4. . Мотивационный характер систем компенсации за труд

Системы компенсации за труд, которые носят мотивационный характер, делятся на, так называемые, традиционные и нетрадиционные.

Все составляющие традиционной системы компенсации сообщаются работнику заранее при найме на работу. Эта система мотивирует выполнение производственных заданий или должностных обязанностей только в оговоренных контрактом объемах и не стимулирует повышение производственной активности. Размер денежного вознаграждения, получаемого сотрудником от организации, остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного времени, а центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из работников организации.

В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос рекомендуется решать по следующему алгоритму: описание рабочих мест; классификация рабочих мест; анализ рынка труда; определение цены рабочего места; установление заработной платы. Результаты решения задачи определяются не только производственными характеристиками организации , но и законодательно-правовыми актами, а также другими факторами, например, географическим положением, что для организаций связи имеет немаловажное значение.

Достоинства «традиционной» системы компенсации очевидны. Эта система учитывает особенности самой организации и отдельного работника, а также рынок труда. Управление и администрирование этой системы связано с низкими издержками. Основным ее недостатком является то, что она не всегда четко устанавливает связь размеров вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности организации в целом, что, как уже отмечалось, практически не стимулирует работника к повышению производительности и качества труда. По этой причине в настоящее время многие организации сочетают хорошо зарекомендовавшую себя «традиционную» систему компенсации с так называемыми «нетрадиционными».

В нетрадиционных системах компенсация за производственную деятельность зависит и от результатов деятельности каждого работника, и от результатов деятельности организации в целом. Эти системы могут быть построены, как:

• системы переменной заработной платы;

• групповые системы заработной платы;

• системы платы за знания и компетенции.

11.5. Системы переменной заработной платы

Системы переменной заработной платы стали возникать довольно давно. Самая известная из них – сдельная оплата труда существует уже много веков. Достоинство этой системы – в непосредственной связи между результатом трудовой деятельности и вознаграждением за нее, что, безусловно, ценится самими работниками. Для организаций эта система, с одной стороны, может быть привлекательной, поскольку составляющая эксплуатационных расходов – трудовые затраты – величина переменная, что снижает финансовый риск организации. С другой стороны, работники, заинтересованные в объемах производства, далеко не всегда заботятся и о качестве произведенной продукции или услуги. Поэтому организация должна создать дорогостоящую систему контроля произведенной продукции или услуг, что приводит к увеличению издержек. Кроме того, использование системы исключительно индивидуальной заинтересованности в результатах труда имеет еще один отрицательный побочный эффект в виде отсутствия коллективной мотивации в улучшении результатов работы организации и ее структурных подразделений.

Для стимулирования работников отделов продаж рекомендуется использовать также давно известную систему комиссионных, устанавливающую прямую зависимость величины вознаграждения от объема продаж. Существуют несколько методов установления комиссионных выплат, использование которых в конкретном случае зависит от целей организации, особенностей реализуемой продукции или услуг, специфики рынка и других факторов. Наиболее популярными в настоящее время являются следующие методы:

• Фиксированный процент от объема реализации. Используется в случае, когда организация заинтересована в увеличении общего объема продаж в стоимостном выражении без дифференциации по видам продукции или услуги;

• Дифференцированный процент от объема реализации в зависимости от вида продукции или услуги. Используется, когда организация заинтересована в продаже определенного вида продукции или услуги;

• Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Используется в случае, когда интерес представляет количество проданных единиц, например номеров мобильной телефонной связи;

• Фиксированный процент от маржи по контракту. Используется в случае, когда невозможно увеличить количество продаваемых единиц продукции или услуги и единственный способ максимизировать прибыль – это увеличение цены продаваемой единицы;

• Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Используется в случае, когда руководство заинтересовано в стабильности работы организации в целом;

• Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Используется для стимулирования работников отдела продаж заключать контракты с выгодными для продавца условиями платежа, что имеет значение при сложностях со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

В реальных условиях могут одновременно использоваться несколько методов комиссионных выплат.

Системы переменной заработной платы предусматривают также возможность выплаты премий. Организация может установить два вида премии:

• по результатам работы организации в целом. В этом случае годовой премиальный фонд распределяется между сотрудниками по принятой в организации схеме в зависимости от занимаемых должностей;

• по результатам работы каждого сотрудника или иначе индивидуальное премирование. Наиболее распространенным способом формирования индивидуальной премии является следующая схема. В начале года каждому сотруднику устанавливается размер планируемой годовой премии, как процент от заработной платы или оклада. Причем, чем выше должность, тем выше этот процент. В конце года при подведении итогов для каждого сотрудника возможен один из трех вариантов:

если сотрудник выполнил свой личный годовой план на 100%, то он получает премию в запланированном объеме;

если сотрудник перевыполнил свой личный годовой план, размер премии увеличивается;

если сотрудник недовыполнил свой личный годовой план, размер премии уменьшается или она вовсе не выплачивается.