеджменту міжнародної корпорації є сегментація зовнішніх ринків, на які ця компанія збирається виходити. Сегментація є класифікацією ринків по певних критеріях з метою виявлення і використання вигідніших для реалізації продукції корпорації.

Сегментація здійснюється по наступних|слідуючих| критеріях:

1. за об'ємом внутрішніх ринків країн – потенційних імпортерів продукції міжнародної корпорації. Тут враховуються два параметри (показника): чисельність населення і масштаби ВВП;

2. по категоріях клієнтів-покупців. Тут враховується чотири параметри:

• вартість життя;

• доходи на душу населення (в т.ч. номінальні і реальні);

• категорії споживачів по рівню платоспроможного попиту;

• вікові категорії споживачів.

Особлива увага, що росте, в розвинених країнах звертається на нішу споживчого ринку, що достатньо швидко розвивається, – продуктів і послуг для похилого віку. У всіх розвинених країнах ця група стає все більш численною;

3. за тривалістю циклу даного товару в різних країнах. З урахуванням|з врахуванням| цього, міжнародна компанія або змінює|зраджує| географічну спрямованість експорту, або, бажаючи залишитися на ринку в даній країні, здійснює певну модифікацію товару;

4. по рівню галузевої диверсифікації. Розрізняються ринки, на які міжнародна корпорація може поставляти широкий асортимент товарів, і на які, – один або декілька видів товарної продукції. Звідси корпорація здійснює або серійне (масове), стандартизоване виробництво продукції і поставляє її в багато країн (наприклад, «Coca-Cola|»), або спеціалізоване дрібносерійне виробництво, розраховане на індивідуальні смаки споживачів (спеціальні марки автомобілів і так далі).

Управління зовнішньоторговельною діяльністю з урахуванням|з врахуванням| подібної сегментації ринків направлене|спрямоване| на те, щоб|аби| зменшити залежність від експорту одного або декількох видів продукції. І ніж розвиненіша країна, тим різноманітніше|всілякий| структура товарного експорту. Так, в 21 розвиненій країні на провідну категорію експорту одного виду продукції доводиться|припадає| 25%; у країнах, що розвиваються, картина зворотна. Наприклад, експорту нафтової продукції (головним чином сирій нафті) припадає на частку 90% всього експорту Ліберії, на цукор – 77% експорту Куби; на каві – 72% експорту Руанди і так далі

У зв'язку з цим важливо|поважно| підкреслити, що галузева диверсифікація експорту залежить не тільки|не лише| (іноді|інколи| навіть не стільки) від наявності необхідних ресурсів (в т.ч. природних), а від рівня продуктивності чинників|факторів| виробництва. Наприклад, Данія експортує столове срібло в багато країн не тому, що володіє природними срібними ресурсами, а тому, що данські компанія випускають високоякісні вироби. Інший показовий приклад|зразок|: Японія експортує сталь (імпортуючи вугілля і залізо), оскільки|тому що| японські сталеливарні компанії застосовують високоефективні технологічні процеси, економляча праця і сировина.

З розвитком продуктивних сил, науки і техніка, з'являються нові галузеві ринки. Одним з новітніх специфічних ринків в даний час є ринки вуглеводневих кредитів, або прав на викиди парникових газов;

5. по характеру|вдачі| реалізації продукції на зовнішніх ринках. З цієї точки зору виділяються такі сегменти ринків, як:

   • ринки, зв'язані між собою на основі підрядних і субпідрядних отношений**. В результаті формується міжнародні виробничо-економічні ланцюжки;

   • ринки, пов'язані з висновком|укладенням| міжнародних проектів «під ключ», орендних угод (лізинг|лізінг|) і т.д.;

   • реекспортні, реімпорт ринки, або перепродажные. Наприклад, загальний експорт Гонконгу в 2000 р. складав 200 млрд. дол., в т.ч. реекспорт – 180 млрд. поділ.;

   • ринки електронної торгівлі (E-commerce), тобто за допомогою інтернету. За деякими даними об'єм такої торгівлі в даний час перевищує 3 трлн. дол. (проти 150 млрд. дол. в 1999 р.);

6. по характеру|вдачі| контролю над ринками, тут виділяються такі сегменти, як:

   • керовані, регульовані міжнародними альянсами, картелями, спільними підприємствами;

   • керовані міжнародною корпорацією поодинці, в т.ч. ринки внутрішньофірмової торгівлі;

   • керовані зарубіжними секторами міжнародних компаній;

   • керовані посередниками, в т.ч. біржовими, торговими|торгівельними| корпораціями і так далі

7. по термінах здійснення зовнішньоторговельних операцій. По цьому критерію виділяються два основні сегменти:

   • ринки поточних операцій (до 1 року);

   • ринки термінових|строкових| операцій, в т.ч. форвардних, ф'ючерсних, опційних і так далі, про яких вже мовилося вище.

Швидкий розвиток термінової торгівлі пов'язаний з високим і зростаючим рівнем секюритизації міжнародних торгових зв'язків, тобто зв'язків на основі різних фінансових інструментів. Серед останніх особлива роль належить так званим похідним інструментам, або деривативам*, в т.ч. фьючерсы**, опционы*** і так далі

Четвертим з основних інструментів управління зовнішньоторговельними операціями міжнародних компаній є механізм фінансування цих операцій.

Механізм фінансування зовнішньоторговельних операцій багато в чому залежить від цілей корпорації, що здійснює такі операції. А саме:

1. розширення масштабів зовнішньоторговельного бізнесу, зміцнення і завоювання нових позицій на світових ринках;

2. підвищення конкурентоспроможності компанії на цих ринках;

3. зниження рисок зовнішньоторговельної діяльності і так далі

Крім того, механізм фінансування до певної міри залежить від форм міжнародних розрахунків, серед яких в даний час|нині| виділяються дві основні: грошові і негрошові (бартерні і тому подібне).

З урахуванням|з врахуванням| того, які цілі переслідую міжнародні компанії і якій формі розрахунків віддають перевагу і формується механізм фінансування зовнішньоторговельної діяльності даних компаній.

В даний час|нині| виділяються дві основні категорії методів зовнішньоторговельного фінансування міжнародних корпорацій. Перша категорія включає традиційні методи; друга – нетрадиційні.

Традиційні методи – це різного роду міжнародні кредити, в т.ч. банківські (надання кредиту в грошовій формі) і комерційні (продаж товарів і послуг з|із| розстрочкою платежу).

Останніми роками зростає роль нетрадиційних методів фінансування експортно-імпортної торгівлі. Основними з|із| них є|з'являються| факторинг і форфейтинг.

Факторінг* – це різновид посередницьких операцій, здійснюваних спеціальними (факторинговими) компаніями і банками. Суть полягає в тому, що чинник-фірма (факторингова фірма) купує грошову вимогу експортера до імпортера і їх інкасацію (оплата експортного постачання).

Значення міжнародного факторингу полягає в тому, що він дозволяє перекласти|перекладати| турботу про валютний і кредитний ризики, інфляційне знецінення валюти і цілий ряд|лаву| інших проблем міжнародної торгівлі на спеціалізовані організації.

Окрім|крім| факторингових операцій в міжнародній торгівлі широко використовується інший вид фінансового обслуговування – форфейтинг.

Форфейтінг* є покупкою середньострокових векселів, інших боргових і платіжних документів, що виникають при здійсненні експортно-імпортних операцій.

Компанія, що здійснює покупку|купівлю| подібних документів називається форфейтинговою компанією, або форфейтером|. Форфейтер бере на себе всі види рисок; компанія-експортер відповідає за забезпечення правових аспектів вимог.

Іншими словами, форфейтинг виконує ті ж функції, що і факторинг. Але|та| він має свої відмітні особливості:

• неможливість регресса* щодо експортера, тобто експортер повністю звільняється від риски неплатежів (при факторингу – можливий регрес);

• здійснюється тільки|лише| за сприяння банку і спеціалізованого фінансового інституту (форфейтера|);

• форфейтер| бере на себе також і політичні ризики (війни, державні перевороти, теракти і тому подібне);

• виплата повної|цілковитої| ціни вимоги (при факторингу зазвичай|звично| затримується 10% на випадок риски, а потім повертається);

• необхідність наявності банківських гарантій імпортерові (тобто банківський аваль);

• операції тільки|лише| у вільно конвертованій валюті (при факторингу – широкий спектр валют);

• використовується в основному, головним чином в міжнародних операціях (факторинг може використовуватися і на внутрішніх ринках);

• обслуговує крупні суми (понад 0,5 млн. дол.).

Окрім|крім| грошових форм фінансування зовнішньоторговельних операцій в даний час|нині| широко використовуються негрошові, які умовно можна об'єднати в одну категорію – розрахунки на основі зустрічної торгівлі. Суть зустрічної торгівлі, як ми вже відзначали, полягає в тому, що партнери беруть на себе тверде зобов'язання провести повний|цілковитий| або частковий збалансований обмін товарами, послугами.

Основними формами зустрічної торгівлі є|з'являються|:

• бартер;

• зустрічна закупівля (частковий бартер);

• офсет;

• продаж через третю сторону;

• компенсаційні операції|угоди|, або покупка|купівля| «заднім числом».

П'ятий спосіб – це управління через зарубіжні сектори міжнародних компаній, в т.ч. торгово-комерційні і виробничі. За допомогою цих секторів корпорації завойовують і встановлюють контроль над наступними сегментами світових ринків:

а) внутрішніми ринками приймаючих країн. Причому спостерігається цілком певна тенденція – до випереджаючого зростання цього сегменту внутрішніх ринків в багатьох країнах порівняно з імпортними постачаннями в ці країни;

б) експортно-імпортними ринками приймаючих країн, створюючи в них свої експортні і імпортні платформи;

в) експортно-імпортні ринки своїх країн, тобто країн базування корпорації;

г) експортно-імпортні ринки третіх країн.

Тема 12. Інвестиційний менеджмент міжнародних корпорацій

1. Інвестиції як об’єкт менеджменту міжнародних корпорацій

2. Система інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

3. Механізм інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

1. Інвестиції як об’єкт менеджменту міжнародних корпорацій

Здійснюючи інвестиції, у т.ч. міжнародні, економічні суб'єкти переслідують певні цілі. Досягнення кожної мети вимагає рішення відповідних задач. До числа основних цілей і задач інвестиційної діяльності відносяться:

1. одержання прибутку, доходу від використання нових інвестицій;

2. підвищення ефективності всієї структури підприємницької діяльності. Досягнення цієї мети виражається в таких показниках, як ріст рівня рентабельності, норми прибутку, підвищення продуктивності праці, якості продукції, зниження витрат, посилення конкурентоздатності реалізованої продукції, ріст ринкової капіталізації активів компанії. Основними задачами інвестиційної діяльності в даному випадку є наступні: інноваційні задачі (придбання і використання нової техніки, технологій; проведення власних НДДКР і ін.); професійно-кадрові задачі (підготовка необхідних кадрів власними засобами; підвищення професійного рівня зайнятих і т.д.); інформаційно-рекламні задачі;

3. розширення сфери і масштабів економічної діяльності. Заради цієї мети здійснюється нове будівництво;

4. зміцнення позицій і завоювання нових ніш на відповідних ринках.

З цією метою пов'язане рішення таких задач, як: переорієнтація галузевих і географічних ринків; створення підрядних, субпідрядних і внутрішьокорпораційних виробничих, комерційних, науково-технічних, фінансових систем; використання нових методів, інструментів реалізації продукції, у т.ч. лізингових, факторингових, форфейтингових операцій; зміна експортної й імпортної квот реалізованої продукції й ін.

Сучасна ринкова економіка характеризується складною організаційною структурою інвестицій, що включає різні форми і види. Розглядаючи ці форми і види інвестицій, необхідно згрупувати (класифікувати) їх за певними критеріями.

По-перше, у залежності від натуральної форми ресурсів (цінностей), які інвестуються, розрізняються дві основні категорії інвестицій:

1. матеріальні (майнові) інвестиції (тобто інвестиції здійснюються у вигляді засобів виробництва – машин, устаткування, сировини, матеріалів, інструментів і т.д.);

2. нематеріальні інвестиції (фінансові ресурси, грошові, цінні папери, інтелектуальні цінності – ноу-хау, ліцензії, патенти, бренди, товарні знаки, нові технології і т.д.).

По-друге, у залежності від сфери (об'єкта) інвестування розрізняються:

1. реальні інвестиції, тобто інвестиції, що направляються безпосередньо в сферу виробництва, інноваційну сферу, у сферу реалізації – це виробничі інвестиції, інвестиції в товарно-матеріальні запаси, будівництво і т.д.);

2. фінансові, або портфельні інвестиції, тобто інвестиції, що направляються у фінансові активи (акції, облігації, грошові, валютні і т.д.).

По-третє, у залежності від характеру, чи способу інвестування розрізняються:

1. прямі інвестиції, тобто інвестиції, які потребують особисту участь інвестора у виборі об'єкта інвестування;

2. непрямі інвестиції, тобто інвестиції, що здійснюються за допомогою фінансових посередників, у т.ч. інституціональних інвесторів (банків, страхових, інвестиційних, трастових, пенсійних і інших фондів). Інституціональні інвестори акумулюють і розміщають (інвестують) зібрані кошти за своїм розсудом, забезпечуючи їхнє ефективне використання.

По-четверте, в залежності від періоду інвестування розрізняються:

1. короткострокові інвестиції, тобто вкладення терміном до 1 року;

2. довгострокові інвестиції, тобто вкладення терміном більш 1 року.

По-п’яте, у залежності від інвестиційного ризику розрізняються:

1. безризикові інвестиції;

2. ризикові інвестиції з різним ступенем.

Тут виділяються спекулятивні фінансові інвестиції, тобто інвестиції, які використовуються з метою одержання спекулятивного прибутку (доходу).

По-шосте, у залежності від форми власності інвестиції поділяються на:

1. пайові;

2. державні;

3. змішані;

4. національні;

5. іноземні.

По-сьоме, по регіональній ознаці розрізняються:

2. інвестиції усередині даної країни;

3. закордонні інвестиції.

Характер інвестиційної діяльності, цілі і задачі, що вирішуються на її основі, багато в чому залежать від визначеної категорії економічних суб'єктів – інвесторів. У сучасній ринковій економіці виділяються наступні категорії інвесторів.

