4.Анализ объема заказов.

Цель анализа: регулярное отслеживание заказа и повышение его значений. Для этого служба контролинга ежемесячно или ежегодно рассчитывает средний объем заказов. При анализе объема заказов заказы сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказов должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение нарушено, значит проблемы со сбытом. Увеличение размеров организации влечет, как правило, увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов растет быстрее, чем крупных, производственный результат снижается. Временные затраты на обработку и оформление любых заказов примерно одинаковы, поэтому мелкие заказы создают бОльшую нагрузку в сфере управления и сбыта.

5.Анализ величин в точке безубыточности.

С 30-х гг. 20-го века.

Имеются 3 графика:

1-FC (постоянные издержки);

2-выручка или доход;

3-VC (или ТС) (переменные или общие издержки).

6. Анализ отклонений.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета. Отклонение плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостным, орг.структуры (места возникновения затрат), временным.

Виды отклонений:

1)абсолютное – разница одной величины и другой. Сложившееся положение вещей между планом и фактом.

2)относительное – отношение одной величины к другим, %. Чаще всего относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю/параметру.

3)селективное – сравнение контролируемых величин во временном разрезе. Сравнение величин за определенный период текущего года с тем же периодом предыдущего года может быть информативнее сравнения с предыдущем месяцем или периодом рассматриваемого планового периода.

4)отклонение во временном разрезе – сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода.

5)кумулятивное – суммы, исчисленные нарастающем итогом (кумулятивные суммы) и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды и возможную разницу к концу планового периода (обычно года).

Для определения отклонений необходимо использовать признак веса по определенным критериям.

Функционал контролинга в логистике.

В системе контролинга в логистике очень важна роль учета затрат, для определения которого обычно применяется система управленческого и бухгалтерского учета. Необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие затраты вообще возникают? (учет видов затрат)

- где возникают? (учет мест возникновения затрат)

- сколько стоит продукт или услуга? (учет носителей затрат)

Процедура построения и функционирования системы контролинга в логистике включает следующие этапы:

1. Определение и четкая формулировка целей деятельности и задач компании в разрезе стратегического, тактического и оперативного планирования.

2. Отражение целей бизнеса компании в системе конкретных показателей функционирования (показатели эффективности основных бизнес-процессов).

3. Разработка системы управленческого учета, методов оценки и расчета показателей планирования производственно-финансовой деятельности компании.

4. Регулярный контроль фактических значений показателей на основе организации управленческого и бухгалтерского учета.

5. Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых/нормативных/стандартных.

6. Принятие на основе анализа управленческих решений для минимизации отклонений фактических от плановых

Задачи функционала контролинга в логистике:

1)Разработка и внедрение ССП, оценки эффективности логистической деятельности (KPI);

2)Реализация процедуры бенч-маркинга для стандартизации KPI.

3)разработка отчетных форм;

4)Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов К.

5)Анализ разрывов KPI и регулирование/устранение отклонений фактических значений от плановых;

6)Разработка и ведение IT и системы поддержки и принятия управленческих решений.

Основная процедура контролинга в логистических системах похожа на контроль параметров в технических системах и процессах. Сам процесс выработки управленческих решений заключается в постоянном и периодическом сравнении заданных (базовых/стандартных) характеристик и параметров с текущими значениями этих параметров. Сложность такого сравнения в том, что многие показатели и характеристики носят качественный характер. Процедура контроля параметров логистики должна быть направлена на реализуемый процесс: какая-либо логистическая функция (процедура выполнения заказов и т.д.) или функциональная операция (снабжение, производство, дистрибьюция).

Вход процесса контролинга в компании – планы, нормативы, стандарты, которые составляют так называемую настройку логистической системы. Реализуя заданную настройку, логистический персонал сталкивается с влиянием внешней среды (налоги, тарифы) и изменениями в параметрах внутреннего состояния самой ЛС. Эти изменения влекут отклонение параметров от заданной настройки, что определяется в блоке мониторинга и контроля. По итогам мониторинга вырабатывается соответствующее корректирование воздействия.

