8) Мониторинг.

Относится ко всей финансово-хозяйственной деятельности, включает:

- отслеживание процессов, протекающих на предприятии в режиме реального времени;

- составление оперативных отчетов о результатах работы за короткие промежутки времени;

- сравнение целевых результатов с фактическими.

На основании собранной информации переходим к контролю.

7) Контроль

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, контролинг нацелен на будущее. В контроле важна процедура предварительного контроля, в которую входит:

- контрольцелей;

- контроль прогнозов;

- контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми результатами;

- контроль ограничений.

ЛЕКЦИЯ (18 октября 2012)

Виды контролинга

Контролинг как система управления, включает 2 аспекта:

1. Стратегический контролинг («делать правильное дело»)

2. Оперативный контролинг («делать дело правильно»)

Параметры	Стратегический контролинг	Оперативный контролинг
1. Назначение	Выработка целей и задач	Способы достижения целей и решения задач
2.Цели	Обеспечение выживаемости, проведение антикризисной политики, поддержание потенцтала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
3.Основные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; ответственность за стратегическое планирование; разработка альтернатых стратегий; определение внешних критических и внутренних критических условий, лежащих в основе стратегических планов; определение узких мест; определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; сравнение плановых и нормативных и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений ; анализ экономической эффективности.	Руководство при планировании и разработке бюджета; определение узких мест для тактического управления; определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; сравнение плановых или нормативных показателей с фактическими, а так же сравнение подконтрольных результатов и затрат; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.
4. Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха: - доля рынка; - рост рынка; - управление рисками и т.д.	Прибыль, рентабельность и т.д.
5. Временной горизонт (период)	Средний и долгосрочный период	Краткосрочный
6. Иерархия	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
7. Неопределенность	Существенно выше	Существенно ниже
8. Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурировано
9. Необходимая информация	Информация из внешней среды	В бОльшей степени информация самогО предприятия
10.Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
11.Степень детализации	Невысокая степень детализации	Относительно большая степень детализация

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Анализ внешних факторов	Анализ внутренних факторов
1)Анализ рынка капитала	1)Анализ маркетинга
2)Анализ рынка сырья и материалов	2)Анализ технических и технологических ресуров
3)Анализ конкурентов	3)Анализ людских ресурсов
4)Анализ рынка технологий	4)Анализ НИОКР
5)Анализ рынка труда	5)Анализ выпускаемой продукции
6)Анализ экологии	6)Анализ финансового состояния
7)Анализ социально-политической сферы	7)Анализ существующей орг.структуры
8)Анализ экономико-политической сферы	8)Анализ территориального расположения

Исходя из приведенного, инструментами стратегического контролинга являются:

1) сбалансированная система показателей;

2) установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности;

3) анализ конкуренции;

4) анализ портфеля заказов;

5) анализ потенциала компании;

6) кривая жизненного цикла;

7) управление издержками;

8) управление качеством;

9) акционерная стоимость;

10) моделирование бизнес-процессов

Требования, которые применяются при определении системы подконтрольных показателей:

1) Объем показателей должен быть ограничен;

2) Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом и по его подразделениям;

3) Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (за 5 лет);

4) Должны иметь характер раннего предупреждения;

5) При выборе показателей необходимо обращать внимание на сопоставимость (с прошлым периодом; с другими предприятиями отрасли; с данными бенч-маркинга).

В настоящее время нет жестких рамок к временным периодам.