По-перше, по цілям інвестиційної діяльності розрізняються:

а) стратегічні інвестори;

б) портфельні інвестори.

Перші мають на меті встановлення контролю над об'єктом свого інвестування або здійснення реального управління цим об'єктом.

Здійснюючи портфельні інвестиції міжнародні корпорації мають на меті придбати певну частину фінансових активів економічних суб’єктів (компанії, підприємств, банків і т.д.), а головне отримати додатковий прибуток.

По-друге, за формою власності розрізняються:

а) державні інвестори (державні підприємства, установи, а також міжнародні інститути);

б) приватні інвестори (комерційні структури, корпорації, домашні господарства, фізичні особи).

По-третє, від належності до резидентів, або громадської належності до даної країни інвестування, виділяються:

а) резиденти, або вітчизняні інвестори;

б) нерезиденти, або іноземні інвестори.

По-четверте, в залежності від участі в інвестиційному процесі виділяються:

а) індивідуальні інвестори, тобто корпоративні, частки (у т.ч. фізичні особи) інвестори, що здійснюють вкладення (у т.ч. у фінансові інструменти – акції, облігації, деривативи) від свого імені, без посередників;

б) інституціональні інвестори, тобто юридичні особи, що виступають як фінансових посередників і здійснюючі вкладення в інвестиційні об'єкти не від свого імені, а від імені своїх клієнтів. До числа інституціональних інвесторів відносяться фінансові, страхові компанії, інвестиційні, пенсійні, благодійні фонди, депозитні установи (комерційні банки, позичково-ощадні і кредитні союзи) і ін. Роль цієї категорії інвесторів постійно зростає про що свідчить сума, що збільшується, їхніх активів: 14 трлн. дол. у 1990 р., 26 трлн. дол. у 1996 р., близько 37 трлн. дол. у 2000 р. і понад 40 трлн. дол. у 2003 р. [18, 58-59;19, 50].

На міжнародну інвестиційну діяльність, на її ефективність впливають різні фактори, серед яких особлива роль належить наступним:

1. очікувана норма прибутку;

2. рівень оподатковування;

3. реальна ставка відсотка і її динаміка;

4. обсяг і структура основного капіталу;

5. зміни в технології виробництва;

6. види і рівень ризиків підприємницької діяльності;

7. циклічні коливання в економіці, ВНП.

З метою кращої орієнтації у своїй діяльності інвестори повинні враховувати наступну класифікацію факторів на визначені категорії, а саме: соціально-політичні, правові, економічні, кредитно-фінансові, валютні, технологічні, внутрішньонаціональні і інтернаціональні.

Будь-який вид бізнесу, підприємницької діяльності не може існувати, функціонувати, а тим більше успішно розвиватися без відповідної системи управління.

Інвестиційна діяльність має потребу в особливій системі управління – в інвестиційному менеджменті.

Таким чином, сучасна система інвесторів враховує велику кількість категорій, типів, але головна роль належить міжнародним корпораціям.

2. Система інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

Інвестиційний менеджмент міжнародних корпорацій – це система управління інвестиційною діяльністю. І, як будь-яка функціональна система, вона містить у собі певні складові, елементи, що самі являють собою системи або підсистеми.

До переліку системостворюючих елементів інвестиційного менеджменту відносяться:

1. цілі, задачі;

2. програми, функції;

3. принципи, правила;

4. механізм (методи, способи, інструменти, засоби);

5. інвестиційні проекти (проектування);

6. показники, результати, наслідки.

З урахуванням характеру, форм, напрямків, учасників інвестиційної діяльності, система інвестиційного менеджменту включає різні цілі і задачі. Але існує загальна стратегічна ціль, яка полягає в забезпеченні стійкого, ефективного використання і функціонування всіх інвестиційних ресурсів, якими володіють економічні суб'єкти.

Звідси, можна дати таке визначення: інвестиційний менеджмент міжнародних корпорацій – це комплекс наукових принципів, методів стимулювання й організаційних важелів впливу і використання різних інвестиційних ресурсів у міжнародному бізнесі з метою постійної підтримки і підвищення його ефективності.

Принципи інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

Система інвестиційного менеджменту базується на певних принципах і правилах, якими керуються міжнародні корпорації.

Інвестиційний менеджмент міжнародних корпорацій базується на певних принципах, серед яких необхідно виділити наступні.

По-перше, принцип поділу повноважень між відповідними структурами міжнародної корпорації.

По-друге, принцип системності, що вимагає іфд міжнародних корпорацій встановлення певної збалансованості, зв'язку і взаємозв'язку між різними елементами міжнародної інвестиційної діяльності, а також між елементами системи інвестиційного менеджменту.

По-третє, принцип науковості і інноваційності, що вимагає пізнання законів і закономірностей розвитку об'єктів інвестування і здійснення інвестиційного менеджменту на основі новітніх технологій, у т.ч. новітньої інформаційної технології.

По-четверте, принцип пріоритетності визначених цілей, задач, функцій на різних етапах і напрямках інвестиційної діяльності міжнародних корпорацій.

По-п'яте, принцип оптимальної, раціональної достатності в інвестиційній діяльності міжнародних корпорацій, у т.ч. кількісної (обсяг, темпи інвестицій), якісної (рівень прибутковості, рентабельності, окупності, інноваційності) і структурної (організаційного, галузевого, географічного рівня глобалізації).

По-шосте, принцип планування і прогнозування (стратегічного, поточного, тактичного) інвестиційної діяльності міжнародних корпорацій.

Принципи міжнародного інвестиційного менеджменту обумовлюють певні функції системи управління інвестиційною діяльністю. Виконання кожної з функцій здійснюється за допомогою відповідних засобів, інструментів.

Функції інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

Аналітична функція

Найважливішою функцією інвестиційного менеджменту є аналітична. Ця функція містить у собі шысть напрямкыв аналізу:

1. аналіз міжнародною корпорацією власних фінансових, виробничих ресурсів і розробка інвестиційної програми. Ця програма враховує обсяг, динаміку, структуру інвестиційних потоків;

2. визначення основних приорітетів в інвестиційній діяльності міжнародних корпорацій, в т.ч. географічних, галузевих;

3. аналіз зовнішнього середовища здійснення інвестицій, в т.ч. економічного, фінансового, політичного. Особливу увагу при цьому міжнародні корпорації приділяють аналізу різноманітних ризиків (кредитного, валютного і т.д.) та розробці програми управління ризиками (прогнозування можливих ризиків, методи регулювання ризиків);

4. аналіз інвестиційних ринків, відокремлюючи два основних сегменти – сегмент реальних інвестицій і сегмент фінансових ресурсів. Відповідно з цим міжнародні корпорації визначають цілі та задачі міжнародного інвестування. Головна мета для міжнародних корпорацій – поширення підприємницької діяльності за кордон;

5. визначення системи джерел і засобів фінансування інвестиційної діяльності міжнародних корпорацій. Розрізняють дві групи основних джерел - внутрішні (частина прибутку, амортизаційні фонди) та зовнішні (кредити і т.д.). Кожна міжнародна корпорація визначає для себе співвідношення між цими групами на різних етапах міжнародної діяльності;

6. аналіз міжнародних фондових ринків, на яких міжнародні корпорації здійснюють свою інвестиційну діяльність. Особливу роль міжнародні корпорації надають системі сек’юритизації цієї діяльності, тобто переміщенню фінансових активів за допомогою цінних паперів та інших фінансових інструментів. Використання фінансових інструментів, цінних паперів в якості засобу переміщення фінансових активів широке розповсюдження отримало з 80-х рр. XX століття. Це пояснюється наступними факторами: а) збільшення ступеня інвестиційних, валютних ризиків в сучасній ринковій економіці; б) ріст кількості «поганих позичок» (bad loans), «поганих боргів» (bad debts), де­фо­л­тів.

Про­бле­ма та­ких позик особливо гостро постає в країнах, які розвиваються, та країнах з перехідною економікою. Наприклад­, су­­ма «поганих боргів» в КНР досягла до 2001 р. 600 млрд. дол. [29, 35]. Але в останні роки вона виникає і в розвинутих країнах. Так, загальна су­­ма «поганих боргів» Японії в 2002 р. до­сягла 1,2 трлн. дол. [17, 25]. Використання механізма сек’юритизації дозволяє вирішити ці проблеми так як:

1. будь-яка міжнародна позичка в цьому випадку набуває форми ліквідного актива, тобто може надходити на вторинні ринки, бути предметом купівлі-продажу;

2. кре­ди­т­ні, ва­лю­т­ні ризики пе­ре­кла­дыаються на інвесторів;

3. знижується вартість ресурсів, які залучаються;

збільшується коло інвесторів. Так, якщо в 1950-ті рр. домашні господарства (households) володіли пря­мо або побічно (че­рез вза­ємні фо­н­ди) лише 5% акціонерного ринка США, то у 1998 г. – 42% (5,35 трлн. дол.), в 2001 г. – майже 50% (7,6 трлн. дол.) [15, 117; 21, 7];

е. си­с­те­ма кредитування, міжнародного переміщення капіталу стає більш гнучкою, ефективною, менш складною.

Сучасні міжнародні корпорації використовують дві категорії фінансових інструментів в процесі сек’юритизації своєї інвестиційної діяльності: звичайні (класичні) цінні папери (облігації, комерційні папери та інші, а також акції); деривативи (в тому числі опціони на цінні папери, фінансові ф’ючерси, відсоткові свопи, форвардні контракти). Обсяг світового ринку деривативів збільшився з 800 млрд. дол. у 1986 р. до 16 трлн. дол. у 1990 р., 105 трлн. у 2000 р. та 120 трлн. у 2001 р..

Перша функція міжнародного інвестиційного менеджменту безпосередньо пов’язана з другою – інформаційною функцією.

Інформаційна функція

Сутність цієї функції полягає, з одного боку, в одержанні необхідної інформації (економічної, фінансової, комерційної, інноваційної і т.д.) міжнародною корпорацією, з іншого, – у наданні відповідної інформації всім потенційним партнерам.

Саме наявність і можливість одержання відкритої інформації забезпечує інвестиційну привабливість даного інвестиційного об'єкта, компанії, країни. Не випадково, відомі журнали «Fortune», «Forbes», «The Economist», «Euromoney» та ін. постійно періодично публікують основні економічні, фінансові, інвестиційні показники найбільших національних і міжнародних корпорацій.

У практиці інвестиційного менеджменту особлива увага приділяється не тільки своєчасному й у повному обсязі одержанню інформації, але й ретельній обробці її, а також вірному прийняттю рішень на основі цієї інформації. Відомі американські дослідники в галузі менеджменту Моріс Швейцер і Карен Р. Чінандер стверджують: «Рішення в бізнесі досить часто приймаються на основі невірної інформації, невірного її тлумачення або упереджень». Дослідники вказують на існування прямого зв'язку між кількістю вихідної інформації і якістю прийнятого рішення. Однак даний зв'язок не є автоматичним. У багатьох випадках вихідна інформація невірно використовується, інтерпретується або навіть буває негативно пов'язана з якістю рішень.

На практиці це виглядає в такий спосіб: висновки про ефективність працівника і його характеристика базуються на кількості часу, що той проводить на робочому місці. Або ж деякі дослідники й аналітики говорять про ступінь інноваційності фірми на підставі її витрат на наукові дослідження, що не цілком відповідає дійсності.

Звичайно ж, найчастіше інформація насправді є істотною – додатковий час, що співробітник проводить на роботі може і не позначитися на результатах цього року, але принесе позитивні результати в майбутньому.

Це дуже важливо для будь-якої компанії, як великої, так і малої.

Але в той же час менеджери зобов'язані ретельно аналізувати, розпізнавати і встановлювати наявність кореляції між вихідною інформацією і фінальною оцінкою [11, 45].

На важливість ретельної обробки інформації і правильного прийняття рішення в інвестиційному менеджменті звертають увагу й на інших дослідників.

Так, консультант із проблем управління, професор Технологічного університету в Дельфтє (Нідерланди) Х. Віссема відзначає, що досить часто менеджери, приймаючи невірні рішення, усвідомлюють, що вони проігнорували важливі сигнали – «проїхали на червоне світло».

Як показали проведені дослідження, навіть найбільш успішні керівники визнали, що проігнорували попереджуючі сигнали і не визнали помилок навіть після того, як вони стали нагляними.

Х. Віссема визначає поняття «їзди на червоне світло» як пропуск, ігнорування, придушення попереджуючих сигналів, що при правильній оцінці, могли б запобігти прийняттю невірних рішень.

Ігнорування «червоного світла» включає проходження через «мертву зону».

Така поведінка реалізується в декількох формах: пропуск сигналів або недоліків важливої інформації, ігнорування знаків або інформації, або їхнє придушення.

Описуючи механізм ігнорування або недогляду важливої інформації, Х. Віссема відзначає, що інформація надходить до менеджера з внутрішніх або зовнішніх джерел, кожне з яких впливає на процес прийняття управлінських рішень і «їзду на червоне світло». Тип прийнятого рішення залежить як від імені, відповідального за ухвалення рішення, так і від комплексу факторів, що складають його оточення.

Велике значення в процесі прийняття рішення має чутливість до попереджуючих сигналів. Ступінь «чутливості до червоного світла» виступає як індикатор ситуаційних факторів і залежить від того, як сприймається сигнал і обробляється інформація. Недостатня чутливість означає високу ймовірність ухвалення помилкового рішення. Оскільки ситуація «червоного світла» може неодноразово повторюватися і перерости в цілий цикл усе більш руйнівних наслідків, досить важливим є питання про те, скільки часу повинно пройти, перш ніж помилка буде помічена [28, 521-539].

Інноваційна функція

Сучасна ринкова економіка поступово, але впевнено набуває рис економіки знань (knowledge economy), або економіки, що базується на знаннях (knowledge-based economy), інноваційної економіки. Продукт ХХ в. – це інтелектуальний продукт: 60% ВВП усе ще лідируючої Америки (США) – інтелектуальний продукт; 70% вартості сучасного автомобіля – інтелектуальний продукт; 99% вартості усе ще процвітаючого Біла Гейтса – інтелектуальний продукт. У цих умовах здійснення інновацій (нововведень) є найважливішою цільовою функцією інвестиційного процесу. Інновації забезпечують необхідну кількість і якість інвестицій, конкурентноздатність вироблених на їхній основі товарів і послуг, реалізованих на внутрішніх і зовнішніх, міжнародних ринках. Таким чином, управління міжнародною інвестиційною діяльністю по своїй стратегічній спрямованості стає інвестиційно-інноваційним бізнесом.