Логистическое планирование

↓

Логистическая стратегия

↓

ССП

↓

Контур контролинга в логистике

{Блок контроля и мониторинга (сравнение фактических и плановых показателей)

-базовые показатели (планы + стандарты KPI)

- фактические показатели (отчеты о фактических KPI)}

→ Система поддержки управленческих решений

→ База данных логистических операций (нормативы затрат ресурсов на логистические операции)

Т.о. центральное звено – система мониторинга. Сравнение производится на основе данных периодической отчетности, докладов персонала и аудита.

Типичная информация для мониторинга.

- операционные логистические издержки (общие и по отдельным функциям и по звеньям ЛС);

- о состоянии запасов;

- использование бюджета на логистику;

- об уровне качества логистического сервиса;

- производительность инфраструктуры и др.

Мониторинг может осуществляться как вручную персоналом логистики, аудиторами и консультантами, как и с помощью IT.

Для оценки эффективности функционирования логистической системы необходимы процедуры измерения результатов решений. Они имеют 2 аспекта:

1. Установление определенной системы мер;

2. Непосредственное измерение результата принятия управленческих решений.

Этот процесс зависит от целей управления, набора логистических функций и операций, времени контроля и мониторинга. Часто результаты измерений усредняются за определенный период времени. Для большинства логистических систем этот набор измерителей базируется на ключевых показателях эффективности (KPI):

- степень удовлетворения потребителей в отношении качества логистического сервиса

- эффективность использования инвестиций в логистическую инфраструктуру

- полные и операционные логистические издержки

- длительность логистических циклов

- производительность или продуктивность элементов инфраструктуры и персонала.

Характеристика измерителей эффективности логистических решений:

Измеритель/состав.показателей:

1. Качество логистического сервиса для потребителей:

- обеспечение выполнения заказов точно к указанному сроку;

- полнота удовлетворения заказов;

- точность выполнения параметров заказа;

- информационная и коммуникационная надежность;

- точность и своевременность;

- количество возврата товара;

- отсутствие запасов;

- стабильность тарифов;

- наличие жалоб потребителей;

- доступность запасов.

2) использование инвестиций в логистическую инфраструктуру:

- скорость и число оборотов запасов;

- средний уровень запасов;

- возврат на инвестиции в основные фонды

- использование инвестиций в транспортный парк, складскую инфраструктуру, технологическое оборудование, информационную систему

3) Общие и операционные логистические издержки:

- общие логистические издержки;

- затраты на логистическую поддержку производства, внутреннюю и внешнюю транспортировку, грузоперевозку и складирование;

- затраты, связанные с процедурами заказов;

- затраты на управление запасами;

- ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (возвраты, потери продаж).

4) Длительность логистических циклов:

- время выполнения заказа;

- длительность составляющих цикла заказа;

- длительность пополнения запасов;

- длительность обработки заказа потребителем;

- длительность доставки заказа потребителю;

- длительность подготовки и комплектации заказа;

- длительность производственно-технологического цикла;

- длительность цикла подготовки отчетов;

- длительность цикла закупки продукции;

5) производительность, продуктивность или ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала:

- количество обработанных заказов в единицу времени;

- грузовые отправки на единицу складских мощностей и на единицу грузовместимости ТС;

- отношение типа вход/выход для динамики выпуска продукции и документооборота;

- удельные операционные логистические издержки на единицу инвестированного капитала;

- удельные общие логистические издержки на единицу производимой продукции;

- затраты в дистрибьюции на единицу продаж.

Формирование организационной структуры управления компанией:

- линейная орг. структура;

- линейно-штабная орг. структура;

- дивизиональная (аспекты дивизионов) орг. структура;

- функциональная орг. структура;

- матричная орг. структура;

- проектное и процессное ориентирование.

