Оперативный контролинг

Его цель – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затрат и прибыли. Временной горизонт - до 1 года.

Основными подконтрольными показателями являются:

- рентабельность капитала;

- производительность;

- прибыль;

- степень ликвидности и др. показатели.

Система оперативного контролинга также используется для реализации мер по недопущению кризисного состояния.

Методы и инструменты, применяемые в контролинге

1) Gap (анализ стратегических люков).

Относится к классическим инструментам долгосрочного планирования.

Сущность метода в том, что анализируются отклонения желательного развития от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин (рентабельность, прибыль, оборот и другое).

При этом предполагается, что выбранная политика остается неизменной.

Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины желаемого развития отклоняются от ожидаемого, то возникает, так называемый, стратегический люк.

Если такой люк вовремя не закрыть, то предприятие не может гарантировать своего существования в долгосрочной перспективе.

Таким образом, анализ служит основой при выработке стратегий, направленных на ликвидацию стратегических люков.

Недостатком этого метода является ограничение в использовании как инструмента контролинга, в случае, когда ситуация снаружи (на рынке) нестабильна.

2) Анализ конкуренции.

Для формирования собственной конкурентной стратегии, предприятию необходима информация о состоянии рынка, ее основных конкурентах и т.д.

Основными критериями оценки могут быть следующие:

а) на уровне предприятия:

- доходность;

- финансовый потенциал;

- стратегические цели;

- инвестиции;

- ресурсы;

- организация.

б) на уровне рынка:

- ассортимент продукции;

- рыночная позиция;

- рыночная доля;

- рост рынка;

- оборот;

- соотношение цена/качество;

- сервисные услуги и т.д.

в) на уровне производства:

- мощность;

- гибкость;

- инновации;

- сроки поставки;

- НИОКР;

- качество;

- производительность;

- ноу-хау.

г) на уровне персонала:

- квалификация руководства;

- квалификация профессионалов региональных служб;

- квалификация сотрудников внутренних служб;

д) на уровне используемых материалов:

- качество сырья;

- цены;

- качество.

Для сравнения выбирают от 3 до 5 наиболее важных для предприятия конкурентов, и с помощью оценочной шкалы производится экспертная оценка. (например, +,=,-)

Использование данного метода позволяет

- выявить собственные сильные стороны,

- устранить слабые стороны,

- выявить потенциал успеха,

- выявить цели конкурента,

- обнаружить опасности.

3)Портфолио-анализ.

Позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию стратегического мышления, повышает качество планов и взаимодействия руководства структурных подразделений, повышает уровень межфункциональной координации.

Портфолио-анализ предполагает выделение стратегических бизнес-единиц, их анализ по отдельности. Стратегические бизнес-единицы – это продуктовые группы с однородными программами продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

СБЕ действуют в стратегических сегментах бизнеса, которые представляют собой продуктово-рыночную комбинацию самостоятельной стратегии развития.

Критерии для анализа продуктовых групп – портфель «рост рынка-доля рынка». В коммерческой практике есть следующие модели и методы портфолио-анализа:

- матрица Ансоффа;

- матрица конкуренции по Портеру;

- матрица Бостонской Консалтинговой группы.

Пример использования портфолио-анализа в глобальных закупках:

Глобальные закупки – системные, ориентированные на мировой рынок международно-закупочные мероприятия, которые проводятся через представителей иностранных поставщиков или через собственные закупочные организации, офисы или альянсы за границей. Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, который на начальном этапе вызывает возникновение дополнительных издержек, поэтому может рассматриваться как инвестиция.

Типичные цели глобальных закупок:

- снижение затрат;

- допуск к новым технологиям;

- открытие новых рынков;

- конкуренция;

- создание новых рабочих мест.

Портфолио:

1)Если в центре внимания – затраты (на з/п приходится достаточно большая доля общих затрат), то можно пользоваться портфолио «объемы снабжения – з/п». Объекты с высокой составляющей затрат на з/п и бОльшим объемом снабжения подходят для глобальных закупок.

2)«Стратегии и жизненный цикл продукта». Если в центре внимания – сроки выхода товара на рынок и возможности обновления продукта (для реализации этого требуется продолжительное время), то используют «сроки поставки, жизненный цикл товара, критерии дифференциации». С увеличением жизненного цикла продукта выход-обращение к поставщикам, которые могут предложить конкурентоспособную цену, следовательно, будут более низкие издержки.

3)»Коплексность технологии и уровень специализации». Если в центре – снабжение технологиями, а поставщики помогают в разработке специфических технологий, то объекты для глобальных закупок определяются с помощью критериев специализации и комплексности. Ассортимент группы с низким уровнем специализации и низкой комплексностью подходят для глобальных закупок.