Інноваційна функція міжнародного інвестиційного менеджменту здійснюється на основі дотримання, обліку визначених положень.

1. Інновації служать ключовою й узагальнюючою вимогою до інвестиційних стратегій міжнародних корпорацій. І перспективи мають лише ті міжнародні корпорації, що неодмінно зорієнтовані на нові технології, інновації, на інтенсивний тип відтворення.

2. Інновації носять циклічний характер. Інноваційні цикли нерозривно зв'язані з науково-технологічним, інвестиційними, життєвим циклом товарів і послуг, а також з економічними циклами, у т.ч. національними і світовими. Рівень інноваційної активності і структура інновацій істотно розрізняються згідно визначених фаз інноваційного циклу. У фазах економічної кризи і депресії (застою) інноваційна, а разом з нею й інвестиційна активність знижується, оскільки немає сенсу удосконалювати застарілу технологію і немає великих вільних інвестиційних ресурсів для освоєння нової техніки і технології. На цій фазі переважають мікроінновації, що не вимагають великих інвестицій, нерідко використовуються псевдоінвестиції, тобто спроби поліпшення застарілої техніки і технології. Нераціональність таких інновацій полягає в тому, що консервується технічне відставання в майбутньому. У фазах пожвавлення економічної активності настає пік інноваційної (і відповідно інвестиційній) діяльності. У цей період у значних масштабах освоюються базисні інновації, які вимагають великих і досить ризикованих (що окупаються в довгостроковій перспективі) інвестицій в освоєння нових поколінь техніки і технології, будівництво нових підприємств, у т.ч. науково-дослідних. У фазах підйому і стабілізації економічного розвитку повинні переважати поліпшуючі інновації. Такі інновації пов'язані з відносно меншими за обсягом і менш ризикованими інвестиціями.

3. Безперервність інноваційного процесу в загальній системі інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій. Звідси важливо робити оцінку, контроль, класифікацію інноваційного процесу. Існує багато способів і параметрів оцінки науково-технічного рівня й інноваційної спрямованості інвестиційної діяльності. Ці проблеми розглядаються в спеціальному розділі даного учбового посібника. Тут лише звернемо увагу на те, що безперервність інноваційних процесів, яка забезпечує ефективність інвестиційної діяльності міжнародних корпорацій, потребує проведення певної класифікації елементів цих процесів, в т.ч. види, типи інновацій; організаційна структура інноваційних процесів в системі інноваційної діяльності міжнародних корпорацій; прогнозування інноваційного розвитку; глобалізація інноваційних процесів.

Міжнародні корпорації особливу увагу приділяють інформаційному оцінюванню ступеня глобалізації інноваційних процесів. Оцінюючи рівень такої глобалізації, менеджмент міжнародних корпорацій враховує масштаби міжнародного обміну інноваційними ресурсами; експортно-імпортну квоту у загальній вартості інноваційної продукції, яка реалізується, в т.ч. патентів, ліцензій, високотехнологічної продукції; транснаціоналізацію інноваційної діяльності корпорацій; формування міжнародних науково-технічних альянсів.

Особлива роль в інноваційній глобалізації належить транснаціоналізації інноваційного бізнесу, що супроводжується формуванням закордонних науково-дослідних секторів великих міжнародних корпорацій. Швидко розширюється географія формування і функціонування таких секторів.

3. Механізм інвестиційного менеджменту міжнародних корпорацій

Даний механізм являє собою систему способів, методів, інструментів, за допомогою яких міжнародна корпорація здійснює управління інвестиційними ресурсами, інвестиційним бізнесом.

Вихідним пунктом, найважливішим елементом такої системи є інвестиційне прогнозування, планування і програмування. Прогнозування, або передбачення, виступає як орієнтир, попередньої умови, попередньої функції планування. На цьому етапі планування визначає можливі міжнародні інвестиційні напрямки, цикли, структуру, джерела інвестиційних ресурсів, інноваційні зміни в інвестиційному бізнесі.

Інвестиційні прогнози можуть впливати на планування і функціонування інвестиційних проектів – позитивно (у випадку вірного, науково обґрунтованого прогнозування) і негативно. Наприклад, інвестиційний бум у світовій економіці в 1980-ті роки призвів до різкого збільшення попиту на різні інвестиційні ресурси. Але не всі приватні інвестори змогли зробити вірний вибір і нерідко купували надмірно ризикові інвестиційні продукти, очікуючи високих прибутків, не підозрюючи або не думаючи про можливі втрати. Коли ейфорія на інвестиційному ринку пройшла, не тільки приватні інвестори, але й інституціональні інвестори (фонди) не змогли уникнути серйозних збитків від падіння біржових курсів цінних паперів.

Наприклад, на ринках приватних портфельних інвестицій країн, які розвиваються, і країн з перехідною економікою сума таких інвестицій за рік зменшилася з 63 млрд. дол. у 1996-1999 рр. до - 69 млрд. дол. в 2000-2003 рр. [30, 9].

У цих умовах зростає роль наукового прогнозування й інформаційного забезпечення інвестиційної діяльності, особливо на міжнародному рівні. Багато компаній, що не в змозі самостійно здійснювати інвестиційне прогнозування, змушені звертатися до спеціалізованих консультаційних фірм. Особлива увага при цьому приділяється тому, що прогнозування повинно носити не тільки науковий, але і безперервний характер, тому обов’язково вносяться корективи в оцінку інвестиційних ситуацій, інвестиційного клімату, у визначення інвестиційної спрямованості.

На основі проведеного інвестиційного прогнозування, отриманої інформації складається інвестиційний план. Особливості інвестиційного планування міжнародних корпорацій полягають у наступному:

• Залежність від організаційної та функціональної структур міжнародної компанії. Це проявляється в тому, що, по-перше, планування здійснюється послідовно на різних рівнях організаційної структури міжнародної корпорації – на рівні окремих підрозділів корпорації, на рівні корпорації в цілому; по-друге, планування поступово охоплює все більшу кількість об'єктів інвестиційної діяльності, як з галузевої, так і з географічної точок зору, тобто відбувається функціональна і глобальна диверсифікованість інвестиційного менеджменту і бізнесу;

• носить глобальний характер, тобто містить у собі плани національного, регіонального і міжнародного рівнів інвестиційного розвитку міжнародної корпорації, між якими встановлюється міцний зв'язок і взаємозв'язок;

• враховує зазначені фази міжнародної інвестиційної діяльності. Виділяються три основні фази: передінвестиційна, інвестиційна, функціональна, або виробнича.

На першій фазі визначаються інвестиційні можливості (у т.ч. на макрорівні – регіональному, міжнародному; на мікрорівні – окремих компаній, об'єктів), розробляється бізнес-план на основі попереднього обґрунтування. Цілі даної фази – початок мобілізації інвестиційних ресурсів і визначення потенційних джерел фінансування.

На другій фазі формується юридична, фінансова й організаційна база (підготовка установчих документів, організаційної структури управління і т.д.); здійснюється передвиробничий маркетинг (вивчення майбутніх ринків для нової продукції, забезпечення раціонального рівня постачань); введення в експлуатацію інвестиційного проекту.

На третій фазі (функціональній, виробничій) починається господарська діяльність сформованого інвестиційного об'єкта, компанії.

З урахуванням цих фаз розрізняють два напрямки в системі міжнародного інвестиційного менеджменту.

Управління міжнародними інвестиційними потоками

Перший напрямок у системі управління інвестиційним процесом міжнародних корпорацій – це управління міжнародними інвестиційними потоками. Даний напрямок містить у собі зазаначені обсяги, структуру, джерела можливих надходжень інвестицій, строки окупності, а також аналіз інвестиційного клімату в різних країнах і сферах передбачуваної інвестиційної діяльності міжнародної корпорації.

Зараз найбільш складною проблемою для міжнародної підприємницької, у т.ч. особливо інвестиційної діяльності є стан інвестиційного клімату. Інвестиційний клімат являє собою сукупність соціально-політичних, нормативно-законодавчих і фінансово-економічних факторів, що визначають режим сприяння, ступінь привабливості інвестиційних об'єктів, а також рівень ризиків інвестування. Існує кілька методів оцінки інвестиційного клімату, серед яких особливої уваги заслуговують три наступні:

1. універсальна;

2. спеціалізована;

3. бальна (рейтингова).

Універсальна методика оцінки характеризується тим, що охоплює максимальну кількість показників стану економіки, політичної стабільності, законодавчого середовища, кон'юнктури світових ринків, і дозволяє проаналізувати ситуацію в тій або іншій країні в даний момент.

Спеціалізована методика оцінки інвестиційного клімату охоплює країни, у яких здійснюються кардинальні перетворення, трансформації. Це стосується в даний час постсоціалістичних країн, або країн перехідної економіки. Особливість таких методик полягає в тому, що можливості інвестицій, у т.ч. надходження іноземних інвестицій у ці країни безпосередньо залежать від характеру здійснення реформи і перетворення.

Методика бальної (рейтингової) оцінки полягає в можливості зіставлення основних характеристик інвестиційного клімату в різних країнах і виведення результуючого показника на основі рейтингів, або індексів. Такі рейтинги слугують критерієм ранжирування країн з інвестиційної привабливості для міжнародних корпорацій, інвесторів. В даний час розраховуються до 20 різних рейтингів (індексів), у т.ч. індекс економічної волі (розраховується «Фо­н­дом наслідування» (Heritage Foundation) та жу­р­на­лом «Wall Street Journal»), індекс корумпованості (розраховується Міжнародною протикорупційною некомерційною організацією «Transparency International»), навколишнього середовища (розроблений у США Центром дослідження навколишнього середовища Йєльського університета (Yale Centre for Environmental Law and Policy)), індекс людського розвитку (розроблений Програмою Розвитку ООН (United Nations Development Programme)), індекс глобалізації (друкується відомою консалтинговою фірмою «A.T. Kearney») і т.і. Особливу увагу у міжнародних інвесторів викликає індекс «непрозорості» (opacity index), що складається фахівцями всесвітньо відомої міжнародної аудиторської і консалтингової компанії «Pricewaterhouse Coopers» з 2000 р. Даний індекс розраховується на основі характеристики п'ятьох факторів (корупція; законодавча система; макроекономічна політика; стандарти бухгалтерського обліку; система державно-правового регулювання бізнесу, а перші літери англійських слів, що позначають ці фактори (corruption; legal economic, accounting, regulatory), складають слово clear – ясність, прозорість) [2, 46].

«Непрозорість» національної економіки негативно впливає на інвестиційний клімат, що виражається: по-перше, у зростанні витрат на обслуговування капіталу. Так, премія за ризик «непрозорості» складає, за розрахунками фахівців, у Китаї – 13,16%, у Росії – 12,25%, в Індонезії – 10,1%, і т.д., у той час як, у США і Сінгапурі – 0%, у Чилі – 0,03%, у Великобританії – 0,6%, і т.д.; по-друге, у додатковому податку на прямі іноземні інвестиції; по-третє, у «недоодержанні» прямих іноземних інвестицій (ПІІ).

Можна стверджувати, що якщо буде знижена або ліквідована «непрозорість», то Росія, наприклад, зможе збільшити надходження прямих іноземних інвестицій на 199-263%, або на 7,4-9,8 млрд. дол.; Індонезія – на 164-218% і на 1-1,3 млрд. дол., і т.д.

Особливе місце у формуванні інвестиційного клімату займають різного роду ризики, у т.ч. економічні, політичні, фінансові, валютні, а також інвестиційний.

Ризик – це атрибут прийняття рішенння у ситуації невизначеності. Наслідком інвестиційного ризику є знецінення інвестицій. У сучасній ринковій економіці майже всі компанії, як суб'єкти економічних відносин, знаходяться в стані невизначеності, що і породжує ризики. Наслідки недооцінки ризику можуть бути критичними як для окремого інвестиційного проекту, так і для будь-якої компанії в цілому. Тому вірну оцінку інвестиційного ризику й інвестиційного проекту варто розглядати як конкурентну перевагу, від повноти і якості оцінки яких залежить не тільки мінімізація можливих втрат, але й успішна реалізація проекта в цілому. У практиці міжнародного інвестиційного менеджменту зустрічаються різні види інвестиційних ризиків, у т.ч. діловий ризик, ризики ліквідності, курсовий ризик, бюджетний, контрактний і т.д. І кожний з них вимагає своїх методів рішення [13, 4]. Основними методами є: страхування від ризиків; створення резервних фондів; диверсифікованість інвестицій; підготовка інвестиційних проектів високої якості.

Управління інвестиційними ресурсами

Другий напрямок у системі міжнародного інвестиційного менеджменту – це управління інвестиційними ресурсами, якими володіє міжнародна корпорація і її підрозділи в різних країнах. Таке управління містить у собі програми реалізації інвестиційних проектів. Інвестиційний проект з погляду його реалізації являє собою сукупність організаційно-технічних і фінансово-економічних дій, метою яких є оптимізація інвестицій на всьому шляху їхнього здійснення.

Розрізняють дві категорії проектів. Перша категорія містить у собі проекти, які пов'язані з управлінням портфелем цінних паперів; друга – з управлінням портфелем реальних інвестицій.

Суть реалізації проектів першої категорії полягає у формуванні і використанні портфеля цінних паперів (акцій, облігацій, деривативів – похідних фінансових інструментів).

З метою ефективного використання такого портфеля інвестиційний корпоративний менеджмент визначає обсяг, структуру (організаційну, функціональну, галузеву, географічну), строк окупності, перспективи функціонування.

Головна ціль формування і використання даної категорії інвестиційних ресурсів міжнародних інвесторів полягає у підвищеній їхній ринковій капіталізації й у забезпеченні стійких позицій на світових фондових ринках.

Суть реалізації інвестиційних проектів другої категорії полягає у формуванні реального зарубіжного економічного сектора міжнародних корпорацій.

Головна задача міжнародного інвестиційного менеджменту полягає в підвищенні ефективності й зміцненні і поширенні цього сектора на основі нагромадження капіталу і постійного росту рівня капіталізації міжнародних інвестиційних ресурсів міжнародних корпорацій.

