33) Влияние и власть в менеджменте, формы власти.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Власть - это возможность влиять на поведение других.
Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
32) Руководитель организации и лидер: определение, различия.
31) Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления. Их преимущества и недостатки.
Линейная структура управления
Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Преимущества линейной структуры управления:
Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Перегрузка информацией.
Затруднительные связи между инстанциями.
Концентрация власти в управляющей верхушке.
Особенности линейной структуры управления:
Эту структуру используют в малом бизнесе.
Является обязательным элементом всех видов структур.
Функциональная структура управления Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Преимущества функциональной структуры управления:
Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.
Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры управления:
Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
Особенности функциональной структуры управления:
Функциональная структура не получила распространения в практике управления.
Может быть использована лишь в малом бизнесе
Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Руководство функциями осуществляет вице-президент.
Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
Особенности линейно-функциональной структуры управления:
Является наиболее распространенной.
Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
30) Современные подходы в построении структур управления. (проектная и матричная структуры).
30) Современные подходы в построении структур управления. (проектная и матричная структуры).
28) Контроль в системе управления, виды, этапы, эффективность.
18) Общие правила постановки целей. Свойства целей, понятие дерево делей, примеры постановки цели.
Одна из центральных и ключевых задач менеджмента предприятия – это выработка цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия.
Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без их выявления, соотношения, средств достижения, оценки эффективности и путей достижения нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.
Свойства целей: при формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость. Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды. Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной.
Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость. Требования к целям:
Во – первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.
Во – вторых , цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.
В – третьих , цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.
В – четвертых , цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия.
В – пятых , цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.
В – шестых , цель должна быть измеряемой.
С точки зрения измеряемости цели, важно знать:
- что измерить;
- как измерить;
- конкретные функции измерения;
- каковы издержки измерения;
- обеспеченность методологической и информационной базы данных;
- выбор конечных критериев ( показателей ) для измерения.
Измеряемость цели позволяет определить соотношение цели и достигнутых результатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта:
1. Конечный результат не только близок, но и превосходит поставленную цель.
2. Конечный результат не соответствует поставленной цели.
3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
Дерево целей – иерархическое визуальное представление целей, принцип, при которой главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.
Главная цель – это то, что мы хотим в результате, наш финиш, наше успешное реализация поставленной цели. Цели 1, 2, 3 … — второстепенные цели, способствующие реализации главной цели, естественно и чтоб второстепенные цели реализовать – возможно, придется еще выполнить, на иерархию ниже, — цели a и b. Причем второстепенные цели – могут быть как составляющие для достижения главной цели (без их успешного выполнения – никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись, но не желательно).
Такой вид задания целей – очень хорошо подходит построения жизненных ориентиров, очень больших, глобальных для всей своей жизни, жизненной миссии. Для задач – однодневок – не подходит, как и для мелких пусть и нужных целей.
