6.3. Формирование должностей и подразделений.

После разделения задач деятельности на задание можно приступать к формированию системы должностей. При этом часто возникает необходимость объединить отдельные задания в единую должность. Сделать это можно централизованным либо децентрализованным способами.

Централизованный способ объединения заданий для формирования должности заключается в следующем: однотипные задания, возникающие в различных задачах, передаются одному исполнителю.

Например, на одного исполнителя технического секретаря возлагается регистрация всей входящей информации, на другого исполнителя – ответы на того, какого рода информация интересует тех, кто звонит и т.д. Результатом такого подхода к формированию должностей является то, что исполнитель специализируется на выполнении одного (или нескольких) однотипных заданий, что часто за счет углубления специализации приводит к повышению производительности труда. Недостатком централизованного подхода к формированию должностей может быть то, что работник, выполняющий слишком однотипные операции теряет интерес к работе, начинает воспринимать ее как рутинную, монотонную, мешающую ее проявить свои творческие способности, усовершенствовать процесс труда. Такой работник может быстро утомляться, производительность труда в этом случае может не расти, как это можно было бы предположить при высокой степени специализации, а, наоборот снижаться. Это следует знать и по возможности избегать при формировании должностных обязанностей, возлагаемых на одного работника.

Альтернативой централизованному является децентрализованный способ формирования деятельности. Суть его заключается в том, что за должностным лицом закрепляются различные задания, т.е. рабочее место по сравнению с первым способом формирования оказывается многофункциональным. Например, одному работнику вменяется в обязанности регистрация входящих документов, ответы на телефонные звонки, ведение учета документации – и все это в определенной сфере деятельности предприятия, другой работник выполняет те же функции, что и первый, но в другой сфере деятельности предприятия. Преимуществом этого подхода является то, что работник может переключаться на разные виды деятельности и поэтому ему психологически легче выполнять свои обязанности. Но крайняя степень децентрализованного способа также нежелательна, т.к. работник может не стать специалистом высокой квалификации во всех видах своей деятельности, либо ему будет трудно постоянно переключаться на новые виды работ, особенно, если они достаточно разнообразны. Выбор способа формирования должностей лежит на предпринимателях, руководстве предприятия, заметим лишь, что, формируя должности, в основном следует рассчитывать на «среднего» работника, хотя возможны из этого правила исключения.

После определения, какие задания, операции должны выполняться работником, занимающим определенную должность нужно разработать должностную инструкцию, которая позволит работнику понять, что от него требуется, каким критериям должен соответствовать его знания и умения, чего ожидает от него руководство.

Таким образом, должностная инструкция должна способствовать достижению следующих целей:

• оказать информационные условия для эффективной работы исполнителя;

• способствовать достижению целей предприятия.

В общем виде должностная инструкция включает:

• характеристику роли данной должности в процессе деятельности предприятия;

• описание цели деятельности исполнителя;

• перечень выполняемых задач и вопросов компетенции исполнителя;

• требования к должностному лицу.

Следовательно, изучив должностную инструкцию, исполнитель должен:

• знать свои личные задания (перечень заданий);

• знать непосредственных руководителей;

• знать чего от него ожидает руководитель работ;

• знать сотрудников, состоящих с ним в непосредственном контакте;

• иметь возможность сравнивать сложность и тяжесть своей работы с работой других сотрудников, а также оплату своего труда и оплату труда других сотрудников, особенно, выполняющих аналогичную работу.

Отметим, что последние условия в настоящее время не всегда выполняется, что может привести к снижению мотивации работников, недовольству, домыслам относительно оценки своего труда по сравнению с оценкой труда других работников.

Следует учесть, что одновременно с разработкой должностных инструкций нужно разработать также порядок замещения должностей. Цель этих действий – быть готовым к тому, что кто-то из работников может заболеть, уволиться, не справиться со своими обязанностями. Для того, чтобы достичь своей цели следует, во-первых, стремиться принимать работников на длительный срок, так как более опытный работник может освоить другую профессию в более короткий срок, во-вторых, следует заранее предусмотреть систему временного совмещения должностей.

Подразделения предприятия создаются путем объединения отдельных должностей с однотипной сферой деятельности. Для обеспечения взаимодействия руководителей и исполнителей, а также подразделений между собой должна быть разработана система управления.

Основные требования к системе управления:

• четкость и непротиворечивость целей;

• разграничение линейного, функционального, проектного руководства;

• обоснованное количество уровней управления;

• четкое определение власти и ответственности.

Используя существующие методы проектирования организационных структур (метод аналогий, метод структуризации целей, экспертно - аналитический метод, метод моделирования), на предприятии формируется организационная структура, соответствующая целям деятельности, специфики внешней и внутренней среды.