Реалізація всіх категорій, типів, форм міжнародних інвестиційних проектів здійснюється на основі розробки і формування певної програми їхнього фінансування. Дана програма повинна визначити необхідний обсяг інвестицій; оптимальну структуру інвестицій; баланс між приваблюваними фінансовими ресурсами й отриманого в результаті реалізації інвестиційних проектів прибутку. Особлива роль у програмі належить системі фінансування міжнародних інвестиційних проектів. Формуючи цю систему, міжнародний інвестиційний менеджмент керується наступними засадами.

1. Сучасна система фінансування міжнародної інвестиційної діяльності містить у собі дві основні категорії джерел – внутрішні і зовнішні джерела. Перші включають частину прибутку (нерозподілений прибуток) корпорацій, амортизаційні фонди, внутріфірмові кредити (кредити, які надаються головною компанією своїм підрозділам – дочірнім фірмам, філіям і т.д. і навпаки). Друга категорія джерел включає інвестиційні ресурси (у т.ч. у грошових, товарних, інтелектуальній формах), які надходять від інвесторів, власників фінансових ресурсів, у т.ч. банківські кредити, надходження за рахунок випуску корпоративних цінних паперів (акцій, облігацій), міжфірмові кредити і т.д. Принцип управління новими інвестиційними ресурсами полягає, в даному випадку, у встановленні раціонального співвідношення між двома категоріями джерел. У кожнім конкретному інвестиційному проекті співвідношення може бути різним. Але найвищої оцінки ефективності менеджменту компанії, у т.ч. особливо міжнародної корпорації є її здатність успішно працювати за рахунок «чужих грошей», тобто приваблюваних джерел. Так, активи самої успішної компанії всіх часів «General Motors Corporation» капіталізуються на даний час на 90% за рахунок позикових фінансових ресурсів. Крім того, корпоративний інвестиційний менеджмент зобов’язаний установлювати раціональне співвідношення між джерелами фінансування інвестицій у кожній із двох категорій. В умовах зростаючого ступеня економічної, фінансової, інвестиційної глобалізації серед зовнішніх джерел зростає роль і питома вага іноземних інвестиційних ресурсів. Так, частка зарубіжних секторів у загальній сумі активів англійської міжнародної корпорації «Vodafone» у 2001 р. склала більше 90%, американської міжнародної корпорації «General Electric» – більше 36% і т.д.

2. Другий принцип стосується вибору основи залучення фінансових джерел, поділяється: на борговий (кредити, облігації) або на пайовий (випуск чи придбання корпоративних акцій). Звідси визначається характер участі власників фінансових ресурсів у діяльності і управлінні об'єктами, які інвестуються – пасивний (кредитори, власники корпоративних облігацій) і активний (власники корпоративних акцій). Тут також установлюється раціональне співвідношення між борговими і пайовими формами участі.

3. Облік двох категорій інвесторів – індивідуальних і «колективних». Особливе місце в системі міжнародного інвестиційного менеджменту серед індивідуальних інвесторів займають найбагатіші інвестори, фінансові активи яких перевищують мільйон доларів. До початку 2004 р. нараховувалося 7,7 млн. таких індивідуальних інвесторів, загальні активи яких складали 28,8 трлн. дол. Причому вартість нерухомості і предметів розкоші в ці активи не включаються. Згідно деяких розрахунків, очікується збільшення кількості індивідуальних інвесторів-мільйонерів у середньому на 7% у рік, а до 2008 р. їхні загальні активи складатимуть 40,7 трлн. дол. Серед колективних інвесторів виділяються інституціональні інвестори, у т.ч. національні і міжнародні, глобальні. Останні відрізняються високим ступенем диверсифікованості інвестиційних портфелів, як організаційно-функціональною, так і географічною. У результаті зростає число транснаціональних інституціональних інвесторів. Зокрема в ЄС таких нараховується (за даними на 2003 р.) більш 4340, що складає 18% від їхнього загального числа [8, 18]. В останні роки інституціональні інвестори утворяться й у країнах перехідної економіки. В Україні таких інвесторів нараховується близько 100. Серед яких виділяється інвестиційна компанія «KP-Dragon». Ця компанія була заснована в Києві в 2000 р. з метою залучення західних портфельних і стратегічних інвесторів на українські ринки. Відомий міжнародний журнал «Euromoney» другий раз підряд назвав «KP-Dragon» кращою інвестиційною компанією України.

4. Цільова спрямованість фінансування різних інвестиційних проектів міжнародних корпорацій. Міжнародний корпоративний інвестиційний менеджмент виділяє дві головні цілі:

а) підвищення ефективності інвестиційних ресурсів (зростання прибутку, прибутковості, рентабельності і т.д.);

б) збільшення вартості капіталу, ринкової вартості компанії.

Тема 13. Етика та соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

1. Конфлікти в системі міжнародного менеджменту

2. Етика бізнесу міжнародних корпорацій

3. Соціальна відповідальність бізнесу міжнародних корпорацій

4. Управління соціально-етичною політикою в міжнародних корпораціях

1. Конфлікти в системі міжнародного менеджменту

Теорія конфліктів і конфліктологія

Конфліктом називається зіткнення різнонаправлених цілей, інтересів, думок, поглядів або позицій суб'єктів взаємодії, що зафіксовані у твердій формі.

Основою будь-якого конфлікту є інцидент, що виступає першопричиною розвитку подій, які ущемляють інтереси однієї зі сторін виробничої, адміністративної або соціальної взаємодії.

Розрізняють наступні види конфліктів:

• абстрактні й реальні конфлікти:

абстрактний конфлікт – це ситуація потенційної взаємодії систем, що беруть участь у соціальноекономічних відносинах без взаємних обмежень;

реальний конфлікт – це комплекс заходів регулювання й контролю, що включає дії обмеження і заборони на визначені дії або діяльність. Бувають спільні й неспільні;

• відкриті й закриті конфлікти:

відкритий конфлікт – це ситуація, коли існує повна інформація систем одна про одну, тобто можна класифікувати обсяг і характер знань;

закритий конфлікт характеризується високим ступенем незнання сторін про себе й іншу сторону;

• економічні;

• правові,

• організаційно-технологічні;

• етичні;

• конструктивні й неконструктивні:

конструктивні конфлікти-ситуації, у яких використовуються реально існуючі факти, що є аргументами для вирішення протиріч, також виявляються наміри сторін досягти консенсусу по виниклих проблемах, стабілізувати ситуацію і досягти взаємоприйнятого результату;

неконструктивні конфлікти – ситуації, що не сприяють знаходженню взаємоприйнятого рішення спірних питань.

Попередження конфліктів можливо в результаті створення об'єктивних умов і суб'єктивних передумов, що сприяють вирішенню передконфліктних ситуацій неконфліктними способами.

Найважливіше значення для розуміння причин і сутності конфліктів мають праці К. Маркса, у яких розглядаються особливості формування соціальних відносин і сутність конфлікту. Згідно К.Марксу, будь-який конфлікт поглиблюється у випадку зростання нерівномірності розподілу дефіцитних ресурсів. У теж час усвідомлення підлеглими класами власних інтересів і виникнення сумнівів у законності існуючого розподілу приводить до виникнення відкритих конфліктів. І, нарешті, зріст поляризації між учасниками конфліктної ситуації може призвести до зросту насильницьких дій під час конфлікту.

Німецьким ученим Г.Зіммелем закладені основи функціональної теорії конфлікту, в якій затверджується, що конфлікт це універсальне явище, що властиве будь-якій соціальній групі. Найважливіше значення для успішного розв’язання конфліктної ситуації грає підключення третьої сторони. Основною функцією третьої сторони є допомога учасникам конфлікту в спілкуванні, взаємодії, усвідомленні розходжень, а також формуванні коаліційних груп, здатних просунути вперед процес вирішення протиріч.

У рамках науки конфліктології досліджуються проблеми виникнення, розвитку й усунення конфліктів різної природи.

Конфліктна і консенсуальна концепції розвитку

У міжнародних економічних відносинах виділяють два основних підходи, які відбивають традиційні моделі розвитку взаємодії сторін, що здійснюють спільну діяльність. Це безконфліктна (консенсуальна) і конфліктна концепція розвитку.

Відповідно до конфліктної моделі розвитку існують нездоланні протиріччя у взаєминах окремих народів, націй і держав, що знаходять своє відображення в етичних, соціальних, політичних і військових конфліктах. Тому міжнародні корпорації повинні бути готові брати участь в інцидентах.

Уже в середині ХХ століття конфліктна модель розвитку віджила своє й основним принципом взаємодії існуючих і створюваних економічних, соціальних і політичних агентів є досягнення консенсусу у всіх спірних питаннях. Безконфліктний дозвіл протиріч виступає рушійною силою розвитку взаємодії між міжнародними корпораціями і державами. Приймаючими на своїй території міжнародний бізнес.

Міжнародні корпорації і конфлікти

Основні конфлікти в міжнародних економічних відносинах виникають у випадках:

• суперечливих позицій сторін з будь-якому приводу, пов’язаного з державним регулюванням діяльності міжнародної корпорації;

• протилежних цілей або засобів їхнього досягнення в приймаючої сторони і корпорації -виробника;

• розбіжності інтересів, бажань, потреб договірних сторін.

Найбільш діючим способом подолання інцидентів на міжнародному рівні є прогнозування потенційних-абстрактних конфліктів і недопущення переходу їх у категорію реальної протидії, що вимагає значного часу й істотних засобів для відновлення колишніх взаємин.

В останні десятиліття розвиток філій міжнародних корпорацій у країнах Південної Америки, Африки й Азії визначається здатністю приймаючої сторони дозволити політичні конфлікти між центральним урядом і етнічними периферійними групами в процесі модернізації багатонаціональних держав.

Етнічні розходження населення країни формують проблеми соціально-економічного розвитку і знаходять висвітлення в конфліктах, що виникають між компаніями, що функціонують на території інших держав, і соціальними громадами, що проживають на даній території.

Специфіка міжнародних конфліктів полягає в наступному:

• суб'єктами виступають міжнародні корпорації і держави;

• в основі знаходиться зіткнення економічних інтересів;

• конфлікт є продовженням стратегії учасників протидії, спрямованої на захист власних інтересів.

У 70-і рр. ХХ століття різко підсилилися протиріччя між міжнародними корпораціями й приймаючими державами, що було пов’язано з підривом національного суверенітету, що спостерігається в багатьох випадках, погіршенням екологічної ситуації, що продовжується деградацією населення й різким зменшенням запасів непоновлюваних ресурсів. Проявом подібних протиріч у ряді випадків стала експропріація власності міжнародних корпорацій. Число міжнародних конфліктів, що збільшується, виступило стимулом для прийняття спеціальних рішень на рівні міжнародних організацій, пов’язаних з формуванням правил поведінки міжнародних корпорацій, і основою для перегляду політики експансії з боку міжнародних корпорацій. Уже в 80-і роки стратегічною лінією міжнародних корпорацій стає розвиток обробних виробництв у приймаючих державах, зміна стандартів і норм поводження.

Формування інституціонально-правової інфраструктури для інтеграції міжнародних корпорацій у національні економічні системи відбувається під егідою ООН. Особливе значення для забезпечення безконфліктного співіснування мають корпоративні етичні стандарти.

Кодекси поведінки бізнесу

Істотне значення для розвитку сучасних міжнародних корпорацій мають так називані кодекси поведінки – погоджені на багатобічній основі документи, що формулюють конкретні принципи і норми регулювання міжнародного бізнесу.

Під егідою Економічної і соціальної ради ООН (ЕКОСОС) був розроблений універсальний кодекс, що охоплює всі аспекти діяльності міжнародних корпорацій.

Під егідою ЮНКТАД - кодекс поведінки в області передачі технологій і звід принципів і правил по обмежувальній діловій практиці.

Під егідою МОТ – тристороння декларація про принципи, що стосуються багатонаціональних підприємств і соціальної політики.

В універсальному кодексі поведінки міжнародних корпорацій визначені основні норми їхньої діяльності, серед яких особливо важливі наступні:

• в області власності і контролю міжнародної корпорації запропоновано сприяти реалізації на своїх закордонних підприємствах поставлених приймаючими державами задач із забезпечення відповідної місцевої участі в акціонерному капіталі, ефективного контролю з боку місцевих партнерів, а також віддавати пріоритет при найманні і просуванні на всі посади господарського управління національним кадрам;

• у валютно-фінансовій сфері міжнародні корпорації покликані консультувати і співробітничати з урядами приймаючих країн для пом'якшення проблем, пов’язаних зі станом їхніх платіжних систем і фінансів. Запропоновано не допускати дій, що можуть сприйняти негативний ефект на функціонування ринків капіталу в приймаючих країнах, зокрема, здатних ускладнити одержання фінансових засобів іншими філіями;

• в області трансферного ціноутворення міжнародні корпорації не повинні прибігати до практики встановлення цін, які б не базувалися на відповідних цінах вільного ринку;

• у сфері оподатковування міжнародні корпорації не можуть використовувати корпоративну структуру для зміни бази вирахування податків у приймаючих країнах;

- в області захисту споживачів міжнародні корпорації покликані неухильно дотримуватись відповідних міжнародних стандартів, для того, щоб виключити небезпеку для життя і здоров'я покупців їхньої продукції, а також не допускати розходжень в якості товарів на різних ринках на шкоду споживачам;

• у політичній сфері міжнародні корпорації повинні дотримувати принципів невтручання у внутрішньополітичні справи приймаючих країн.

Кодекс поведінки в області передачі технологій регламентує діяльність продавців науково-технічних знань і являє собою:

- перелік зобов'язань, що продавцям технологій запропоновано взяти на себе при укладанні і реалізації угод з покупцями: надання послуг у ході впровадження продаваної технології; надання інформації про потенційно негативні наслідки використання даної технології з погляду небезпеки для здоров'я і життя людей і для навколишнього середовища і т.і.;

- опис прийомів обмежувальної практики, від якого продавцям технологій запропоновано утриматися. Наприклад, вимоги зворотної передачі продавцеві різного роду удосконалень, внесених покупцем у технологічний процес самостійно; заборона покупцеві заперечувати права промислової власності продавця і т.і.