Служба контролинга:

На небольших предприятиях вопрос о создании самостоятельной службы контролинга не стоит. Основные функции контролера выполняет либо руководитель фирмы, либо его зам.

Средние по размерам фирмы, также не имеют самостоятельной службы контролинга – функции контролера выполняет сотрудник отдела учета (бух.учета/фин.учета), который подчинен коммерческому или генеральному директору.

В крупных предприятиях целесообразно создавать службу контролинга:

Плюсы:

- появится конкретное лицо, которое отвечает за результаты работы;

- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредоточена в одном месте и ее можно оперативно получать;

- возможность быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета, отчетности по подразделениям -> облегчает компьютеризацию процессов управления;

- планы всех подразделений будут лучше сформированы и проверены на правдоподобность;

- снижение тенденции к изоляции подразделений;

Минусы:

- придется изменить устоявшуюся орг. структуру управления;

- проблемы с подразделениями, у которых будут изъяты отдельные функции и добавлены дополнительные;

- сложность в подборе кадрового состава;

- опасность чрезмерного усиления влияния службы контролинга на другие подразделения, следовательно, недовольство коллектива.

Формирование ССП (Система сбалансированных показателей)

ССП – инструмент управленческого контроля и реализации стратегии компании.

ССП (Каплан, Нортон).

Карта ССП – для преодоления 4 основных барьеров:

1. Видения перспективы (из-за недостаточно полного отражения стратегии в оперативном управлении компании сама стратегия остается непонятной);

2. Человеческий фактор (сложности в соединении стратегии с целевыми показателями и системами мотивации сотрудников);

3. Ресурсы (сложности соединения стратегии с оперативным планированием бюджета);

4. Управления (контролинг результатов, концентрируюется на оперативном уровне, поэтому контролинг стратегии не проводится, либо проводится в недостаточной степени)

ССП призвана создать баланс между показателями:

- долгосрочными и краткосрочными;

- монетарными и немонетарными;

- стратегическими и оперативными;

- внешние и внутренние воздействия;

- баланс между предшествующими и последующими индикаторами.

ФИНАНСЫ – для оценки экономических результатов, достигнутых в результате деятельности подразделений компании.

Задачи:

- увеличение поступления денежных средств за реализацию, продукцию и услуги;

- увеличение прибыли;

- увеличение собственного капитала.

В категории поздних индикаторов: оборотные затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность, налоговые доходы, налоговые расходы, поток денежных средств, cash flow, инвестиции, нераспределенная прибыль, рентабельность совокупного капитала.

Ранние индикаторы: спектр производимых продуктов, ЖЦ продуктов, технологический потенциал, клиенты, рыночный потенциал.

Часто показатели финансов относят к показателям поздних индикаторов.

Связаны с 3 другими блоками.

Несоблюдение сроков поставки (блок «внутренние процессы») создаст негативное воздействие на оборот («финансы») из-за недовольства клиентов («клиенты»).

КЛИЕНТ (=РЫНОК)

Концентрирование на выходе продукта на рынок, то есть на клиента.

Поздние:

удовлетворенность клиента, преданность клиента, успехи при приобретении новых клиентов, рентабельность клиентов, продвижение товаров на рынке, увеличение рыночной доли по секторам, поступление новых заказов, рекламации, объем продаж в стоимостном и натуральном предложении, рост объемов продаж постоянным клиентам.

Ранние:

качество (наличие сертификата качества, свойства продуктов и услуг по обслуживанию, имидж марки и ее известность, имидж компании, организация путей сбыта, доля новых продуктов в обороте).

Задачи: увеличение объемов продаж на рынке, установление долгосрочных партнерских отношений, повышение статуса предприятия на рынке, удержание конкурентных позиций на рынке.

Для блока «клиенты» факторы воздействия на основные показатели выводятся из показателей отдельных подразделений компании.

ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

Организационно-технический уровень предпринятых процессов.

Цель – совершенствование бизнес-процессов

Задачи:

- снижение затрат на производство продукции;

- повышение качества изготовления продукции;

- уменьшение производственного цикла;

Поздние:

Затраты на выявление ошибок, доли необходимой доработки, доля заказа, которая отвечает требованиям и не нуждается в доработке, время простоев при производстве, технологическая себестоимость, производственные затраты по видам, технологический цикл производства, материало-, трудо-, энергоемкость.

Ранние:

Качество мест сопряжения внутри одного процесса или между несколькими, интеграция поставщиков товаров и услуг, гибкость производственных факторов (производительность оборудования, персонал, материалы), комплексность процессов (доля этапов процессов, объединение процессов в сеть, разветвление и цикличность процессов, количество занятых в процессе сотрудников).

ИННОВАЦИИ (=ОБУЧЕНИЕ)

Для дальнейшего развития и превращения предприятия в обучающую организацию.

Задачи:

- увеличение объемов продаж новых изделий;

- снижение сроков разработки новых изделий;

- затраты на разработку новых изделий;

- снижение трудо-, материало-, энергоемкости;

- увеличение характеристик предлагаемых изделий.

Поздние:

Показатели, связанные с персоналом (степень удовлетворенности персонала, текучесть кадров, производительность персонала); пригодность данной организации (существуют ли четко обозначенные зоны компетентности и процессы обеспечивающие рост); показатели, связанные с производимым продуктом (норматив наиболее удачных новых продуктов).

Ранние:

Показатели, связанные с персоналом (квалификация и повышение квалификации персонала, мотивация и т.д.); показатели, связанные с деятельностью предприятия (предпринимательская культура, технические и логистические параметры (возраст продукта, время между разработкой продукта и запуском его в серию, наличие портфеля патентов).

Блок «инновации» - долгосрочное ориентирование параметры - имеет особое значение для потенциала предприятия в будущем.

Чтобы измерить логистическую цепочку с помощью карты СП, необходимо, чтобы применяемые показатели подразделялись на 3 категории: сроки, затраты, качество. В ряде случаев + 4 категория: показатели, связанные с выходом продуктов на рынок.

При составлении карты СП – 2 условия:

- четкое определение мест измерения процесса (например, четко знать, между какими этапами будет измеряться);

- определение ответственных лиц, имеющих фактическое право принимать решения по организации и управлению.

Подчиненность показателя определенным блокам может интерпретироваться по-разному. Например, сроки поставок – в блоке «внутренние процессы» как индикатор эффективности процессов, а так же в блоке «клиенты» как величина воздействия на степень удовлетворенности клиента. Не имеет большого значения, в каком блоке приводится многократно повторяемый показатель. Важно оценить его влияние на реализацию стратегии и цели.

Многие показатели могут быть структурированы в 1 блок, т.е. они должны быть включены в те блоки, где оказывает наибольшее воздействие. Тем не менее, нельзя пренебрегать влиянием этих показателей на другие блоки.

Карта СП – не является инструментов измерения. Она служит для поддержки процессов управления развития стратегии компании. Карта СП не содержит предложений по проведению определенных мероприятий, а показывает фактическое положение дел и отклонения от желаемой цели.

Чтобы карта СП была эффективной – необходимо окружение, т.е. производимые продукты и услуги, которые становятся более комплексными благодаря новым техническим возможностям, увеличению потребности клиентов, конкуренции.

Усложняющаяся цепочка поставок: ЦП на основе SCOR-стандартов.

Тенденции к индивидуализации продукта + стремление к рационализации. Направлено на удовлетворение желания клиента получить индивидуальный продукт путем совместной работы с пересечением различных функций и по возможности без увеличения комплексности внутри предприятия.

Уменьшение ЖЦ продукта.

Предприятия больше ориентированы на процессы. Пересечение с отдельными функциями недостаточно.