4)Анализ потенциала.

Чтобы обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем, служба контролинга 1 раз в год проводит анализ потенциала, для этого устанавливаются важнейшие критерии оценки потенциала во всех функциональных сферах деятельности:

- широта ассортиментной программы;

- организация сбыта;

- обработка заказов;

- контроль затрат;

- логистика;

- производственное оборудование и технологии;

- программа продаж;

- гибкость при принятии решений;

- структура покупателей;

- распределение товаров в торговле;

- программа дополнительных услуг;

- загрузка мощностей;

- готовность к поставкам;

- региональная служба сбыта;

- реклама;

- инновационная способность.

Разработанный перечень критериев оценивается с рыночным лидером с помощью методов шкалирования По результатам анализ разрабатываются соответствующие мероприятия.

5.Swot-анализ.

6.Метод разрыва.

Идея метода: между целями, поставленными в ходе планирования и прогнозируемыми величинами фактический разрыв будет возрастать. При прогнозировании, фактические цели основываются на том, что разработанные мероприятия должны быть реальными. Причины разрыва - изменение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. Разрыв устраняется за счет реализации новых мероприятий.

1 – позитивный разрыв

2- негативный разрыв

*линия поставленной цели (как должно быть);

**прогнозируемая степень достижения целей будет реализована на основе возможностей и/или сильных сторон.

*** прогнозируемая степень достижения целей будет реализована на основе угроз и/или слабых сторон.

7.Метод разработки сценариев.

Сценарий – описание мысленно будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. При помощи сценариев делают заранее выводы о состоянии внешней среды и об изменениях рынка.

Для пояснения метода разработки сценария – модель воронки сценария. В процессе разработки обрабатывается количественная и качественная информация, форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся факторов влияния устанавливается трендовый сценарий. Учитывается возмущающие события, это может привести к изменению сценария. Разрабатываются также сценарии на случай, если развитие предприятия происходит по экстремальной траектории – альтернативрные сценарии.

Инструменты оперативного контролинга (ориентированы на количественные параметры).

1.Расчет маржинальной премии.

Цель: следить за тем, чтобы разница между доходом с оборота и издержками была максимальной.

Анализ эффективности мероприятий. Предметы анализа – группы продуктов, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на неэффективный, приносящий убыток объект, для последующего подбора мер по выводу этого объекта или коррекции для улучшения ситуации. Начисление величины маржинальной премии осуществляется по разным уровням:

-продукт;

-группа продуктов;

-продуктовый сегмент рынка;

-предприятие/компания в целом.

Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать ко всем мероприятиям и позициям – только наиболее значимым с учетом величины издержек.

2.Сравнительные расчеты

Ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам противопоставляется величина результата деятельности (доход, оборот). Этот подход базируется на предположении, что результаты предприятия не возникают сами по себе – в их основе определяются причинные факторы. В сравнительных расчетах используются относительные показатели:

Основной недостаток показателей: они требуют дополнительной интерпретации полученных значений, т.к. нет однозначной причинно-следственной связи.

3.АВС-анализ.