Тристороння декларація (прийнята МОТ у 1977 р.), передбачає цілий ряд правил поведінки ТНК у сфері наймання робочої сили, підготовки кадрів, забезпечення відповідних умов праці і життя робітників.

У 1976 р. Організацією економічного і соціального розвитку (ОЕСР) були затверджені Керівні принципи для багатонаціональних підприємств, що охоплюють усі питання діяльності міжнародних корпорацій.

МОТ орієнтує свої рекомендації урядам держав, однак в умовах глобалізації національне регулювання передбачає відповідальність усіх сторін тільки в рамках національних кордонів, не охоплюючи наднаціональних глобальних структур.

Перераховані вище інструменти міжнародної політики у відношенні міжнародних корпорацій відносять до класу добровільно дотримуваних норм так званого «м'якого», необов'язкового для дотримання права. Однак, міжнародні кодекси є основою для прийняття національних законодавчих актів, що є обов'язковими для виконання. Більшість країн світового співтовариства прислухаються до рекомендацій міжнародних організацій і у випадку недотримання міжнародними корпораціями запропонованих рекомендацій можуть зробити на них відповідний вплив.

Позитивні і негативні аспекти діяльності міжнародних корпорацій

До основних позитивних аспектів діяльності міжнародних корпорацій у приймаючих країнах відносять:

• поширення досягнень науково-технічного прогресу, нових методів організації виробництва і праці, нових принципів управління;

• створення промислової й економічної інфраструктури;

• модернізація діючих виробничих потужностей;

• забезпечення зайнятості місцевого населення;

• підвищення якості життя локальних співтовариств;

• сприяння розвиткові системи освіти й охорони здоров'я.

У той же час у ряді випадків діяльності міжнародних корпорацій у тривалій перспективі гальмує розвиток національної економіки держав, що розвиваються. Однієї з проблем є «витік мозків».

Негативний вплив міжнародних корпорацій на розвиток національної економіки виявляється в:

• зменшенні числа місцевих фірм, що не витримують конкуренції з боку економічних гігантів;

• встановленні монопольних цін;

• порушенні законодавства, наприклад, укритті доходів від оподатковування шляхом перекачування їх з однієї країни в іншу;

• забрудненні навколишнього середовища в країні присутності;

• наданні впливу на політику уряду даної країни.

Результатом негативного впливу міжнародних корпорацій на економіку і суспільство приймаючої держави є міжнародні конфлікти. Істотне значення в попередженні міжнародних конфліктів мають етичні норми, яких дотримують співробітники і керівництво міжнародних корпорацій.

2. Етика бізнесу міжнародних корпорацій

У доповіді на 54–ій сесії Генеральної асамблеї ООН Кофі Аннан відзначав, що глобалізація повинна означати щось більше, ніж створення більш великих ринків. Діяльність в економічній сфері неможливо відокремити від соціального і політичного життя. Світова економіка повинна міцно ґрунтуватися на загальних цінностях і інституціональній практиці і здатності до прогресу в досягненні більш широких по своєму охопленню соціальних цілей.

Принципи всесвітньої етики

Етика - це сукупність норм поведінки, мораль (правила моральності) визначеної групи.

Етичні норми розвиваються, базуючись на цінностях і віруваннях людей і відіграють головну роль у суспільстві, визначаючи поведінку окремих груп і індивідуумів.

Моральні принципи, закладені в різних релігіях, міфології, філософських навчаннях, незважаючи на розходження в термінах і особливостях формування, єдині: люди мають рівні можливості, повинні бути враховані потреби всіх зацікавлених сторін і втілені на практиці принципи соціальної справедливості.

Діяльність міжнародних корпорацій повинна ґрунтуватися на дотриманні принципів всесвітньої етики, серед яких:

• дотримання світового законодавства;

• соціальна відповідальність;

• управління навколишнім середовищем;

• взаємозалежність і відповідальність за цілісність;

• поважне ставлення до житла.

Етичні норми і сучасний міжнародний бізнес

Етична поведінка в бізнесі – це прихильність корпорації до коректної конкуренції, заснованої на відмовленні від монопольного положення й активного використання адміністративного ресурсу; неучасть у конфліктах, пов’язаних з позаекономічним переділом власності; відсутність агресивності при здійсненні стратегічного курсу; транспарентність.

Етику бізнесу поділяють на дві області:

макроетика - частина етики бізнесу, що розглядає специфіку моральних відносин між макросуб'єктами соціальної й економічної структури суспільства: корпораціями, державою і суспільством у цілому, так і його частинами;

мікроетика – частина етики бізнесу, що досліджує специфіку моральних відносин усередині корпорації, між міжнародною корпорацією як суб'єктом моралі і її працівниками і власниками акцій.

На макрорівні виділяють два рівні: горизонтальний і вертикальний.

На горизонтальному рівні розглядаються моральні відносини між суб'єктами, що володіють однаковими характеристиками, а також між різними корпораціями.

На вертикальному – моральні відносини між суб'єктами, що володіють різними характеристиками і властивостями. До цього рівня відносять зв'язки, що виникають між міжнародними корпораціями і державою, між корпораціями і суспільством у цілому, між корпораціями і навколишнім середовищем.

Етичні проблеми в бізнесі виникають у зв'язку з розбіжністю стандартів моралі і переконань у різних державах світу при збіжності вищих моральних цінностей. Тому що основні моральні норми рознятися між собою через відмінності у віруваннях і судженнях, то виникають протилежні погляди, що у свою чергу спираються на єдині принципи і подібні стандарти.

Основними постулатами високої ділової етики є наступні:

• додержання нормам всесвітньої етики у виробничій і соціальній областях діяльності;

• суворе дотримання законодавства країн базування;

• сприяння гармонічному розвитку особистості й суспільства в цілому;

• виконання зобов'язань перед споживачами продукції щодо їхньої безпеки і якості;

• заперечення дискримінації в будь-яких її проявах;

• інформування власників, колективу, місцевого співтовариства про результати функціонування корпорації;

• захист інтересів всіх осіб, зв’язаних будь-яким чином з корпорацією;

• попередження несумлінної конкуренції, корупції і хабарництва;

• сприяння інноваціям у виробничій і соціальній сферах. ;

• напрямок частини доходу від господарської діяльності на рішення соціально значущих задач;

• рішення ділових проблем шляхом досягнення конструктивного консенсусу, підлеглого інтересам суспільства.

У 80-і роки ХХ століття широке поширення одержали 3 головні напрямки в етиці бізнесу:

• етика філантропії;

• етика справедливості;

• етика особистої відповідальності.

Згідно етики філантропії благодійна діяльність у бізнесі обов'язкова, тому що будь-яке добро збільшує результати;

Згідно етики справедливості відносини між співробітниками і державою, що приймає закордонну корпорацію на своїй території, повинні бути засновані на принципах справедливості і рівності.

Відповідно до основних положень етики особистої відповідальності необхідно дотримувати права всіх осіб, прямо або побічно пов’язаних з бізнесом.

Найбільш розповсюдженими порушеннями етичних норм бізнесу, що досить складно припинити в рамках діючого законодавства, є наступні:

• промислове шпигунство;

• маніпулювання інформацією;

• переманювання кадрів;

• випуск продукції низької якості;

• несумлінна реклама;

• завищення цін і картельні змови;

• недостовірна інформація в звітності;

• ухиляння від сплати податків у повному обсязі;

• штучні обмеження ділової практики.

Ділова репутація і її рейтингова оцінка

Особливим інструментом суспільної оцінки і впливу на міжнародні корпорації є рейтингова оцінка репутації. Журнал Fortune публікує список найбільш шановних компаній, що працюють в Америці. Financial Times озвучує світовий рейтинг репутації. Для корпорації висока оцінка ділової репутації грає істотне значення, тому що вона формує суспільну думку і думи ряду експертів, інвестиції в цей актив дають десят-двадцятиразову віддачу.

Оцінити репутацію корпорації досить складно і численні фактори свідчать про наявність істотних проблем у методиках оцінок (наприклад, корпорація Enron в останні роки займала кращі позиції у всіх рейтингах, а потім стала центром фінансових скандалів).

Основними складової ділової репутації є:

• етика у відносинах із зовнішніми партнерами (виконання зобов'язань, відповідальність, кредитна історія, порядність, відкритість);

• етика у відносинах із внутрішніми партнерами (відповідальність менеджерів перед акціонерами, мажоритарних акціонерів перед міноритарними, фінансова прозорість бізнесу);

• репутація топ-менеджерів;

• ефективність менеджменту (рентабельність, ріст, інновації, міжнародні стандарти ведення бізнесу);

• якість продукції;

• відношення до персоналу, розвиток соціальної інфраструктури.

У 1980-ті рр. більшість шкіл бізнесу в США включили дисципліну «Етика бізнесу» у навчальні програми з метою формування професійної етики і підвищення відповідальності бізнесу перед суспільством, оволодіння інструментами для аналізу і прийняття рішень у конкретних ділових ситуаціях.

Ключовою проблемою етики бізнесу є задача підвищення соціальної відповідальності бізнесу. За останні три сторіччя відбулися різкі зміни у відношенні розв’язання даної проблеми як з боку виробників, так і співробітників, і споживачів продукції.

Ставлення власників і вищого управлінського персоналу міжнародних корпорацій до дотримання етичних норм змінилося від повного неприйняття інтересів приймаючої сторони до виконання великомасштабних програм, спрямованих на надання спеціальної допомоги.

Учасниками етичних конфліктів на макрорівні виступають:

• структурні підрозділи міжнародних корпорацій;

• окремі міжнародні корпорації;

• міжнародні корпорації і приймаючі держави;

• міжнародні корпорації і споживачі;

• міжнародні корпорації й інвестори;

• міжнародні корпорації і локальні співтовариства;

• міжнародні корпорації й організації по захисту навколишнього середовища.

3. Соціальна відповідальність бізнесу міжнародних корпорацій

Концепція соціальної відповідальності бізнесу

Міжнародні корпорації роблять істотнтий, а в деяких випадках вирішальний вплив на території і суспільства, у рамках яких вони реалізують економічну стратегію. На думку П.Друкера, менеджери повинні бути не тільки технократами, вони зобов'язані розуміти соціальне значення своєї діяльності. І чим крупніше бізнес, тим важливіше облік соціального фактора. «Вимога соціальної відповідальності є значною мірою платою за успіх».

Подібної думки дотримують і Дж.Таррант: «корпорації повинні керуватися не тільки відповідно до набору прагматичних правил, але й у рамках філософських понять, що визначають роль організації в індустріальному суспільстві».

Як відомо, у минулому сторіччі різко виріс розрив між бідним і багатим населенням. Як відзначає президент Центру європейських досліджень при Гарвардському університеті С.Хофман: «Можливо ми знаходимося в ситуації європейського національного капіталізму початку XIX століття до того, як держави почали його регулювати й казати, що навіть зтурбований прибутками капіталіст винний час від часу займатися своїми робітниками, аби забезпечити їм певний рівень соціального захисту, деякий мінімальний необхідний рівень заробітної платні. Нічого подібного в глобальному вимірі досі немає”.

В останні десятиліття керівники найбільших ефективно функціонуючих бізнес-структур відзначають необхідність узгодження первинних і вторинних цілей здійснення виробничих і торговельних процесів. Первинність досягнення визначених розмірів прибутковості ніким не заперечується, але підкреслюється все зростаюче значення соціальних цінностей і пріоритетів, без яких неможливо створити ефективну систему управління персоналом.

Під корпоративною соціальною відповідальністю розуміють добровільне прийняття обов'язків з дозволу соціальних проблем економічним агентом. Дані обов'язки організація не зобов'язана виконувати відповідно до законодавства держави-місця базування або відповідно до міжнародних договорів або угодами.

Соціальна відповідальність знаходить свій прояв у:

• здійсненні благодійних акцій;

• розвитку соціальних програм усілякої спрямованості, призначених для задоволення потреб співробітників і місцевого співтовариства;

• усуненні дискримінації за статею, національністю і расою;

• додатковому інформуванні споживачів про якісні характеристики продукції, постачальників – про особливості технологічних процесів.

Широкий резонанс серед покупців мають повідомлення виробників про допущені дефекти у вже реалізованих виробах, які пропонується замінити або швидко і якісно відремонтувати.

Вищою формою прояву соціальної відповідальності бізнесу є реалізація на практиці концепції управління, що передбачає:

• задоволення споживачів;

• задоволення запитів і інтересів працівників корпорації;

• охорону навколишнього середовища і дбайливе ставлення до відновлення ресурсів;

• посильна участь у рішенні проблем безробіття і бідності;

• сприяння розвиткові особистості;

• визнання принципу «розумної достатності»;

• забезпечення прибутковості й росту корпорації

Тобто соціально відповідальний бізнес намагається розширити власну відповідальність і винести її за рамки, що визначаються законодавчою або місцевою владою.

Поняття «соціальна відповідальність бізнесу» виникло в ХХ столітті як результат складного, а в деяких випадках драматичного розвитку взаємин між суспільством і бізнесом.

Бурхливий розвиток галузей масового виробництва і збуту, широке впровадження в процеси управління ідей Тейлора та Форда, пов’язаних з ефективною організацією великого бізнесу, і посилення поділу суспільства на найманих робітників і власників, зростання класових протиріч призвело до виникнення і широкого поширення в ділових колах концепції «служіння». В основі концепції «служіння» стояв постулат про необхідність розширення цілей промислових структур і формуванні напрямків діяльності, не пов’язаних прямо і безпосередньо з одержанням прибутку. І хоча дана концепція не змогла розвитися в науково обґрунтовану і практично застосовану теорію в силу складного економічного становища багатьох виробників у тридцяті роки, вона заклала основи і стала прочином парадигми соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством і наступними поколіннями.

Перші теоретичні положення теорії соціальної відповідальності бізнесу розроблені в тридцяті-сорокові роки, а після Другої світової війни основні постулати стали активно використовуватися багатьма західними й американськими компаніями.

Можливість прояву етичної поведінки з боку багатьох міжнародних корпорацій у другій половині ХХ століття викликана стабільністю розвитку світової економіки, використанням досягнень науково-технічного прогресу, значним освітнім рівнем населення, внеском релігії в досягнення суспільного консенсусу.

Сучасний підхід до соціальної відповідальності бізнесу базується на роботі американського економіста Г.Боуена «Соціальна відповідальність бізнесмена», яка була опублікована в 1953 р. У своєму дослідженні Г.Боуен сформулював доктрину обов'язків бізнесмена, що ґрунтується на необхідності розвивати таку стратегію і приймати такі управлінські рішення, ще доцільними і бажаними з погляду цінностей і цілей розвитку суспільства.

Ю.Ю.Петрунин і В.Д. Борисов у роботі «Етика бізнесу» відзначають, що «доцільно розглядати корпоративну соціальну відповідальність як свого роду міст між макро- і мікрорівнем прийняття етичних рішень». Тобто найважливішу роль у розвитку і підтримці корпоративної соціальної відповідальності відіграє держава, у свою чергу рішення виробників, що стосуються соціальних проблем, можуть і, у визначених випадках, повинні впливати на державну політику.

Істотний вплив на формування соціальної відповідальності бізнесу має ООН. У структурі ООН департамент соціального розвитку і комісія соціального розвитку координує спеціальні заходи, спрямовані на розвиток людських ресурсів.

Рішенням соціальних проблем і захистом прав трудящих займається Міжнародна

Аналіз і оцінка рівня соціальної відповідальності бізнесу

На цей час виділяють чотири основні підходи до аналізу й оцінки соціальної відповідальності бізнесу:

• ринковий підхід;

• з позицій державного регулювання;

• з позицій «корпоративної совісті»;

• з позицій «зацікавленої особи».

Ринковий підхід.

Споживач зацікавлений використовувати продукцію підприємства, що націлено на задоволення потреб, зростання прибутку і не розпорошує засоби на соціальну добродійність.

Недоліком цього підходу є те, що не приймаються до уваги побічні ефекти, що часто виникають у процесі економічної діяльності і які виробник не може самостійно дозволити. Тому необхідне об'єднання всіх зацікавлених сторін для спільної розробки проблем і важлива допомога виробників. Задачею державних органів управління є організація і координація робіт.

Підхід з позицій державного регулювання.

Держава як вища регулююча сила повинна здійснювати дії, спрямовані на стимулювання або примус виробників вести раціональну з точки зору суспільства політику, а отже, здійснювати соціальні заходи. Етична поведінка багатьох компаній є не внутрішньою властивістю, а дією під впливом юридичних чинників. Але більшість законів, що діють як у розвинутих, так і державах, що розвиваються, недосконалі з погляду моралі або ігнорують головні моральні принципи. Крім того безліч законів переслідує цілі обмеження членів співтовариства і лобіюються визначеними угрупованнями в процесі з прийняття. Законодавство, пов’язане з регулюванням діяльності промисловості й інших сфер економіки, створюється в багатьох випадках в екстрених ситуаціях, коли необхідно термінове втручання «третьої сторони». У виражені проблем беруть участь зацікавлені особи, але не завжди результат відповідає проголошеним благим намірам.

Підхід з позицій «корпоративної совісті».

Прояв корпоративної культури є прагненням до розвитку не тільки трудового колективу, але й оточення. Внутрішнє прагнення – це найважливіший фактор для росту відповідальності за розв’язання загальнолюдських проблем. Будь-яка особа, яка є співробітником організації, одночасно залишається членом людського співтовариства. Його особистий внесок у дозвіл суспільним проблем є цеглинкою, з яких потім зводиться будинок суспільного благополуччя. Аналогічно, внесок кожної структурної виробничої одиниці також важливий для придушення негативних тенденцій сучасності і підтримки досягнень цивілізації. Природно, що необхідно чітке регулювання діяльності, координація й оптимізація, спрямовані на рішення найбільш важливих аспектів.

Підхід з позицій «зацікавленої особи» (stakeholder).

Термін «зацікавлені особи» уперше був використаний у внутрішньому меморандумі в Стенфордському дослідницькому інституті в 1963 р. і був визначений як “групи, без підтримки яких організація припинила б своє існування”. Загальний зміст концепції полягає в тім, що корпорація для досягнення своїх стратегічних цілей повинна погоджувати свої інтереси з менеджерами, співробітниками, акціонерами, постачальниками, кредиторами і споживачами, а також суспільством. У такий спосіб використовується безліч соціальних проблем.

«Зацікавлена особа» у вузькому змісті – це будь-які група, або особа, що підлягає ідентифікації і можуть уплинути на досягнення поставлених організацією цілей або на які може вплинути досягнення поставлених організацією цілей. Тобто «зацікавлені особи» - це є об'єднані загальними інтересами суспільні групи, урядові органи, профоб'єднання, конкуренти, союзи, робітники та службовці, покупці й акціонери.

Протягом останнього десятиліття дана проблема аналізувалася И.Ансоффом і Р.Стюартом, Р.Аккофом, школою бізнесу при Гарвардському університеті, Центром прикладних досліджень при школі Хартона.

У сучасній інтерпретації концепція «зацікавлених осіб» використовується на трьох рівнях: як теорія менеджменту, як практичний інструмент стратегічного управління і як координаційна система для аналізу.

Для цілей управління використовується розподіл поняття «зацікавлена особа» на: загальні зацікавлені особи (у широкому змісті слова) і приватні зацікавлені особи (у вузькому змісті слова). Конкретизація поняття дає можливість чітко обґрунтувати етапи управління і досягти поставлених цілей найбільш ефективними способами.

В останні десятиліття ряд міжнародних корпорацій – світових лідерів, намагаються внести корективи в виробницько–господарську діяльність з метою створення екологічно чистих процесів і продуктів.

Основними технологічними показниками, що визначають якість захисту навколишнього середовища, є:

• кількість сировини, що йде у відходи при переробці;

• ступінь безпеки продукції для здоров'я людини і навколишнього середовища;

• енергоспоживання на всьому життєвому циклі використання продукції,

• ступінь готовності товару пройти вторинну переробку;

• можливість тривалого збереження продукції.

У 90-і рр. уряди більшості розвинутих держав світу розгорнули активну діяльність, пов’язану з формуванням державної системи охорони навколишнього середовища. Виразилася ця діяльність у прийнятті циклів постанов, що носять рекомендаційний або обов'язковий характер. Відповідно до законодавства багато міжнародних корпорацій розробили політику в області природоохоронної діяльності і створили програми їхнього впровадження.

Всесвітній економічний форум із стійкого розвитку упровадив термін «екоефективність».

Екоефективний режим роботи знімає вплив підприємства на стан навколишнього середовища, одночасно підвищуючи його рентабельність/ прибутковість. Екоефективна корпорація зобов'язана інформувати громадкість про результати екологічних заходів. У такий спосіб створюється нова культура поведінка, що підвищує конкурентноспроможность на міжнародних ринках.

Поняття корпоративної культури

Перші роботи, присвячені проблемам формування, розвитку корпоративної культури, ступеня її впливу на ефективність і етичність роботи організацій, з'явилися наприкінці 70-х початку - 80-х рр. Значний інтерес був викликаний істотними змінами, що відбуваються в суспільстві, на міжнародних і внутрішніх ринках, переглядом відносини до людських ресурсів, ростом конкуренції і виникненням особливих вимог до конкурентноздатності продукції. Для успішного існування на ринку, ефективного виконання нових вимог була потрібна гнучка, адаптивна робоча сила, що відповідає поставленим задачам, здатна до розширення виробничих функцій і відповідальності. До цього часу вже одержала широке поширення теорія людських відносин, було визнано, що люди - це цінний стратегічний актив. Однак занадто розрізненими були частини, що складають організацію, не було якихось з'єднуючих елементів, що дозволяють представити організацію як живий організм, що розвивається за своїми правилами, закладеними внутрішнім станом. Таким скріпним складом і стали загальні цінності, переконання, вірування, прагнення, об'єднані в назву «організаційна культура».

Існує багато різних трактувань цього поняття. Наприклад, Н. Яничиєвич, співробітник економічного факультету Бєлградського університету (Югославія), визначає корпоративну культуру як систему уявлень, цінностей і норм працівників одного підприємства, що впливають на їхнє мислення і поведінка.

Корпоративна культура, на думку Е.Кореса, це «сукупність цінностей, символів і ритуалів, що розділяються членами визначеної організації й описує способи рішення внутрішніх управлінських проблем підприємства і взаємин із клієнтами, постачальниками й оточенням».

Р.Уотермен вважає, що культура корпорації являє собою «сукупність видів неформальних процедур, що превалюють в організації або переважають в організаційній філософії щодо того, як найкращим способом досягати організаційний цілей і що визначило поточний стан організації».

На думку Б.Карлофа «культура корпорації може розглядатися як вираження цінностей, що втілені в організаційній структурі і кадровій політиці, роблячи на них свій вплив». Б.Карлоф підкреслює, що на його думку дане поняття занадто часто використовується «не до місця», а дійсне відображення його сутності можливо тільки у випадку трактування «виходячи з двох основних моментів - з погляду цінностей, що превалюють в організації, і з погляду культурних структур, огляд яких зроблений голландським дослідником Геерте Хофштеде. Головне достоїнство моделі Хофштеде полягає в тім, що вона дозволяє добре розібратися в цьому явищі, і в той же час легко застосовується на практиці. Основні результати досліджень Г.Хофштеде полягають у виділенні наступних головних характеристик: індивідуалізм/колегіальність, зона влади, усунення невизначеності, мужественность/жіночність, підкреслюючи, що модель досить об'єктивно може охарактеризувати культуру підприємства.

Б. Шнайдер, А. Бриф, Р. Гуззо, американські фахівці в області індустріальної психології відзначають, що «сильні» засновники організації обов'язково залишають свій відбиток на стилі організаційної поведінки. Тобто сильна особистість здатна сформувати культуру, що відповідає її уявленням, створити систему цінностей для багатьох людей, що згодом сприймають її як свою власну [16].

Корпоративна культура - поняття невловиме, що не піддається вираженню в натуральному виді, у кількісній інтерпретації, у розрахунках. Ідентифікувати її вплив на ефективність організації важко. Основою «високої» корпоративної культури завжди було усвідомлення керівниками міжнародних корпорацій своєї відповідальності за виконання місії і вплив виробництва на суспільство і навколишнє середовище, що під силу людям, які діють на основі високих етичних норм і правил.

Розвиток корпоративної культури

Послідовність дій по удосконаленню корпоративної культури складається з наступних етапів:

• 1 етап. Обстеження клімату й оцінка стану корпоративної культури (цінностей, норм, стилю поводження).

• 2 етап. Складання уявлення про те, якою повинна бути міжнародна корпорація і її окремі підрозділи.

• 3 етап. Визначення напрямків стратегічних змін по подоланню недоліків і розвиткові позитивних тенденцій і їхнє послідовне здійснення.

Уявлення про майбутнє міжнародної корпорації - це не плід колективних зусиль, а вираження думки вищого менеджменту про її призначення й особливості поводження, що будуть сприяти здійсненню поставлених цілей. У випадку, коли мова йде про корпоративну культуру, це призначення виражається не в кількісних показниках (обсяг продукції, величина прибутку, рентабельність, продуктивність...), а в якісних параметрах розвитку співтовариства людей і особистостей. Важливе розуміння, що виробнича діяльність спрямована на досягнення соціальних поліпшень. Вона природно припускає ріст добробуту, збереження здоров'я, матеріальне забезпечення працівника і навколишніх, а організаційна культура даної організації додає до перерахованих характеристик найважливіші показники, що характеризують внутрішній стан людини: віру в майбутнє, усвідомлення справедливості світу, у якому людина працює, високого ступеня визнання його особистих заслуг, появи задоволеності і прагнення удосконалювати себе і свої виробничі функції.

На базі концепції розвитку міжнародної корпорації проголошуються етичні норми, яких зобов'язані дотримуватись всі співробітники, і розробляються стандарти поводження.

Важливе значення має розробка напрямків діяльності, що сприяють розвиткові корпоративної культури. Серед них:

1. Фізичне втілення отриманого уявлення про цінності й особливості подальшого розвитку в деклараціях, що висловлюють відношення до споживачів, суспільства, співробітників, продукції.

Ці декларації знаходять втілення в кадровій політиці, нормативних документах, що регулюють права й обов'язки, правилах поведінки, стандартах діяльності суспільних і професійних об'єднань, зборів.

Ідеали, що пропагандуються керівництвом міжнародної корпорації, стають дійсно могутнім стимулом організаційного розвитку, якщо на практиці вони реалізуються в конкретних діях, дотримується однаковість етичних норм для усіх, здійснюється справедливий розподіл роботи і винагород, виявляється доброзичливе відношення керівництва до підлеглих.

2. Формування системи добора, виховання і розвитку кадрів.

Носіями культури й етичних норм є люди, тому процеси підбора, виховання і розвитку кадрів є ключовими. Інтерес до підбору кадрів викликаний двома найважливішими аспектами. По-перше, кожна людина володіє закладеним у ній природою потенціалом. Вибір найбільш здатних, відповідаючих передбачуваним задачам дозволяє сформувати споконвічно ефективних працівників і за рахунок цього забезпечити конкурентну перевага. По-друге, нові люди вносять свіжий струмінь в існуюче середовище, і дуже важливо, щоб цей приплив ніс позитивні ідеї, а не починання, яким варто пручатися і які «підточують» корпорацію зсередини. Кожен новий співробітник - це можливі зміни психологічного клімату в колективі, ефект взаємодії може носити як конструктивний, так і деструктивний початок.

Тому розробляються спеціальні принципи підбора кадрів з погляду розумових здібностей, кваліфікаційних характеристик і психологічної сумісності працюючих. Часто здійснюються програми «вживання» у колектив.

Управління персоналом у міжнародних корпораціях будується на наступних концептуальних положеннях:

• у центрі уваги знаходиться корпорація (філія) у цілому, а не окремі підрозділи;

• взаємодія легко поширюється по горизонталі і вертикалі шляхом усунення строгих бар'єрів між підрозділами і службами;

• стимулюються постійні зміни, пов’язані з удосконаленням процесів, продукції і виробничих відносин;

• забезпечується гнучке і раціональне використання робочої сили на основі постійного росту кваліфікації всіх співробітників;

• програми навчання організовуються на робочих місцях і в спеціальних навчальних закладах;

• заохочується самоосвіта й ініціатива, надається велика свобода дій виконавців у межах виконання виробничих цілей;

• створюються умови і стимули для спільної роботи над проблемами;

• домінують форми колективної відповідальності і колективного заохочення.

3. Подолання негативних проявів сформованої культури на основі залучення до участі виробничих і суспільних проблем максимальної кількості співробітників, підтримки конструктивних починань, обов'язкової реакції на позитивні зміни.

4. Формування системи управління, заснованої на співучасті, колективних рішеннях, відповідальності всіх співробітників за те, що відбувається в організації.

4. Управління соціально-етичною політикою в міжнародних корпораціях

Найважливішим завданням буде виступати задоволення потреб і підтримка гармонічної життєдіяльності суспільства і навколишнього середовища.

Досягнення подібної мети припускає розробку механізмів управління етичною політикою.

Етична політика – система заходів, правил і процедур, спрямованих на реалізацію місії міжнародної корпорації на основі дотримання задекларованих етичних принципів.

Основними цілями етичної політики є:

• дотримання прав споживачів;

• забезпечення найбільш ефективного використання природних і трудових ресурсів у країнах базування;

• облік національних особливостей;

• стимулювання і сприяння розвитку держав базування.

Формування соціально-етичної політики міжнародної корпорації включає наступні етапи:

1. Розробка місії корпорації, у якій відзначаються цілі у виробництві товарів і послуг, способи досягнення поставлених задач і принципи діяльності.Серед принципів діяльності особлива увага приділяється відношенню міжнародної корпорації до законів і правил країн базування.

2. Формування принципів поводження співробітників корпорації і зобов'язання корпорації в досягненні безпечних, здорових і стимулюючих високу продуктивність праці умовах, недопущення дискримінації, дотримання всіх положень трудового законодавства, забезпечення прийнятного морального клімату в колективі.

3. Розробка політики у відношенні захисту навколишнього середовища, що включає створення внутрішніх нормативних вимог до продукції, якості виробничих процесів, наданні конкретної інформації про вплив на навколишнє середовище всім зацікавленим особам і організаціям, санкцій до порушників правил поведінки. На базі цієї політики розробляються виробничі стандарти і типові методики, що враховують особливості різних країн базування і національне законодавство.

4. Розробка і доведення до кожного співробітника загальних правил поведінки і нормативних документів, що описують організаційно-правові вимоги до конкретних посад. Звичайно в подібних документах описуються бажані дії співробітників у визначених ситуаціях, а також дисциплінарні заходи впливу для порушників стандартів поводження.

5. Формування стандартів поводження, пов’язаних із прийняттям рішень у конфліктних ситуаціях і звичайній діяльності, а також зобов'язання співробітників щодо нерозголошення конфіденційної інформації або інформації, що представляє комерційну таємницю.

6. Створення служби, що сприяє розв’язанню конфліктів і застосовує заходи в протиправних випадках.

7. Формування політики у відношенні поводження з замовниками і постачальниками, заснованої на дотриманні етичних норм і довірі.

8. Створення загальних принципів звітності корпорації перед акціонерами, що приймаються державою, громадськими організаціями і локальними співтовариствами.

Принципи підбора персоналу

Для того, щоб не допускати етично неприйнятного поводження керівників, у практиці міжнародного менеджменту широко використовуються наступні критерії і принципи добора управлінських кадрів:

• приймаються на роботу тільки «правильні» люди. Прийом осіб із заплямованою репутацією є значним етичним ризиком;

• постійно удосконалюються і доводяться до співробітників норми відповідального поводження, скорочується час, пов’язаний з виконанням формальних процедур;

• привічаються широкі контакти менеджерів і рядових співробітників і широку участь управлінського персоналу в обговоренні усіх виробничих і суспільних проблем;

• менеджери виступають як особистості, що гідні наслідування, і використовують лідерські якості для виконання всіх соціально-виробничих задач.

Тема 14. Становлення глобального менеджменту

1. Перспективи та наслідки розвитку сучасного міжнародного менеджменту в системі міжнародного бізнесу.

2. Міжнародний менеджмент у системі міжнародної глобалізації

1. Перспективи та наслідки розвитку сучасного міжнародного менеджменту в системі міжнародного бізнесу

Бізнес – це підприємницька діяльність, метою якої є створення і отримання (привласнення) прибули.

Бізнес, як категорія ринкової економіки, є системою зв'язків між економічними суб'єктами (підприємствами, компаніями, банками і так далі) в процесі виробництва, розподілу, обміну товарами, послугами, капіталом і так далі

На певному етапі розвитку ринкової економіки бізнес (підприємницька діяльність) починає|розпочинає| виходити за національні межі|кордони|. І таким чином формується міжнародний бізнес.

Міжнародний бізнес – це підприємницька діяльність того або іншого економічного суб'єкта (компанії, підприємства, банка і так далі) в двох і більш країнах. Це система зв'язків між економічними суб'єктами в процесі міжнародного виробництва, розподілу, обміну товарами, послугами, капіталом, робочою силою і так далі

Мета|ціль| міжнародного бізнесу, як і національного – прибуток. Але|та| не просто прибуток, а стабілізація або збільшення об'єму|обсягу| (маси) і норми прибули, тобто підвищення рентабельності, ефективності загального|спільного| бізнесу того або іншого економічного суб'єкта, підприємця. Тому вельми|дуже| важливо|поважно| з'ясувати причини, обумовлююче|зумовлювати| формування і розвиток міжнародного бізнесу, а також способи, методи, засоби|кошти| досягнення головної мети міжнародного бізнесу.

Розглядаючи|розглядувати| причини формування і розвитку міжнародного бізнесу доцільно розділити їх на дві групи:

1. причини, що зумовлюють необхідність (неминучість) виникнення такої категорії бізнесу;

2. причини, що обумовлюють|зумовлюють| можливість|спроможність| здійснення міжнародного бізнесу.

Перша група включає наступні|слідуючі| причини:

• загострення конкуренції на внутрішніх ринках, пов'язане із зростанням|зростом| кількості підприємців, з|із| обмеженістю платоспроможного попиту;

• відносна обмеженість внутрішніх ринків (з урахуванням|з врахуванням| чисельності населення, масштабів території і так далі);

• обмеженість економічних ресурсів, в т.ч. природних, матеріальних, трудових, технологічних, фінансових, в національному господарстві;

• недосконалість національної законодавчої системи, регулюючої приватне підприємництво;

• нерівномірність соціально-економічного розвитку країн (виділяється три категорії країн: розвинені, такі, що розвивають і країни з|із| перехідною економікою). Наприклад, ВВП США – 10 трлн|. дол., ВВП України – 50 млрд. дол. (тобто в 200 разів менше).

До другої групи відносяться такі причини:

• формування і поглиблення міжнародного розподілу праці, міжнародній спеціалізації виробництва;

• постійний розвиток продуктивних сил, НТР, в т.ч. особливо в комунікаційній системі (транспорт, зв'язок, інформація і так далі);

• формування крупних корпорацій, банків, що мають в своєму розпорядженні величезні виробничі, комерційні, науково-технічні, фінансові ресурси;

• лібералізація зовнішньоекономічної політики країн світової спільноти, формування «відкритої|відчиняти| економіки» у все більшій кількості країн.

Головна мета міжнародного бізнесу, причини його формування і розвитку зумовлюють (обумовлюють) певну систему способів, методів, засобів досягнення цієї мети. На різних етапах розвитку, функціонування міжнародного бізнесу дана система має свої особливості. Тому важливо і необхідно виділити основні етапи розвитку міжнародного бізнесу. Як основний критерій періодизації розвитку міжнародного бізнесу доцільно узяти об'єкт (сферу) міжнародної підприємницької діяльності, або зовнішньоекономічній діяльності. У історії розвитку міжнародного бізнесу виділяються три основні об'єкти економічної інтернаціоналізації, глобалізації:

1. сфера обміну результатами виробництва, або міжнародна торгівля (світові ринки товарів);

2. сфера обміну чинниками|факторами| виробництва (світові ринки капіталів, праці, технологій);

3. сфера власне процесу виробництва.

Відповідно до цих об'єктів виділяються три етапи в розвитку міжнародного бізнесу. Важливо|поважно| відмітити|помітити|, що ці об'єкти існують на всіх етапах розвитку міжнародного бізнесу, але|та| на кожному етапі як основний, такий, що визначає є|з'являється| один з них.

На першому етапі головною сферою міжнародного бізнесу є експортно-імпортна діяльність приватної компанії, або зовнішні ринки.

Існує три основні способи досягнення мети міжнародного бізнесу в цій сфері:

• розширення збуту;

• придбання|надбання| ресурсів;

• диверсифікація джерел постачання і збуту.

На другому етапі головною сферою міжнародного бізнесу є система міжнародного руху (переміщення) фінансових ресурсів (капіталу в різних формах, іноземної валюти, цінних паперів), або фінансових ринків.

Головна мета|ціль| залишається колишньою, але|та| способи її досягнення інші:

• участь в зарубіжному інвестуванні;

• придбання|надбання| фінансових ресурсів;

• диверсифікація джерел фінансування підприємницької діяльності у себе удома|вдома| і за кордоном.

На третьому етапі головною сферою міжнародного бізнесу є (стає) безпосередньо процес підприємницької діяльності.

Основними способами досягнення головної мети міжнародного бізнесу на цьому етапі є|з'являються|:

• перенесення|перенос| частини|частки| виробничого бізнесу за межу|кордон|;

• географічне розширення виробничого простору|простір-час|;

• формування зарубіжного (іноземного) сектора.

Важливо|поважно| відмітити|помітити| ще раз, що на всіх етапах функціонування міжнародного бізнесу він бере участь у всіх трьох сферах, але|та| на кожному етапі переважаючою|пануючою| є|з'являється| одна з них.

Тому важливо|поважно| з'ясувати характерні|вдача| риси|межі|, особливості міжнародного бізнесу на сучасному етапі. До основних особливостей сучасного міжнародного бізнесу належать:

• всі країни і регіони втягнуті в більшій або меншій мірі в систему міжнародного бізнесу;

• спостерігається широка географічна і галузева диверсифікація міжнародного бізнесу, тобто міжнародні компанії здійснюють свій бізнес в багатьох країнах і галузях. Міжнародний бізнес носить глобальний характер|вдача|;

• все три розглянуті|розглядувати| об'єкти є|з'являються| сферами міжнародної підприємницької діяльності приватних компаній. Але|та| головним об'єктом є|з'являється| транснационализация| власне процесу виробництва;

• головними суб'єктами міжнародної підприємницької діяльності (ВЕД) є|з'являються| міжнародні компанії, і перш за все|передусім| ТНК;

• надзвичайно величезні масштаби і темпи міжнародного бізнесу. Про це свідчать порівняльні дані – питома вага транснаціонального бізнесу в загальній|спільній| підприємницькій діяльності приватних компаній або індекс транснационализации|.

ІТ = (ЗА/ОА + Зп/оп + Зз/оз) · 100% / 3

2. Міжнародній менеджмент у|біля| системі| міжнародної| глобалізації|

Усвідомлення управління як професії, що спирається|обпирається| на різноманітні|всілякі| досягнення міждисциплинной|, поки що дуже молодий, швидко і області наукового і практичного знань, що нерівномірно|нерівномірний| розвивається, займає|позичає| міцне місце|місце-милю| в сучасній цивілізації. Отримавши|одержувати| на початку століття найбільш чіткий вираз|вираження| в концепціях "наукового управління" Ф.Тейлора, "ідеальної бюрократії" М.Вебера, "науки адміністрування" А.Файоля, ця область знань спочатку пішла по шляху жорсткого раціоналізму в управлінні. Проте|однак|, породжені нею технократичні ілюзії в управлінні почали|розпочинали| розвіюватися вже в 30-і роки. Раціоналізм в менеджменті, при всіх його достоїнствах, як виявилось, далеко не єдиний, а у багатьох випадках і не кращий шлях|колія| підвищення ефективності роботи реальних підприємств і організацій. Як реакція на обмеженість управлінського раціоналізму в системі управлінських знань міцно ствердився| інший напрям|направлення| - поведінкове, засноване на залученні досягнень психології, соціології, культурній антропології для поглиблення розуміння реальної суті управління в організаціях, в крупніших соціальних системах'. На його основі здійснювалося вироблення рекомендацій по вдосконаленню "людських відносин", мобілізації "людського чинника|фактору|", розвитку участі трудящих|працюючих| в управлінні, підвищенню ефективності лідерства.

Ці два напрями|направлення| - раціоналістичне і поведінкове розвивалися, хоча і паралельно, але|та| часто конфліктуючи між собою. У післявоєнні роки розвиток теорії систем, кібернетики, економіко-математичних методів для аналізу і обгрунтування управлінських рішень|розв'язань|, комп'ютеризація управління, що зробила з|із| винаходом персональних комп'ютерів особливо могутній якісний стрибок, сприяли активному використанню в управлінні системного підходу. Це привело до відомого ускладнення науки управління і управлінських знань. У подібному ключі|джерелі| розвивався і поведінковий напрям|направлення|. Заглиблювалося|поглиблювало| осмислення і вивчення організацій як соціальних систем. Вельми|дуже| сильний вплив на мислення керівників надали|робили| в 50-60-і роки спочатку ідеї "бюрократичних для поста організацій", "організаційного гуманізму", а потім уявлення про підприємство як про відкриту|відчиняти| систему, що активно взаємодіє зі|із| своїм середовищем|середою| і, кінець кінцем|зрештою|, пристосовує свою внутрішню будову|споруду| до її "організаційного контексту", тобто|цебто| стану|достатку| зовнішнього середовища|середи| підприємства, його розмірам, цілям і технології діяльності, якостям людей, що формують його "людський капітал".

У одних ситуаціях обгрунтованими, такими, що ефективно працюють виявлялися|опинялися| жорстко організовані, навіть бюрократизовані|, системи управління, в інших - організації, побудовані|спорудити| на принципах дебюрократизації|, внутрішньої свободи, саморегулювання.

Не рубежі 70-х років широку популярність завоювали ідеї "ситуаційного підходу", в рамках|у рамках| якого доводилася правомочність різних типів систем управління, - як жорстко регламентованих, так і заснованих на внутрішній свободі - залежно від конкретних характеристик "організаційного контексту". Це, певною мірою, примирило тих, хто|КТО| робив|чинив| ставку на раціональні системи, і тих, хто|КТО| бачив головне джерело ефективності в мобілізації потенціалу, закладеного в людях.

Відношення|ставлення| до наукового, зокрема математичного інструментарію, так само як і бихевиористским| прийомів маніпулювання поведінкою людей, стало ще спокійнішим, коли на початку 80-х років була усвідомлена величезна важливість "організаційної культури" як характеристики інтегруючої, що збирає, немов|немовби| у фокусі, всі особливості підприємства - і системні, і поведінкові. Маятник знов|знову| гойднувся від технократизму| до гуманізму в управлінні.

Проте|однак| ситуація різко змінилася за останні декілька років не тільки|не лише| в наший країні, але і у всьому світі. Зменшуються ресурси, скорочуються ринки, все більш лютою|ярою| стає конкуренція, загроза|погроза| безробіття пригнічує|придушує| ініціативу, а вирішення політиків утрудняють ділове життя. Сильна спокуса як-небудь|якось| сховатися від цієї жорсткої реальності. Позитивною альтернативою є|з'являється| боротьба не тільки|не лише| ради виживання, але і для того, щоб, стаючи сильнішим і упевненішим, забезпечити собі процвітання в ці важкі часи. Чарльз Дарвін описав, як певні види організмів досягають успіху просто із-за кращої пристосованості до навколишнього середовища; той же еволюційний процес має таке ж відношення|ставлення| до менеджерів 1980-90-х| років нашого століття|віку|, як і для морських їжаків і ящірок на зорі часів.

Ось|от| що сказав один директор центрального відділення|відокремлення| великої європейської компанії, коли його звільнили, у зв'язку з тим, що відділення|відокремлення| зазнало збитки, і звинуватили в цьому його: "Три роки тому положення|становище| на ринку було сприятливішим, і тоді я зберіг би свою роботу. Зараз же стільки проблем, що треба бути удвічі|вдвічі| розумніше, щоб|аби| залишитися на плаву. Мені це не вдалося". Його слова, як мені здається|видається|, дуже точно відображають|відбивають| ситуацію в економіці всього світу.

Що ж є|з'являється| найбільш характерним|вдача| для управлінської думки|гадки| - і в теоретичному, і в практичному плані - сьогодні, в 90-і роки? Як представляється, найбільш помітні дві нові тенденції. По-перше, це інтернаціоналізація менеджменту, колективне осмислення нових реальностей, що породжуються поглибленням міжнародного розподілу праці, зростанням конкуренції і взаємозалежності в світовій економіці, розвитком транснаціональних корпорацій, створенням|створінням| міжнародних систем інформації, інших структур інтегруючої властивості. За допомогою видання величезної кількості робіт по управлінню, розповсюдження|поширення| програм навчання|вчення| менеджменту, доступних мільйонам людей, узагальнення управлінського досвіду|досліду| різних країн через обстеження, розробку "ситуацій", широких міжнародних контактів учених-практиків управлінська мудрість все більш стає надбанням всіх, хто|КТО| її потребує.

По-друге, особливість останніх років - все більше звернення|звертання| до: здоровому глузду, простим істинам, добре засвоюваним рецептам, які доступні для розуміння і використання тими, хто|КТО| несе нелегкий тягар управління або хто|КТО| встає на цей шлях|колія|. Менеджмент як наука у всьому його різноманітті розвивається своїм шляхом|колією| і має величезні перспективи. Проте|однак| в даний час|нині| навіть широка публіка виявляє живу|жваву| цікавість до управлінських ідей і до рецептів ефективного управління. Це відбувається|походить|, зрозуміло, не без впливу живо і цікаво написаних на цю тему книг таких авторів як Д.Карнеги, У.Оучи, Т.Пітер, Р.Уотермен, мемуарів Л.Якокки - президента автомобільного гіганта "Крайслер", А.Моріти президента і одного із засновників|фундаторів| електронної фірми|фірма-виготовлювача| "Зопу" і цілого ряду |лави|інших. З'явився|появлявся| навіть термін "управління по бестселерах", по аналогії з "управлінням по цілях", "управлінням по відхиленнях".

Не слід забувати, що в даний час|нині| не тільки|не лише| якості менеджерів і способи їх отримання, але і сама роль менеджера як професійно|професіонально| підготовленого керівника, є|з'являються| предметом серйозних дискусій. Родоначальниками концепції менеджменту як спеціалізованого виду діяльності| є|з'являються| американці. Саме вони створили образ|зображення| менеджера як професіонала, що володіє спеціальною освітою|утворенням| (часто|частенько| на додаток до інженерного, юридичного, економічного і тому подібне), вклали величезні гроші в створення|створіння| інфраструктури для управління у вигляді сотень шкіл бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм|фірма-виготовлювачів|, розгалужених інформаційних мереж|сітей| загального|спільного| користування, різноманітних|всіляких| наукових досліджень і публікацій в області управління, диверсифікованих ділових послуг.

Проте|однак| в 80-і роки навіть американці раптом засумнівалися в правильності свого шляху|колії|, почали|розпочинали| звинувачувати школи бізнесу в неправильній орієнтації менеджерів, відриві від життя, невиправданому захопленні "наукою управління". Адже японці - мабуть, нація, що сама вчиться і здібна до навчання|вчення|, - так і не прийшла до ідеї формування професійних керівників. У них в країні всього три школи бізнесу, а керівників вони готують перш за все|передусім| за допомогою досвіду|досліду|, цілеспрямовано|ціленаправлений| проводячи їх через ланцюжок змін посад в різних підрозділах фірми|фірма-виготовлювача|

навчаючи|виучувати| не тільки|не лише| справі|речі|, але і мистецтву людських відносин, поступово культивуючи в них якості, необхідні керівникові.

Європейці займають|позичають| проміжну позицію між цими двома управлінськими культурами. З одного боку, вони мають школи бізнесу і центри підвищення кваліфікації по управлінню, як американці, хоча і не в такій кількості, з іншої - управління як вид діяльності до цих пір в переліку кар'єрних переваг знаходиться|перебуває| не на дуже високому місці|місце-милі| і, наприклад, в Англії не входить навіть в першу десятку. І проте|тим не менше|, життя бере своє, і хороші|добрі| "школи бізнесу", фірми|фірма-виготовлювача| консультаційних і інших ділових послуг у всіх країнах не тільки|не лише| не розоряються, але і процвітають навіть в умовах спадів виробництва. Просто необхідно управляти ефективно, тим більше, необхідно учити|вчити| цьому, оволодівати знаннями, розвивати в собі навики|навички| ефективного управління, уникаючи помилок, знаходячи|находити| якнайкращі|щонайкращі| шляхи|колії| до успіху.

Проте|однак|, Європейські менеджери переживають нині часи строгих|суворих| вимог, зрушень|зсувів| і погроз. Це впливає на всі сторони життя організацій, викликаючи|спричиняти| реакції, змінні від радості і надії до невпевненості і відчаю.

За останні двадцять років в структурі і діяльності як приватних, так і державних компаній відбулися значні зміни. Можливо, найбільш істотне|суттєве| з|із| них - зростання|зріст| міжнародної конкуренції, ведучій до того, що виживають тільки|лише| найбільш ефективні фірми|фірма-виготовлювачі|.

У Європі менеджери зобов'язані справлятися з|із| унікальними проблемами. Наприклад|приміром|, економічні і політичні надбудови Європейського економічного співтовариства|спілки| викликають|спричиняють| до життя особливі закони, які створюють одні можливості|спроможності|, стримують інші і містять|утримують| свої власні обмеження і загадки. На вирішення менеджерів постійно впливають історичні традиції і приклади|зразки|.

Часто чуються похмурі прогнози|передбачення| про майбутній рівень життя і перспективи ділової активності в Європі. Багато спостерігачів висловлюють думку, що діловий мир|світ| проходить через етап, який можна охарактеризовати зниженням прибутку| прибули, недоліком|нестачею| енергії, нестримною інфляцією, безробіттям, суспільними|громадськими| безладами|безладдям| і підвищеною політичною нестабільністю. Проте|однак| провісники|віщуни| судного дня упускають одну найважливішу характеристику людини: здібність до інновацій і подоланню|здоланню| труднощів. Песимістичні точки зору часто|частенько| дуже наївні, а можуть і самі наближати негативні ситуації, які вони передбачають|пророчать|. Мінливість, що росте|зростає|, і ворожість жорсткого зовнішнього середовища|середи| означає, що всі организації| в світі пред'являють все більш високі вимоги до своїх керівників|. Так, зокрема, вони повинні стати умілішими у обігу з|із| непередбачуваним майбутнім. Як мовиться: "Незмінно тільки|лише| постійність|незмінність| змін". Менеджери повинні розвинути в собі установки, здібності і уміння, які дозволять їм чітко і ефективно здійснювати управління у наступаючі|наставати| роки.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

І. Основна література

1. Гіл Чарльз ВЛ. Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобально­му ринку / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук. – К.: Вид-во Со­ломії Павличко «Основи», 2001. – 856 с.

2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. – СПб: Питер, 2006. – 1088 с.

3. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело Лтд, 1994. - 740 с.

4. Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича , А.И. Майзеля. – СПб: Питер, 2001. – 576 с.

5. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.Н. Баржена, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. –СПб: Издательство «Питер», 2000. – 624 с: ил.

6. Міжнародний менеджмент. Навчальний посібник / Білозубенко В.С., Озаріна О.В., Семенов А.А.; за ред. проф. О.Б. Чернеги. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 592 с.

7. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / В.С. Білозубенко, О.В. Віноградова, Г.В. Гейер; за ред.. проф.. О.Б. Чернеги. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2004. – 474 с.

8. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Тумарова Т.Г., Эпштейн М.З. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.

Іі. Додаткова література

9. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

10. Анцупов А.Я., Шипилов A.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – М: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.

11. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 795 с.

12. Василенко В А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посібник. – Київ: ЦНЛ, 2003. – 420 с.

13. Велш Г.А., Шорт Д.Г. Основи фінансового обліку / Пер.з англ. О.Мінін, О.Ткач. – К.: Основа, 1997. – 943 с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Гардакрики, 2002. – 296 с.

15. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.-8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

16. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ., под. ред. Ю.И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

17. Зуб А. Т., Локтионов M.B. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001.– 752 с.

18. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 244 с.

19. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / Артемов О. Ю., Архипова Н. И. и др. – М.: ПРИОР, 2001. – 448 с.

20. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

21. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. И. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Учебник. Пер. с англ. – М., 2000.

22. Майер Дж., Олесневич Д. Міжнародне середовище бізнесу: Конкуренція та регулювання в глобальній економіці / Пер. з англ. – К.: Либідь, 2002. – 703 с.

23. Малишкін О.І. Фінансова звітність підприємства: Міжнародні та національні стандарти: Навч. посіб. / 2-е вид., доп. та виправ. – Суми: Університетська книга, 2001. – 158 с

24. Малькова Т.Н. Теория и практика международного бухгалтерско­го учета: Учеб. пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2001. – 336 с.

25. Международные бухгалтерские стандарты: Справ, пособие / Кураков Л.П., Емельянова Г.А., Иванова М.А. – М.: Гелиос АРВ, 2000. – 267 с.

26. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2000. – 264 с.

27. Олве Н. Г., Петри К. Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Доброволь­ского.– СПб.: Питер, 2005.– 320 с.

28. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування змін та реструктурізація підприємств. – К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2003. – 150 с.

29. Перар Ж. Управление международными денежными потоками. – М.: Финансы и статистика, 1998.

30. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Етика бізнесу: Навч. посіб. – 2-е изд. – М.: 2001. – 280 с

31. Принятие решений под влиянием несущественной информации // Стратегии. – 2003. – №39. – С.45.

32. Реструктуризация предприятий и компаний / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

33. Рогач О. Міжнародні інвестиції: Теорія та практика бізнесу транснаціональних корпорацій: Підручник. – К.: Либідь, 2005. – 720 с.

34. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 456 с.

35. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.

36. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

37. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебн. пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 208 с.

38. Уваров А., Пятибратов С. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. – М., 2001. – 438 с.

39. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.

40. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

41. Электронный обмен коммерческими н финансовыми данными. Техно­логия электронных коммуникаций. Т. 15. – М.: СП «Эко Тереидз», 1993. – 114с.

42. Энг М.В., Лис Ф.А., Мауер Л.Дж. Мировые финансы. Пер. с англ. – М.: ООО Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1998.

43. Wissema H. Driving through red lights: How warning signals are missed or ignored // Long range planning. – Oxford etc., 2002. – Vol. 35, N 5. – pр. 521-539.

Ііі. Нормативні матеріали мон і ДонНует імені Михайла Туган-Барановського

44. Вища освіта України і Болонський процес // Навчальна програма. – Київ – Тернопіль: Вид-во ТДПУ ім. В.Гнатюка, 2004. – 18 с.

45. ІСУЯ 7.5.1 – 03.01/УН “Загальні вимоги до організації процесу проведення навчальних занять”.

46. ІСУЯ 7.5.1 – 03.02/УН “Загальні вимоги до організації методичного забезпечення виконання індивідуальних завдань з дисциплін”.

47. ІСУЯ 7.5.1 – 03.03/УН “Загальні вимоги до організації виконання індивідуальних завдань”.

48. ІСУЯ 7.5.1 – 03.04/УН “Загальні вимоги до організації СРС”.

49. ІСУЯ 7.5.1 – 03.05/УН “Загальні вимоги до організації НДРС”.

50. ІСУЯ 7.5.1 – 03.07/УН “Загальні вимоги до організації поточного контролю”.

51. ІСУЯ 7.5.1 – 03.08/УН “Загальні вимоги до організації підсумкового контролю”.

* Leverage (англ.) – соотношение между составными частями чего-либо (например, капитала); средство воздействия; система рычагов; сила, воздействие.

* Ромб представляет собой взаимосвязанную систему определенных факторов повышения конкурентоспособности (в т.ч. издержки производства, издержки обращения, взаимодействие различных подразделений и служб в рамках компании).

* В 2001 г. приблизительно 80 тыс. международных компаний имели около 850 тысяч зарубежных филиалов.

* Hedge (англ.) – ограда; ограждать.

* Revaluation (англ.) – переоценка, ревальвация.

* От англ. lead – опережение, опережать; lag – отставание, отставать

* Обычно используются два вида лимитов: дневной (daylight) и ночной (overnight).

124